Table des matières Page Profil des entreprises……………………………………………….. 7

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2 Table des matières Page Profil des entreprises……………………………………………….. 7
Les dirigeants des PME québécoises et leurs attitudes à l’égard du marketing………………………………. ….17 Activités marketing réalisées au cours des 12 derniers mois…. 22 Portrait des PME ayant un département ou une direction marketing……………………………………………. 33 Portrait des PME n’ayant pas un département ou une direction marketing……………………………………………. 42 Analyse factorielle et typologique…………………………………49

3 Introduction Les firmes de recherche CROP et Léger Marketing ont été mandatées par l’Association Marketing de Montréal en collaboration avec le ministère de l’Industrie et du Commerce (MIC) et avec la participation d’Hydro-Québec et Desjardins pour réaliser une étude qui vise à recueillir l’opinion et les points de vue des principaux dirigeants de petites et moyennes entreprises (PME) afin de dresser un portrait des différentes pratiques commerciales utilisées et exploitées au Québec, particulièrement celles concernant la fonction marketing. La présente démarche s’inscrit dans la deuxième phase de l’étude; un premier volet qualitatif a été réalisé afin d’obtenir de l’information pertinente pour l’élaboration du questionnaire. De façon générale, l’étude vise à : Dresser un bilan de la situation de la fonction marketing au sein des PME québécoises; Fournir un cadre d’intervention à l’AMM et au MIC de manière à promouvoir la fonction marketing au sein des organisations; Proposer des pistes de réflexions stratégiques et de solutions visant la consolidation et l’amélioration de la situation marketing des entreprises.

4 Introduction De façon plus spécifique, l'étude devait rendre compte des points suivants : La compréhension et la connaissance de la fonction marketing dans la PME; L’attitude et l’intégration de la fonction marketing dans la PME; La capacité et les comportements de la fonction marketing dans la PME (monétaire, organisationnelle et décisionnelle).

5 Méthodologie Qui? Comment? Quand? Combien?
Décideurs (actionnaires/gestionnaires principaux) de PME québécoises comptant de 20 à 250 employés. Entrevues téléphoniques d’une durée de 15 minutes furent réalisées par les équipes d’intervieweurs des deux firmes de recherche partenaires et ce, en conformité aux règles et procédures préalablement déterminées. Entrevues réalisées entre le 15 et le 30 juin 2001. 1 000 répondants pour une marge d'erreur maximale de ± 3,1 %, 19 fois sur 20. Qui? Comment? Quand? Combien?

6 Méthodologie Un échantillon représentatif des entreprises québécoises comptant de 20 à 250 employés a été généré aléatoirement avec les données les plus récentes de Dunn & Bradstreet. Seules les entreprises du secteur public et parapublic ne furent pas retenues dans l’échantillon initial. Un pré-test du questionnaire a été réalisé auprès de 20 répondants. Le traitement informatique des données s’est effectué à l’aide du logiciel d’analyse STAT-XP en conformité avec les procédures habituelles des deux firmes de recherche.

7 Profil des entreprises

8 Faits saillants – Profil des entreprises –
Plus du tiers (35,8 %) des PME sondées oeuvrent dans le secteur de la fabrication. Près le moitié (44 %) des PME sont localisées à Montréal (31 %) ou à Québec (13 %). Le chiffre d’affaires des PME à l’étude se situe en moyenne à 6,2 millions. En moyenne, les PME comptent 25 années d’exploitation. Les deux tiers (66 %) des PME ont entre 20 et 50 employés et 11 % comptent de 101 à 250 employés à temps complet. La moitié des PME (50 %) réalisent des ventes à l’extérieur du Canada. Pour ces entreprises, les ventes effectuées à l’exportation représentent, en moyenne, près du tiers (31 %) des ventes totales.

9 Principaux secteurs d’activité (n=1 000)
1. Le profil des entreprises Principaux secteurs d’activité (n=1 000)

10 Région de localisation (n=1 000)
1. Le profil des entreprises Région de localisation (n=1 000)

11 Nombre d’années d’exploitation (n=1 000)
Le profil des entreprises Nombre d’années d’exploitation (n=1 000) Moyenne : 25 années

12 Nombre d’employés à temps complet (n=1 000)
1. Le profil des entreprises Nombre d’employés à temps complet (n=1 000) Moyenne : 57 employés

13 Chiffre d’affaires (n=1 000)
1. Le profil des entreprises Chiffre d’affaires (n=1 000) Moyenne : 6,2 M $

14 PME québécoises et l’exportation (n=1 000)
1. Le Profil des entreprises PME québécoises et l’exportation (n=1 000) ≠ Exportation Exportation Q15 – Effectuez-vous des ventes à l’extérieur du Canada?

15 1. Le Profil des entreprises
Proportion des ventes totales effectuées à l’extérieur du Canada (n=500) Moyenne : 31 %

16 Principales publications lues (n=1 000)
1. Le Profil des entreprises Principales publications lues (n=1 000) Q.13 Quelles sont les principales publications d’affaires que vous lisez actuellement?

17 2. Les dirigeants des PME et leurs attitudes à l’égard du marketing

18 Faits saillants – Attitudes à l’égard du marketing –
La plupart des dirigeants des PME (86 %) disent percevoir une différence entre le marketing et la vente. Les différences mentionnées entre le marketing et les ventes nous laissent perplexes quant à la réelle distinction perçue. Ainsi, 61 % des dirigeants définissent le marketing comme « la possession des outils efficaces de vente et de promotion pour stimuler les achats », ce qui nous amène à penser que le marketing est, à toute fin pratique, limité au rôle de support ou d’outils à la vente. Sur la base des différentes nuances recueillies auprès des PME sondées, il apparaît que la notion du marketing « stratégique » (analyse des besoins, du marché, de la concurrence, etc.) est partagée par une minorité de dirigeants. La majorité des dirigeants de PME affirment qu’il est difficile d’établir une relation entre les activités affectées au marketing et les ventes générées (61 %) et qu’en période difficile, les dépenses affectées aux actions marketing sont réduites en premier (50 %).

19 Différence perçue entre le marketing et la vente (n=1 000)
2. Attitudes à l’égard du marketing Différence perçue entre le marketing et la vente (n=1 000) La plupart des dirigeants (86 %) perçoivent une différence entre le marketing et la vente. Cette perception s’accentue avec l’accroissement du chiffre d’affaires. NSP/refus Non Oui Q.4a) Selon vous, est-ce qu’il existe une différence entre le marketing et la vente?

20 Principales différences énoncées (n=792)
2. Attitudes à l’égard du marketing Principales différences énoncées (n=792) Le marketing c’est… % La vente c’est… % Processus qui entoure la vente et les outils de vente 34 Vente du produit 30 Promotion, publicité, faire connaître le produit 27 Contact direct avec le client/travail du représentant 28 Stratégie/tactique 16 Échange de biens et/ou services 17 Mise en marché/étude de marché 20 Finalité du marketing 14 Image/positionnement de produits 4 Composante/fonction du marketing 5 Réponse aux besoins du client 3 Développement de produits 2 Génère des revenus 1

21 Attitudes/perceptions des dirigeants (n=1 000)
2. Attitudes à l’égard du marketing Attitudes/perceptions des dirigeants (n=1 000) Le principal rôle du représentant des ventes consiste à vendre les produits et/ou services 88 Le responsable du marketing doit être impliqué dans toutes les décisions stratégiques 88 La formation en marketing doit être l’un des premiers critères d’embauche 80 Il est difficile d’établir une relation entre les activités affectées au marketing et les ventes générées 61 En période difficile, les dépenses affectées aux actions marketing sont réduites en premier 50 En période de prospérité, il n’est nécessaire de n’entreprendre aucune action marketing 21 Le marketing ne constitue pas une dépense nécessaire 18 Q.7 a) – g) Êtes-vous tout à fait en accord, plutôt en accord, plutôt en désaccord, ou tout à fait en désaccord à l’égard des énoncés suivants?

22 3. Activités du marketing en entreprise

23 Faits saillants – Activités du marketing –
Les principales activités marketing effectuées par les PME sondées sont, par ordre décroissant : Gérer les commandites (72 %); Établir les stratégies de prix (70 %); Développer de nouveaux produits/services (64 %); Implanter et/ou gérer un site Internet (62 %); Gérer le service à la clientèle (62 %). Près de la moitié des PME (48 %) font en moyenne de 4 à 7 activités annuellement. Un budget moyen de 2,2 % du chiffre d’affaires est alloué à ces activités. Par ailleurs, moins de 20 % des entreprises se fondent sur les moyens et les objectifs à atteindre pour établir leur budget marketing (méthodes proactives). À l’opposé, une grande majorité des budgets sont établis en fonction des ressources financières disponibles ou de la remorque des résultats obtenus antérieurement (méthodes passives).

24 Faits saillants – Activités du marketing –
Les principales tâches du responsable marketing sont, par ordre décroissant : Analyser les besoins du marché cible (90 %); Effectuer de la veille concurrentielle (85 %); Élaborer les stratégies promotionnelles (81 %); Établir et gérer les activités reliées au service à la clientèle (80 %). 8 % des PME participent « régulièrement » et 32 % « occasionnellement » à des activités de formation en marketing. À l’opposé, près de la moitié (48 %) des PME ne participent jamais à des activités de formation en marketing. Plus du quart (29 %) des PME ont fait affaire avec des firmes ou des consultants externes spécialisés en marketing, principalement pour l’élaboration de plan marketing, pour de la publicité ou de la production de matériel imprimé.

25 Activités réalisées (12 derniers mois) (n=1 000)
3. Activités du marketing Activités réalisées (12 derniers mois) (n=1 000) Commandite Stratégies de prix Développement de nouveaux produits/services Implanter et/ou gérer un site Internet Gestion du service à la clientèle Publicité dans les médias Gestion de la force de vente Gestion du réseau de distribution Campagne promotionnelle Recherche Relations publiques Q.5 a 1 – a 11 Au sein de votre entreprise, avez-vous effectué au cours des 12 derniers mois les différentes activités suivantes :

26 Nombre d’activités marketing (12 derniers mois) (n=1 000)
3. Activités du marketing Nombre d’activités marketing (12 derniers mois) (n=1 000) Profil « 4 à 7 » : Budget marketing 2-3 % Profil « 8 et plus » : 101 employés et plus, Budget marketing > 2 %, Exportations, Ventes supérieures à 10 M $

27 % du chiffre d’affaires alloué aux activités marketing (n=976)
3. Activités du marketing % du chiffre d’affaires alloué aux activités marketing (n=976) Moyenne : 2,2% Profil « 5 % » : 8 activités marketing et plus, Exportations Q. 5b) En excluant les salaires, quelle proportion représente le budget que vous accordez aux activités marketing par rapport au chiffre d’affaires de votre entreprise? Est-ce…

28 Méthodes de fixation des budgets marketing (n=920)
3. Activités du marketing Méthodes de fixation des budgets marketing (n=920) Q.5 c) Précisément, quelle est la démarche ou quelles sont les étapes qui permettent de déterminer ce budget?

29 Principales tâches du responsable marketing (n=673)
3. Activités du marketing Principales tâches du responsable marketing (n=673)

30 Participation à des activités de formation en marketing (n=1 000)
3. Activités du marketing Participation à des activités de formation en marketing (n=1 000) Profil « RÉGULIÈREMENT » : 51 à 100 employés, 8 à 11 activités marketing par année, Budget marketing > 4 %, Ventes supérieures à 10 M $ Q.14 Au cours des deux dernières années, est-ce que certains de vos employés ont participé à des activités de formation en marketing telles que des colloques, séminaires, ateliers, déjeuners ou dîners-causeries de façon régulière, occasionnelle, rarement ou jamais?

31 Utilisation des consultants externes en marketing (n=1 000)
3. Activités du marketing Utilisation des consultants externes en marketing (n=1 000) Profil « OUI » : 101 employés et plus 8 activités marketing et plus/an Budget marketing > 2 % Exportations Ventes > 10 M $ NSP/refus Oui Non Q.8 a) Au cours des trois dernières années, avez-vous fait affaire avec des firmes ou des consultants externes spécialisés en marketing?

32 Types de mandats confiés à l’externe (n=285)
3. Activités du marketing Types de mandats confiés à l’externe (n=285) Q.8 b) Quels types de mandat avez-vous confiés à ces firmes ou consultants externes?

33 4. Portrait des PME structurées en marketing

34 Faits saillants – PME structurées en marketing –
Plus du quart (26 %) des PME possèdent un département ou une direction qui s’occupe du marketing. Le département marketing de ces PME s’occupe autant du marketing que des ventes dans 60 % des cas. Quelques caractéristiques des PME ayant un département marketing : Moyenne de trois employés dans le département; Le département a été créé après le lancement de l’entreprise (72 %); 41 % ont plus de 100 employés au total; 38 % ont un chiffre d’affaires de plus de 10 millions.

35 Faits saillants – PME structurées en marketing –
Les principaux motifs de création d’un département marketing sont, par ordre décroissant : Croissance future (39 %); Structuration de la force de vente (32 %); Expansion de l’entreprise (30 %). De l’avis des entreprises « structurées » en marketing (40 %), les dirigeants des PME au Québec sont peu (36 %) ou pas du tout conscients (4 %) de l’impact du marketing sur le succès commercial de l’entreprise.

36 La présence d’une direction marketing (n=1 000)
4. PME structurées en marketing La présence d’une direction marketing (n=1 000) Oui Profil : 8 activités marketing et plus, budget marketing > 4%, Exportations, Ventes > 10 M $ Non Q.9 a) Dans la structure de votre entreprise, existe-t-il un département ou une direction qui s’occupe uniquement du marketing?

37 Principale vocation du département de marketing (n=259)
4. PME structurées en marketing Principale vocation du département de marketing (n=259) % Ce département s’occupe principalement du marketing 31 Ce département s’occupe principalement des ventes 9 Ce département s’occupe autant du marketing que des ventes 60

38 4. PME structurées en marketing
Caractéristiques des entreprises ayant un département de marketing (n=259) Nombre d’employés travaillant à temps plein dans ce département % 1 23 2 25 3-4 26 5 et plus 24 Moyenne : 3 employés Période de création du département ou de la direction % Depuis le lancement de l’entreprise 27 Après le lancement de l’entreprise 72

39 Proportion des PME qui ont un département de marketing (n=259)
4. PME structurées en marketing Proportion des PME qui ont un département de marketing (n=259) Le nombre d’employés total % Entre 20-29 18 37 Services 29 Commerce de détail 24 Commerce de gros 22 Agriculture/forêt/pêche... % Le secteur d’activité Entre 30-49 24 Entre 50-99 28 100 et + 41 Le chiffre d’affaires ($) % 2 millions et moins 16 Entre 2 et 5 millions 20 Entre 5 et 10 millions 25 Plus de 10 millions 38 37 Les zones ombragées en jaune démontrent des différences significatives selon un niveau de confiance de 95 %

40 Principaux motifs de création d’un département de marketing (n=259)
4. PME structurées en marketing Principaux motifs de création d’un département de marketing (n=259)

41 4. PME structurées en marketing
L’impact perçu du marketing sur le succès commercial des PME au Québec (n=259)

42 5. Portrait des PME non structurées en marketing

43 Faits saillants – PME non structurées en marketing –
Quelques caractéristiques des PME n’ayant pas un département marketing : 82 % ont entre 20 et 29 employés; 84 % ont un chiffre d’affaires de 2 millions et moins; 50 % ont tout de même des employés à temps partiel qui s’occupent du marketing. Les principales raisons énumérées justifiant l’absence d’un département marketing sont, par ordre décroissant : L’entreprise est trop petite; N’en voit pas la nécessité actuellement; Des personnes s’en occupent comme tâche secondaire. 20 % de ces entreprises ont l’intention d’implanter un département marketing au cours des cinq prochaines années.

44 Proportion des PME qui n’ont pas de département de marketing (n=741)
5. PME non structurées en marketing Proportion des PME qui n’ont pas de département de marketing (n=741) Le nombre d’employés % Entre 20-29 82 63 Services 71 Commerce de détail 76 Commerce de gros 78 Agriculture/forêt/pêche... % Le secteur d’activité Entre 30-49 76 Entre 50-99 72 78 78 100 et + 59 62 Plus de 10 millions 75 Entre 5 et 10 millions 80 Entre 2 et 5 millions 84 2 millions et moins % Le chiffre d’affaires ($) 80 Les zones ombragées en jaune démontrent des différences significatives selon un niveau de confiance de 95 %

45 % des employés s’occupant du marketing (n=741)
5. PME non structurées en marketing % des employés s’occupant du marketing (n=741) % La majorité de ces employés ont une formation en marketing ou connexe 36 Certains de ces employés ont une formation en marketing ou connexe 14

46 Motifs justifiant l’absence d’un département marketing (n=741)
5. PME non structurées en marketing Motifs justifiant l’absence d’un département marketing (n=741) Q.10 a) Pour quelles raisons n’avez-vous pas de département de marketing au sein de l’organigramme de votre entreprise?

47 Intérêt à l’implantation d’un département marketing (n=741)
5. PME non structurées en marketing Intérêt à l’implantation d’un département marketing (n=741) Profil « Oui » : Existent depuis moins de 10 ans, 8-11 activités par année, Important budget marketing, Exportations NSP/refus Oui Non Profil « Non » : Existent depuis 21 ans et plus, 1-3 activités par année, Faible budget marketing, Pas d ’exportations Q.10 b) Au cours des cinq prochaines années, songez-vous à implanter un département de marketing au sein de votre entreprise?

48 Motifs justifiant l’intégration d’un département marketing (n=148)
5. PME non structurées en marketing Motifs justifiant l’intégration d’un département marketing (n=148)

49 6. Analyse factorielle et typologique

50 Analyse factorielle et typologique
L’analyse factorielle et typologique permet de présenter la synthèse des résultats du sondage réalisé auprès de décideurs de petites ou moyennes entreprises à travers le Québec. Ces cartes illustrent la dispersion des répondants en fonction des réponses données aux différentes questions de l’étude. L’analyse tient compte de la position occupée par les répondants selon un axe horizontal et un axe vertical.  Ces deux axes sont en fait les deux critères qui permettent le mieux de segmenter la population d’étude pour focaliser les comportements, les pratiques effectives des PME en matière de marketing. Les deux axes sont : Sur le plan horizontal L’importance que les PME accordent à la fonction marketing permettant de distinguer les attitudes favorables ou défavorables des décideurs de PME vis-à-vis cette fonction. Il est à noter que l’axe horizontal est l’axe « moteur » de l’analyse factorielle. En ce sens, ce dernier explique davantage (trois fois plus) le positionnement des segments identifiés sur les cartes par rapport à l’axe vertical.

51 Analyse factorielle et typologique
Sur le plan vertical L’optique et la structure de la fonction marketing au sein des PME permettant d’opposer les PME qui se disent structurées et orientées « marketing-vente » et les entreprises qui n’ont aucune structure ou orientation particulière en ce domaine. Les axes utilisés pour segmenter les entreprises ont été définis afin de noter le contexte spécifique de la mise en œuvre du concept marketing en PME. À cet effet, nous avons tenu compte uniquement des particularités des PME sur le plan des attitudes et des comportements pour faire face à l’hétérogénéité qui les caractérise.

52 SEGMENTATION DES PME n = 1 000 PME-INCRÉDULE 16 % PME-APPLIQUÉE 48 %
OPTIQUE MARKETING - VENTE / STRUCTURE FORMELLE PME-INCRÉDULE 16 % – 50 EMPLOYÉS DÉP. MKT PME-APPLIQUÉE 48 % TEMPS PLEIN 100 ET + + 100 EMPL. DÉP. MKT TEMPS PLEIN ACCORDÉE AU MARKETING IMPORTANCE FAIBLE – 2M $ ENTRE 51 ET 100 EMPL. DÉP. MKT EXPORT ACCORDÉE AU MARKETING IMPORTANCE ÉLEVÉE FABRICATION SERVICE SECTEUR PRIMAIRE 2 À 5M $ COMMERCE PRODUIT TANGIBLE PLUS DE 5M $ ≠ EXPORT TEMPS PLEIN 20-50 SEGMENTATION DES PME n = 1 000 PME-INSTINCTIVE 36 % 52 AUCUNE VISION MARKETING - VENTE / STRUCTURE INFORMELLE

53 Segmentation des PME à l’égard de la fonction marketing
À partir des analyses factorielles par correspondance, nous avons procédé à une segmentation de la population d’étude. D’après notre analyse typologique, trois segments de PME ont été définis : La PME instinctive; La PME incrédule; La PME appliquée. Les couleurs utilisées sur les cartes suivantes servent à illustrer les éléments sur lesquels chaque segment de PME se distingue de l’ensemble de la population d’étude. Les catégories de réponses en rouge signifient que le segment est très fort par rapport à l’ensemble des PME alors que les catégories en orange indiquent qu’il est fort. Les chiffres en noir représentent l’écart entre le segment et la moyenne des PME de l’échantillon sur une base indicielle (100).

54 OPTIQUE MARKETING - VENTE / STRUCTURE FORMELLE
Segmentation des PME Segment PME-instinctive: (36 %) n = (363) ACCORDÉE AU MARKETING IMPORTANCE FAIBLE ≠ ACT. FORCE VENTE 123 ≠ STRAT. PROMO 165 ACCORDÉE AU MARKETING IMPORTANCE ÉLEVÉE ≠ STRAT. DE DISTR. 122 ACT. MKT ± NÉCESSAIRE 122 BUDG. MKT 132 BUDG. ACT. MKT < 1 % 130 ≠ STRAT. SERV. CLIENTÈLE 122 ≠ PLAN MKT 198 MKT = ± DÉP. NÉCESSAIRE 143 ± REL. VENTES GÉN. ET MKT 120 RETOMBÉES NÉGATIVES 154 ACT. MKT 4 À 7 146 ≠ ANALYSE CONCURRENCE 168 ≠ MESURE ATTEINTE DES OBJ. 147 RETOMBÉES ± POSITIVES 122 FORM. MKT RARE 123 ≠ ANALYSE BESOINS 164 ≠ DE RESSOURCES 139 54 MKT FAIT À L’EXTERNE 150 AUCUNE VISION MARKETING - VENTE / STRUCTURE INFORMELLE

55 La PME instinctive Ce segment regroupe 36 % de l’ensemble des PME. Ces entreprises accordent une certaine importance à la fonction marketing sans toutefois être convaincues de son utilité. Les actions marketing entreprises ne sont pas structurées et elles ne sont pas nécessairement orientées pour atteindre un objectif en particulier. L’improvisation est à l’honneur au sein de ces PME. De façon plus spécifique, la PME instinctive se distingue, en plus grandes proportions, par les points suivants :  Absence d’un plan marketing; Aucune analyse sur la concurrence; N’analyse pas les besoins de la clientèle; Aucune stratégie promotionnelle; Utilise des consultants externes en marketing (le cas échéant); Ne mesure pas l’atteinte des objectifs; Considère que le marketing est une dépense plus ou moins nécessaire; Accorde un budget de moins de 1 % aux activités marketing; La formation en marketing est chose rare; Considère que les retombées des actions marketing entreprises sont plus ou moins positives.

56 La PME instinctive En terme de profil, la PME instinctive se regroupe particulièrement auprès des PME correspondant aux critères suivants : Peu d’employés; Réalise quelques activités marketing; Budget marketing faible; Absence d’une structure marketing; Chiffre d’affaires de moins de 5 millions.

57 OPTIQUE MARKETING - VENTE / STRUCTURE FORMELLE
ACT. MKT = 0 483 ≠ RETOMBÉES 503 ACT. MKT 1 À 3 372 CONNAÎT ≠ EV. COM. PUB 299 MKT = ≠ DÉP. NÉCESSAIRES 181 ≠ ACT. POUR VISIBILITÉ 185 ≠ PUB MÉDIA 164 ≠ EFF. STRAT. PRIX 243 ACT. MKT ≠ NÉCESSAIRE 241 ≠ ACT. SERV. CLIENT. 191 ≠ PROMOTIONS 151 ≠ REL. AVEC FIRMES MKT. EXT. 132 ≠ ACT. DEV. NOUV. PROD./ SERV. 222 ≠ RECHERCHE 154 DÉP MKT ≠ NÉCESSAIRE 254 ≠ ACT. INTERNET 184 ≠ ACT. PR. RÉSEAU DIST. 153 ACCORDÉE AU MARKETING IMPORTANCE FAIBLE ≠ ACT. FORCE VENTE 167 ≠ REL. PUB. 133 ACCORDÉE AU MARKETING IMPORTANCE ÉLEVÉE ≠ FORM. MKT 183 RESP. MKT ≠ IMPLIQUÉ DÉCISIONS 175 DÉP. MKT = 1ER DÉP. À RÉDUIRE 130 ACT. MKT ± NÉCESSAIRE 180 DÉP. MKT = ± 1ER DÉP. À RÉDUIRE 129 MKT = ± DÉP. NÉCESSAIRE 160 RETOMBÉES NÉGATIVES 182 Segmentation des PME Segment PME-incrédule: (16 %) n = (159) 57 AUCUNE VISION MARKETING - VENTE / STRUCTURE INFORMELLE

58 La PME incrédule Ce segment regroupe 16 % de l’ensemble des PME. Les entreprises de ce type affichent une conviction totale à l’effet que la fonction marketing n’est pas nécessaire et n’apporte aucune retombée positive. Par leurs attitudes à cet égard, il n’est pas surprenant de constater que ces PME n’effectuent presque aucune activité marketing. De fait, la PME incrédule est celle qui, en plus grandes proportions : Considère que les actions marketing entreprises n’apportent aucune retombée, voire négative; N’a aucun budget accordé aux activités marketing; N’a aucune stratégie de prix; N’a pas d’activités de service à la clientèle; N’a pas de formation en marketing; N’a pas d’activités reliées à la force de vente; N’a aucune utilisation de consultants externes en marketing; N’est pas sur la scène publicitaire; Considère qu’en période difficile, les dépenses marketing doivent être réduites en premier.

59 La PME incrédule La PME incrédule se regroupe particulièrement auprès des PME correspondant aux critères suivants : Nombre très modeste d’activités marketing; Budget marketing très faible, voire inexistant; Aucune structure marketing; Chiffre d’affaires de moins de 2 millions annuellement; Tend vers le secteur primaire et manufacturier; Faible représentativité au sein des entreprise exportatrices.

60 OPTIQUE MARKETING - VENTE / STRUCTURE FORMELLE
DEP. MKT S’OCCUPE VENTES 203 FONCT. 1ER MKT + VENTE 200 FONCT. 1ER = VENTE 209 RAISONS: CROISSANCE 203 RAISONS: CONCURRENCE 207 ACT. R ET D 171 BUDG. ACT. MKT > 5 % 179 FORM. MKT RÉGULIÈRE 169 ≠ TÂCHES SUPP. 157 STRAT. DIST. 172 PLAN MKT 181 EMPLOYÉS MKT GÈRE RÉP. VENTES 162 EMPLOYÉ MKT MESURE ATTEINTE OBJ. 170 OBJECTIFS 161 DEVEL. NOUV. PRODUITS 164 FONCTION 1ER=MKT 207 ANALYSE CONCURRENCE 161 BUDGET MKT 165 STRAT. SERV. CLIENTÈLE 159 STRAT. PRIX 158 RETOMBÉES POSITIVES 156 ANALYSE BESOINS 157 FONT STRAT. PROMO. 166 DÉP. MKT S’OCCUPE PAS DES VENTES 202 ACCORDÉE AU MARKETING IMPORTANCE FAIBLE COMM. PUB PLUS EFFICACE 136 ACCORDÉE AU MARKETING IMPORTANCE ÉLEVÉE ≠ STRAT. PRIX 131 TÂCHES SUPP. 140 ≠ REP. DES VENTES 133 ≠ R & D 130 ACTIVITÉS INTERNET 122 FORMATION MKT OCCAS. 139 DÉMARCHE PROACTIVE 121 ACT. POUR FORCE DE VENTE 154 ACT. DÉV. NOUV. PROD/SERV. 126 RECHERCHE 145 ACT. POUR RÉSEAU DISTR. 139 RELAT. PUBLIQUES 142 ACT. SERV. CLIENTÈLE 122 ACT. MKT 8 À 11 171 BUDG. ACT. MKT 4 À 5 % 133 ÉTABLIT OBJECTIFS 120 REL. AVEC FIRMES MKT 138 PROMOTIONS 125 Segmentation des PME Segment PME-appliquée: (48 %) n = (478) 60 AUCUNE VISION MARKETING - VENTE / STRUCTURE INFORMELLE

61 La PME appliquée Ce groupe de PME qui composent 48 % de la population étudiée s’avère le segment qui accorde le plus d’importance à la fonction marketing. Les actions marketing entreprises sont structurées et sont principalement orientées vers un ou des objectifs en particulier. De façon plus spécifique, la PME appliquée est celle qui, en plus grandes proportions : Considère que la principale fonction du département marketing est de s’occuper des ventes et du marketing; Élabore un plan marketing; Accorde un budget de plus de 5 % aux activités marketing; Mesure l’atteinte des objectifs; A une formation marketing régulière; A une stratégie promotionnelle; Analyse la concurrence; Analyse les besoins de la clientèle; Utilise des consultants externes en marketing.

62 La PME appliquée En terme de profil, la PME appliquée se regroupe le plus souvent auprès des PME correspondant aux critères suivants : Nombre élevé d’employés; Réalise des activités marketing en plus grand nombre; Budget marketing plus considérable; Possède une structure marketing; Chiffre d’affaires élevé (10 millions et plus); Forte représentativité au sein des entreprises exportatrices.

63 CONCLUSION La présente étude a pu faire un portrait fidèle de la situation actuelle de la « pratique marketing » au sein des PME québécoises ciblées. Les résultats démontrent clairement que la fonction marketing est largement répandue bien qu’elle soit appliquée de façon intuitive ou structurée. Sur le plan « connaissance », on a pu observer que la plupart des PME font preuve d’une certaine limitation de la fonction marketing; celle-ci étant restreinte au rôle de support ou d’outils à la vente alors que la notion du « marketing stratégique » est partagée par une minorité d’entreprises. La mise en application de façon proactive des principes et méthodes « marketing » est le fait des PME de plus grande taille, soit les mieux nanties en ressources financières et en ressources humaines et particulièrement celles qui ont une direction « marketing ».

64 CONCLUSION Dans le même ordre d’idée, les PME dites « instinctives » en ce domaine se veulent une cible privilégiée pour toute organisation promouvant la fonction marketing au sein des entreprises. En effet, ces PME répondant à ce profil offrent les grandes possibilités d’intervention en matière de programmes d’activités au développement de la fonction marketing. Sur la base de nos observations, il serait pertinent d’envisager des activités de support et d’encadrement favorisant : une vision plus large et stratégique du marketing (service à la clientèle, analyse des besoins, etc); une meilleure compréhension des enjeux et effets marketing sur l’entreprise (ventes, image, etc); une planification des activités marketing à l’intérieur de la stratégie globale de l’entreprise (proactive vs réactive); une structure « ergonomique » des activités marketing de l’entreprise.

65 CONCLUSION Les PME dites «appliquées» étant les plus exemplaires en ce domaine mériteraient une attention particulière pour des interventions de consolidation visant à maximiser l’efficacité des activités de marketing et ainsi améliorer leur compétitivité globale. Quant au segment des entreprises dites «incrédules» étant très souvent dans un créneau où les activités de marketing s’avèrent très limitées, ces types d’entreprise devraient plutôt faire l’objet d’un travail de sensibilisation ou de conscientisation en ce domaine.