Accompagnement du Changement lors de projet d’intégration d’ERP Mai 2002 CFS

- 2 - Centre de compétences People CFS © 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All right reserved Comment optimiser le risque technique et les coûts ? Quelle architecture fonctionnelle et technique ? Comment coller au standard du produit ? Comment déployer l'ERP ? Quels partenariats ? Quelle organisation informatique après le lancement ? Quels enjeux et quelle ambition pour le projet ERP ? Quelles opportunités pour améliorer la performance de l'entreprise ? Quels impacts organisationnels ? Quel périmètre à couvrir ? Où investir d'abord ? Quelles compétences métiers demain ? Quelles compétences informatiques nouvelles ? Quel décalage par rapport à celles dont dispose l'entreprise aujourd'hui ? Quels redéploiements ? Quels types de programmes de formation ? Métier Ressources Humaines IT Le succès de l'installation d'un ERP réside dans l'équilibre que l'entreprise va se fixer entre trois types de préoccupations

- 3 - Centre de compétences People CFS © 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All right reserved D ’autant plus que nous sommes conscients des risques de dérive Facteurs de risques couramment observés èdérapages budgets / délais èfonctionnement "bancal" des nouvelles procédures èinadéquation sur les compétences requises par le projet èdécalage core system - besoins locaux èrejet de l'outil par les utilisateurs èobjectifs d'amélioration non atteints ècontenu des bases de données non maîtrisé èsystèmes de pilotage partiels ou non fiables Impacts potentiels un décalage significatif dans les projets entre un produit standard et un niveau élevé de personnalisation des applications "maison » une transformation de l'organisation par le système entraînant un décalage entre les fonctions existantes et cibles des changements d'organisation entraînant des besoins élevés en compétences nouvelles non identifiées de fortes disparités locales dans l'organisation et les règles de gestion existantes la nécessité de conduire le projet sous forte contrainte de délai un projet international dans une entreprise aux cultures pays fortes des difficultés à mobiliser les ressources internes nécessaires au projet des processus de décision insuffisamment réactifs

- 4 - Centre de compétences People CFS © 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All right reserved Définir l’ambition du projet et des indicateurs de succès 1 Ne pas sous-estimer la réalité du terrain Existant 2 S'assurer du soutien du management opérationnel et le “mettre en scène” 3 S’appuyer sur une masse critique d’acteurs pour conduire le changement 4 Combiner différents leviers d’intervention Communication/mobilisation Soutien déploiement Formation Adaptation compétences Assistance utilisateurs 5 Cible Nous avons identifié 5 principes d’actions incontournables

- 5 - Centre de compétences People CFS © 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All right reserved Agir pour combler les écarts A Contribuer à la pérennité des changements au delà de la phase d’implémentation Accélérer la mise en œuvre et l’appropriation Préparer le terrain B ÀÁÂ Mesurer la “hauteur de la marche” Ancrer le changement L ’accompagnement du changement dans un projet ERP s’appuie sur 3 grandes phases d’intervention

- 6 - Centre de compétences People CFS © 2002 Cap Gemini Ernst & Young - All right reserved Ancrage et déploiement des changements et des bonnes pratiques Cadrage et définition du dispositif d'accompagnement Mettre en œuvre et ajuster le plan d’action Assurer la cohérence d’ensemble des différents chantiers Assurer une veille terrain Démarche Objectifs Fixer la cible Caractériser l’impact du changement Dimensionner le dispositif d’accompagnement en conséquence Etudes d’organisation Formation Mise en œuvre des leviers Préparation au déploiement S ’assurer de la compréhension et de l’utilisation des nouveaux concepts Approfondir les bonnes pratiques S ’assurer de l ’adaptation de l ’organisation Mesurer le résultat PILOTAGE COMMUNICATION / MOBILISATION À Á Â La démarche d’intervention est telle que :