Philippe Coste Directeur du Développement International, IDATE

Présentation au sujet: "Philippe Coste Directeur du Développement International, IDATE"— Transcription de la présentation:

1 Philippe Coste Directeur du Développement International, IDATE
Les défis de la Transparence dans le secteur audiovisuel (OEA, 17 janvier 2003, Strasbourg) L’industrie audiovisuelle européenne est-elle au bord de la crise financière? Analyse comparée des stratégies des radio-télévisions de service public Philippe Coste Directeur du Développement International, IDATE

2 Le débat sur la “légitimité” du service public de l’audiovisuel en Europe
Dans un environnement devenu fortement concurrentiel, aujourd’hui s’intensifie en Europe le débat public sur la légitimité du « service public » de l’audiovisuel, la nature de ses missions spécifiques et, corrélativement , sur ses modalités de financement et l’étendu de l’effort que doit y consentir la collectivité. Dans les 6 pays étudiés, sont affirmés deux principales « missions de service public » :         - assurer une mission d’intérêt général à l’égard du public pouvant se résumer par le triptyque « éduquer, informer, divertir »,     - participer au renforcement de la cohésion nationale, en particulier en assurant un rôle d’intégration des diverses communautés régionales et culturelles.      A ces deux missions de base, s’ajoute souvent une responsabilité particulière assignée au service public, de soutien et d’impulsion à la création et au dynamisme du secteur audiovisuel national, tant dans une perspective culturelle qu’industrielle. Déjà dûment intégré dans la stratégie de certains groupes publics de l’audiovisuel, l’impératif de « transparence » paraît cruciale pour l’avenir de l’audiovisuel public: - Au cœur du débat sur le « service public » s’affirme aujourd’hui l’exigence croissante d’ « accountabiliity » -terme difficile à traduire en Français mais qui renvoie à la « responsabilité » au regard de l’usager et de la collectivité qui le finance…et dont le préalable est justement la « transparence ». - Pour affirmer leur « projet » propre et le légitimer, les « services publics » de l’audiovisuel doivent donc appuyer leur communication sur une vision plus précise des termes du débat et s’inscrire dans une perspective comparative, relevant d’un exercice de « transparence » portant tant sur les données de fait que sur les choix stratégiques.

3 Un poids toujours dominant du service public dans le paysage télévisuel européen : En termes d’audience: En terme économique:

4 Des moyens financiers inégaux reflétant un effort public très contrasté : Moyens financiers:

5 Quelles stratégies pour les groupes publics de l’audiovisuel en Europe (1)?
La question du “périmètre”: Le rôle privilégié dans l’économie de la production:

6 Quelles stratégies pour les groupes publics de l’audiovisuel en Europe (2)? Le développement de l’offre de programme: Le développement de cette offre , au-delà de la numérisation de « l’offre historique », veut s’inscrire dans une logique d’extension et d’adaptation du service public :  -  Les « thèmes » couverts par ces nouvelles chaînes concernent généralement des champs relevant des « missions de base » du service public. Il s’agirait donc avant tout de construire une « offre de service public » adapté au nouveau paysage audiovisuel, caractérisé par l’émergence de plates-formes numériques multi-chaînes et par la «segmentation » des publics. -   La stratégie de la BBC, elle, s’enrichit d‘une dimension complémentaire, à savoir la création de chaînes ciblant les différentes catégories d’age du public. L’objectif est ici de contre-carrer la tendance au « vieillissement » de l’audience des « chaînes historiques » de la BBC. L’effort de distribution sur les plates-formes multi- chaînes: S’appuyant en partie sur des obligations légales de « must carry », les groupes publics européens ont visé à assurer le développement de leur diffusion par celui de leur présence sur les plates-formes multi chaînes , d’abord réseaux câblés puis plus récemment services satellitaires et TNT.. L’implication précoce de certains groupes publics (RTVE, RAI, FTV) dans le développement de l’offre de services numériques satellitaires leur a permis de s’assurer, sur une base commerciale, une place relativement favorable dans ces bouquets.

7 Quelles stratégies pour les groupes publics de l’audiovisuel en Europe (3)? Des stratégies plus ou moins affirmées en matière de diversification   : Les groupes publics sont engagés à des degrés très divers dans des stratégies de diversification commerciale: Un premier niveau est celui résultant de la valorisation commerciale des droits et licences sur les programmes, qui concernent tous les groupes audiovisuel publics, qui ont généralement créé une structure ad hoc (ZDF Entreprises, RAI Trade,…). De même, les groupes publics ont pu « filialiser » leurs activités d’investissement dans la production (Bavaria, RAI Cinema,…). Un deuxième niveau est celui relevant d’une véritable stratégie de diversification commerciale s’appuyant sur une dynamique propre : c’est surtout la BBC qui a illustré ce type de stratégie. Le développement spectaculaire des activités commerciales de la BBC, qui en 2002 représente près de 1 milliard d’euros, soit 20% du CA du Groupe, a été rendu possible par la mise en place d’un dispositif juridique et comptable propre, qui permet de les « isoler » des activités de « service public » bénéficiant des recettes de la redevance. - Par ailleurs, les groupes audiovisuels publics ont généralement une vision commune de l’Internet qu’ils considèrent comme un outil leur permettant de mieux valoriser leurs programmes TV. Outre la promotion des programmes, Internet représente également pour ces groupes un outil marketing intéressant pour communiquer avec les téléspectateurs et recueillir leurs idées et opinions.

8 Quelles stratégies pour les groupes publics de l’audiovisuel en Europe (4)?
Le service public face aux défis de la TNT: Les chaînes de services public sont supposées jouer dans plusieurs pays un rôle moteur dans le développement de la TNT, ce qui s’accompagne d’une affectation de moyens financiers additionnels suivant différents schémas :  - Royaume-Uni : l’engagement pluri-annuel pris par le Gouvernement sur la période d’une augmentation de la redevance de 1,5% + inflation, vise à prendre en compte les besoins de financement de la BBC pour son développement en matière de TNT. - Suède : la nouvelle Charte royale entrée en vigueur en 2002 prévoit une augmentation de la redevance de 10% en trois ans, essentiellement dans le but de donner les moyens à SVT de financer son développement dans la TNT.   - Allemagne : l’augmentation de la redevance de 11% intervenue en 2001 prends en compte les besoins supposés de ZDF/ARD pour le déploiement de son offre de TNT. Aujourd’hui dans les débats en cours autour de la stratégie publique dans le déploiement de la TNT, émerge, au moins au Royaume-Uni et en Allemagne, une forme de « paradigme » : - Le déploiement de la TNT est une composante essentielle d’une politique d’ allocation optimale du spectre, - le passage au numérique hertzien est ainsi avant tout un processus nécessaire de « migration » de l’offre existante, - l’implication forte dans le déploiement de la TNT s’inscrit dans uns stratégie plus large du Service public visant à se déployer sur les diverses plates-formes numériques, - Les possibilités du numérique offrent au service public l’opportunité de mieux remplir ses missions de base et de continuer à couvrir l’ensemble des composantes de l’audience.