La Coopération Italienne en Tunisie

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1 La Coopération Italienne en Tunisie
Le but de cette présentation est de donner une idée du processus d ’élaboration de la politique de coopération italienne en Tunisie et des modalités de gestion de cette politique. La Tunisie est un pays prioritaire pour la Coopération Italienne, compte tenu de la proximité géographique qui s’est traduite au fil des siècles en liens économiques, culturels et politiques.

2 Sommaire: CADRE STRATEGIQUE PRIORITES D ’INTERVENTION
COHERENCE DES POLITIQUES COORDINATION ET OWNERSHIP GESTION La première partie de la présentation portera sur le cadre stratégique dans le quel s’insère la politique de la Coopération italienne, suivi par la description de ses priorités ainsi que de leur évolution, par une analyse de la cohérence des politique de coopération au développement avec les autres politiques. Ils seront ensuite examinés certains problèmes liés à la conception, préparation et gestion des initiatives de coopération en terme de coordination, ownership et management

3 1. CADRE STRATEGIQUE Politique étrangère Stratégie pays
Le processus d ’apprentissage Les perspectives Après avoir encadré la politique étrangère de l ’Italie envers la Tunisie, on examine le processus de définition de la stratégie de coopération, ainsi que les mécanismes d’apprentissage pour déboucher sur les perspectives futures de la coopération italo-tunisienne.

4 Politique étrangère La coopération au développement: partie de la politique étrangère de l’Italie (art. 1 de la Loi 49/87) Définie de façon contextuelle à i) la coopération économique et financière ii) la coopération judiciaire et sociale iii) la coopération culturelle et scientifique. La coopération au développement est partie intégrante de la politique étrangère de l’Italie (art. 1 de la Loi 49/87) Pour la Tunisie, elle est normalement définie de façon contextuelle à i) la coopération économique et financière (voir les accords de pêche, la promotion des entreprises mixte), ii) la coopération judiciaire et sociale (voir accord de re- admission des émigrés irréguliers) iii) la coopération culturelle et scientifique. Il a en été ainsi lors des deux dernières Commissions Mixte en 1998 et en 2001.

5 Stratégie Pays (1) Pas de procédure standard pour définir la stratégie d’intervention. Pour la Tunisie, Commission Mixte. Pas d’études de situation ou sectorielles. Approche pour la définition du programme: i) initiatives qui n’ont pas été réalisées, ii) nouvelles exigences du Pays; iii) suggestions italiennes. La CI n’ a pas de procédure standard pour définir la stratégie d’intervention dans un pays. Pour la Tunisie, le programme de coopération est défini lors de la Commission Mixte qui se réunit à échéance triennale. Pour sa préparation on n’utilise pas d’études de situation ou sectorielles. Dans la définition du contenu du programme normalement sont prises en compte: i) les initiatives du programme précédent qui n’ont pas pu être réalisées, ii) les exigences du Gouvernement tunisien manifestées au cours de la précédente période ; iii) les suggestions de la partie italienne

6 Stratégie Pays(2) Programme 2002-2004 cohérent avec:
IX Plan de développement priorités thématiques et sectorielles de la CI et les accords en matière d’émigration partenariat euro-méditerranéen accord d’Association avec l’UE Millennium Development Goals : lutte à la pauvreté et protection environnement Néanmoins, le programme a été élaboré en cohérence avec : i) les priorités du IX Plan de développement; ii) les indications programmatiques de la CI: priorités thématiques et sectorielles ; iii) le partenariat euro-méditerranéen; iv) l’accord d’Association avec l’UE; v) les accords en matière d’émigration. La CI est cohérente avec certains des objectifs stratégiques du Millennium Development Goals, notamment la lutte à la pauvreté et la protection de l’environnement.

7 Processus d ’apprentissage (1)
Leçons des expériences récentes: processus décisionnel trop centralisé liement de l’aide-crédit, ou réduction de la maîtrise des projets par le Pays faible ratio ressources allouées/ programmées Les leçons que la coopération italienne en général  peut tirer de son expérience récente sont: le processus décisionnel est trop centralisé le liement des crédits d’aide projet réduit la maîtrise des projet par le Pays; le ratio ressources allouées / ressources programmées est faible (62 %)

8 Processus d ’apprentissage (2): ressources programmées - allouées
Un constat particulièrement important concerne la capacité d’allocation des ressources programmées. Le ratio ressources allouées / ressources programmées est très faible pour la coopération technique (12%) et l’aide projet (0%). Les raisons de ce faible ratio tiennent essentiellement des règles et procédures de la CI. Il devrait être relevé si le rôle d’Agence d’exécution est confié à la Tunisie.

9 Processus d ’apprentissage (3): impact
Limité au niveau des politiques Positif au niveau de la Tunisie: décentralisation des décisions et déliement partiel pour les lignes de crédit PME  Agence d’exécution pour les Autorités tunisiennes dans la gestion des projets de Coopération technique Si l’expérience tunisienne a eu peu d’influence sur les politiques générales et les procédures de la CI, elle a eu toutefois des impacts positifs au niveau local: i) pour les Lignes de crédit PME il est prévu une décentralisation du processus et le déliement partiel au bénéfice des fournisseurs tunisiens; ii) pour la Coopération technique il est envisagé de confier le Rôle d’Agence d’exécution aux Autorités tunisiennes.

10 Perspectives Programme 2005-2007 en préparation
Priorités du Gouvernement: i) secteur privé, ii) stabilité macro-économique, iii) environnement Justifications: i) augmentation compétitivité ii) pertes douanières, iii) protection de l ’environnement Pas de stratégie de sortie pour les projets en cours. La programmation est en élaboration. Estimation ressources : millions d’Euros. Les priorités identifiées par le Gouvernement : i) secteur privé ; ii) équilibre de la balance de paiement ; iii) protection de l’environnement. Elle sont justifiées par: i) nécessité d’augmenter la compétitivité  ; ii) effets de l’Accord d’association avec l’UE en terme de chute de recettes douanières; iii) engagement dans le cadre de l’Accord euro-méditerranéen pour la protection de la Mer Méditerranée Aucune stratégie de sortie est identifiée à l’avance. Sur la base du suivi—évaluation, on prend les décisions sur la poursuite ou l’arrêt des projets.

11 2. PRIORITES D ’INTERVENTION
Secteurs prioritaires Thèmes transversaux Les priorités sont établies en phase de définition des programmes triennaux . Elles sont établies en fonction des priorités de la CI: thématiques (réduction de la pauvreté, stabilité macro-économique, lutté à l’exclusion sociale, développement des ressources humaines) et sectorielles (développement de la PME et de l’agriculture, protection des ressources naturelles et lutte à la désertification, développement dans l’équité) 

12 Secteurs prioritaires (2002-2004)
Le Priorités pour la Période  ont été: i) le développement du secteur privé, ii) l’agriculture/environnement, iii) les infrastructures et iv) la formation/éducation

13 Pourquoi ces secteurs prioritaires?
Stabilité macro-économique développement du secteur privé et de la PME développement des infrastructures socio-économiques développement des ressources humaines valorisation du patrimoine culturel et environnemental Les Objectifs du programme étaient: i) la Stabilité macro-économique; ii) le développement du secteur privé et de la PME ; iii) le développement des infrastructures socio-économiques ; iv) le développement des ressources humaines ; v) la valorisation du patrimoine culturel et environnemental

14 Secteurs prioritaires: Evolution
Par rapport à la période précédente , il a été constaté une Evolution  : i) un doublement de l’aide ; ii) un soutien accru aux secteur privé et agricole/environnement

15 Thèmes transversaux Pauvreté Secteur privé Environnement Genre
VIH / SIDA Dette Dialogue inter-culturel Plusieurs thèmes transversaux inspirent les projets/ programmes ou font carrément l’objet d’initiatives spécifiques : la lutte à la pauvreté; le développement du secteur privé (initiatives ONG, initiatives confiées au système des NU, coopération décentralisée) ; la protection de l’environnement (lutte à la désertification, critère prioritaire pour l’allocation des ressources aux PME, …) ; la problématique de genre; VIH/SIDA la « bonification » de la dette le développement du dialogue inter- culturel.

16 Lutte contre la pauvreté(1)
Création d’emploi Développement des zones défavorisées Insertion des handicapés Création de revenu La lutte contre la pauvreté informe plusieurs des initiatives par: la création d’emploi (crédits aux PME, développement des zones les plus défavorisées du pays, sauvegarde des secteurs traditionnels de production, insertion des handicapés dans le monde du travaille); l ’amélioration des services socio-sanitaires

17 Lutte contre la pauvreté(2)
Création d ’environ emplois depuis 2001 Depuis 2001, la CI a accordé à 93 PME crédits pour un montant de 92,5 millions d’Euros, qui ont contribué à ce jour à la création d’environ 2670 emplois directs.

18 Secteur privé 2002-2004: 36 millions d’Euros, soit 21 % du total
Lignes de crédit aux PME et assistance au Centres Techniques Programme Sahara Sud: Office de Développement du Sud - PME Projets ONG et agences NU: petites entreprises pour handicapés micro-entreprises familiales micro-entreprises féminines Au développement du secteur pour la période avaient été programmées ressources pour environ 36 millions d’Euro (21 % du total), sous forme de lignes de crédit aux PME et assistance technique pour leur mise à niveau. Le programme Sahara Sud prévoit une action importante pour le renforcement de l’ODS dans ses actions en faveur des PME. Le développement du secteur est un volet important des initiatives ONG, en ce qui concerne : i) la création des PME en faveur des handicapés ; ii) la création de micro-entreprises familiales et féminine.

19 Problématique de genre
Pas systématique dans les projets Sahara Sud: populations nomades Projets ONG et NU: personnes handicapées jeunes filles défavorisées femmes rurales immigrés de retour Elle n’est pas prise en compte d’une manière systématique dans la formulation des projets. Néanmoins, plusieurs projets réalisés par les ONG ou agences internationales (BIT, OIM) visent à l’amélioration des conditions socio-économiques des catégories sociales défavorisées (personnes handicapées, jeunes filles, femmes rurales, immigrés de retour).

20 VIH / SIDA Ne fait pas l’objet d’une attention particulière
Une seule initiative en matière de maladies immuno-déficientes: assistance hôpital Habib Thameur La problématique du VIH/SIDA ne fait pas l’objet d’une attention particulière par la CI. Il y a eu une seule initiative dans le cadre d’un programme de soutien à l’hôpital Habib Thameur en matière de maladies immuno- déficientes

21 La dette La Tunisie ne participe pas au Club de Paris
En 2001 la CI a bonifié les taux d’intérêt: ressources générées 15,6 millions d ’Euros Projets agréés par un Comité mixte (dans le domaine de l’environnement). Pas de coordination ni de renforcement des capacités La Tunisie, ne participant pas au Club de Paris, n’est pas éligible à la réduction ou annulation de la dette. Malgré cela, en 2001 les taux d’intérêt de la dette italienne ont été bonifiés. Les ressources, 15,6 millions d ’Euros, sont utilisées pour des projets identifiés et agréés par les deux parties (Comité mixte) (jusqu’ici dans le domaine de la protection de l’environnement). La CI n’a pas aidé le pays à renforcer ses capacités de gestion de la dette ni a coordonné son action avec les autres partenaires au développement.

22 Dialogue inter-culturel
La CI participe de ce dialogue en général par: La Coopération décentralisée entre communautés locales des Pays Les Sociétés mixtes Initiatives spécifiques: « Ecole méditerranéenne en science et technologie des media » « Centre méditerranéen des arts appliqués » Un volet important de la CI avec la Tunisie concerne l’approfondissement des liens culturels antre les deux Pays pour le développement d’une culture de paix et de coopération. Outre la coopération scientifique et technologique, la CI finance des initiatives spécifiques: i) la création d’une Ecole méditerranéenne en science et technologie des media, ii) le Centre méditerranéen des arts appliqués. La promotion de la coopération décentralisée et des entreprises mixtes participe de cet objectif majeur.

23 3. COHERENCE DES POLITIQUES
Cohérence politique L ’émigration Le commerce Les investissements directs italiens Le programme de coopération, autant que possible, est élaboré de façon à assurer sa cohérence à l’intérieur de la politique bilatérale de l’Italie avec la Tunisie. Après en avoir examiné la cohérence générale, on examinera les aspects relatifs à l’émigration, le commerce et les investissements directs italiens.

24 Cohérence générale(1) Coopération au développement est:
naturellement influencée par questionnes d’intérêt commun aux deux Pays négociée lors de la Grande Commission Mixte, qui considère tous les thèmes du dialogue politique Cohérence améliorée par le dialogue politique: bilatéral, euro-méditerranéen, Accord d’association avec l’UE La coopération est influencée par des questions d’intérêt réciproque pour les deux Pays : pêche, eaux territoriales, émigration. Pour cette raison, son programme est négocié dans le cadre de la Grande Commission Mixte, qui prend en compte tous les thèmes du dialogue politique. La cohérence des politiques est améliorée par le dialogue continue, au niveau bilatérale, et multilatéral (Accord d’association avec l’UE, partenariat euro-méditerranéen).

25 Cohérence générale(2) Accords bilatéraux qui amoindrissent certains des effets négatifs des politiques communautaires Cohérence des actions du système “Italia” sera accrue par l’établissement du Guichet unique Au niveau bilatéral il y a des accords qui amoindrissent certains des effets négatifs des politiques communautaires A l’intérieur du système “ Italia ”, la cohérence des actions sera sûrement améliorée par l’établissement du Guichet unique pour la coordination des institutions qui opèrent pour la promotion du secteur privé .

26 L ’émigration Reprise de la coopération liéée à la gestion de l’émigration (Accord de 1998): Flux programmés Formation des candidats à l’émigration Contrôle des frontières et camps d’accueil Impact de la CI: En général: création d’emplois et amélioration de la qualité de vie En spécifique: développement zones à propension à l’émigration, banque données pour faire rencontrer l’offre et la demande Premier Accord de repatriement en 1998 qui lie l’émigration à la coopération. Flux programmés pour les travailleurs candidats à l’émigration (3000 unités en 2004) et banques de données, formation en Tunisie des candidats à l’émigration (OIM), équipement pour le contrôle des frontières et camp d’accueil pour les émigrants de transit (OIM). La coopération favorise la réduction / maîtrise du phénomène par la création d’emplois, l’amélioration de la qualité de vie, le développement des zones à forte propension à l’émigration (Kasserine, OIM), mais pas d’initiatives spécifiques pour stabiliser les migrants de retour.

27 Le commerce La CI engagée dans amélioration compétitivité des entreprises tunisiennes par leur: Mise à niveau technologique Mise à niveau organisationnelle Secteur agro-alimentaire: Support au CTAA pour introduction HACCP Soutien aux entreprises mixtes pour huile de qualité pour marchés tiers Pour aider le Pays à l’échéance de janvier 2008 (Accord d’association avec l’UE), la CI est engagée dans l’amélioration de la compétitivité de l ’économie tunisienne en réduisant les barrières non- tarifaires, à travers la mise à niveau technologique et organisationnelle des PME tunisiennes. L’accès des produits agricoles sur le marchés de l’UE sera facilité par la mise à niveau de l’agro-industrie tunisienne et notamment par l’introduction de la certification HACCP. Pour l’huile d’olive, la stratégie italienne est de favoriser les sociétés mixtes pour la production de haute qualité pour les marchés tiers

28 Les investissements directs italiens(1)
La CI promeut l’investissement italien en favorisant les entreprises mixtes. Deux outils: Lignes de crédits en Tunisie, priorité aux entreprises mixtes Crédit en Italie aux partenaires italiens des entreprises mixtes L’Italie favorise les investissements directs italiens à travers deux outils : lignes de crédit pour les PME (critère prioritaire, entreprise mixte) et crédits pour les partenaires italiens des entreprises mixtes (CI et Ministère des activités productives).

29 Les investissements directs italiens(2)
Depuis 2001, promues 8 entreprises mixtes Ceci constitue une partie minime des investissements italiens Au total, grâce à la CI, depuis 2001 ont été promues 8 entreprises mixtes (7,8 millions d’Euros de crédit). Il faut souligner que cela représente une partie minime des entreprises mixtes italo-tunisiennes et une partie encore moindre des investissements italiens.

30 4. COORDINATION ET MAITRISE DES PROJETS
Coordination avec les autres bailleurs Responsabilité et maîtrise des projets Coordination du système « Italia » La CI souffre de certaines limites dans sa capacité de management de ses initiatives. Ses limites concernent autant la coordination avec les autres partenaires que le transfert de responsabilité dans la maîtrise des projets.

31 Coordination avec les autres bailleurs
La coordination inter-donateurs n’est pas une pratique courante Pas de coordination pour la préparation du programme italien Participation à la préparation du PIN et des initiatives majeures au niveau de la Délégation de la Commission En Tunisie, la coordination inter-donateurs n’est pas une pratique courante. La seule coordination est promue par la Délégation de l’UE, pour l’élaboration de son PIN et de ses initiatives majeures. La coordination des initiatives, même entre pays membres de l’UE, est faible. La CI n’échappe pas à cette réalité. Son programme de coopération, toutefois, s’inspire largement des stratégie de l’UE pour l’intégration de la rive sud de la Méditerranée.

32 Responsabilité et maîtrise des projets(1)
. Crédit: gestion confiée à la Tunisie selon ses procédures acquisition restreinte aux entreprises italiennes (composante don plus de 80 % et initiatives non commerciales) Le transfert de responsabilité dans la maîtrise des projets est mitigé. On peut toutefois distinguer entre crédit et don. Dans le cas des Crédits, la Gestion est confiée aux Autorités tunisiennes, qui utilisent leurs procédures, mais il y a la contrainte imposée par la CI de l’appel d’offres restreint aux entreprises italiennes . Pour respecter les accords d ’Helsinki, on fait en sorte que la composante don soit plus de 80 % ou on choisit les projets qui ne sont pas commercialement viables.

33 Responsabilité et maîtrise des projets(2)
. Don gestion de la CI ou d ’agences internationales pour les projets gestion confiée à la Tunisie pour le soutien à la balance commerciale Rôle d ’Agence d ’exécution pour le Pays prévu par la normative italienne Dans le cas des Dons, s’il s’agit de projets, la responsabilité tunisienne est limitée à leur préparation, tandis que le rôle d ’Agence d’exécution est joué par la CI directement ou par des agences internationales (NU et autres). Cependant, la normative italienne prévoit la possibilité de confier au Pays bénéficiaire le rôle d ’Agence d ’exécution. Cette Expérience répandue durant les dernières années dans plusieurs pays. S ’il s’agit d’aide budgétaire, la Tunisie joue le rôle d’agence d ’exécution (cas du programme “ Sahara sud ”).

34 Responsabilité et maîtrise des projets(3)
Tunisie vigilante sur cohérence CI avec stratégie de développement Pour augmenter responsabilité du pays: transfert de responsabilité de gestion délier le crédit d ’aide Renforcement des capacités. Actuellement dans certains projets (Office de Développement du Sud, Centres Techniques, PDHL, projets sanitaires) Bien que la Tunisie garantisse pour la cohérence de la coopération italienne avec sa stratégie de développement, il faudra accroître sa responsabilité pour assurer la maîtrise totale des projets. Deux défis se posent : i) confier au Pays le rôle d ’Agence d ’exécution pour toutes les initiatives et ii) délier l’aide. Pour ce faire, la CI devra prendre en compte systématiquement le renforcement des capacités, actuellement limité à quelques projets (Office de développement du Sud, Centres Techniques Sectoriels, projets sanitaires, Projet de Développement Humain à Niveau Local -PDHL). La CI ne prévoit pas d’indemnités pour le personnel de l’Administration

35 Coordination du système « Italia »
En général: Faible coordination Futur Guichet unique pour le secteur privé Rôle important des ONG et coopération décentralisée: approche de base et dialogue société civile transfert d ’expérience: gouvernance locale partenariat systèmes productifs locaux En général, faible coordination des intervenants italiens. La Tunisie est parmi les pays choisis pour le Guichet unique appelé à coordonner les institutions italiennes qui opèrent dans le secteur privé (Institut du commerce extérieur, la Section commerciale de l’Ambassade et la CI). La CI attribue un rôle important aux ONG et à la coopération décentralisée pour : i) l’approche de base et le dialogue des sociétés civiles et ; ii) le transfert d’expérience dans les domaines de la gouvernance et du développement local, de la prévention de l’exclusion sociale, développement du partenariat entrepreneurial.

36 5. GESTION Décentralisation opérationnelle Modalités de financement
Besoins en personnel Suivi-évaluation Résultats La qualité des activités de la CI en Tunisie est liée aux procédures de fonctionnement, aux modalités de financement, aux ressources humaines disponibles et à la capacité de l’Institution de tirer partie de ses expériences et des expériences d’autrui.

37 Décentralisation opérationnelle(1)
Système centralisé Le Bureau de coopération est sous la supervision de l’Ambassadeur: Répartition des tâches mal définie La communication avec le siège façonnée par la pratique Le système de la CI est hautement centralisé. Sur la base des leçons tirées de l’expérience, il est prévu de décentraliser la gestion des lignes de crédit pour les PME. Le Bureau de coopération est une structure périphérique de la DGCS, sous la supervision de l’Ambassadeur. La répartition des responsabilités et tâches entre Directeur du Bureau et Ambassadeur est mal définie. Le système de communication entre Tunis et le siège a été façonné par la pratique

38 Décentralisation opérationnelle(2)
Tâches du Bureau de coopération: collecte d’informations suivi des initiatives gestion des biens de la CI Le Bureau n’a pas de pouvoir de négociation ni de programmation Programmation pays sans études spécifiques Les tâches du Bureau de coopération sont : i) collecte d’informations pour la préparation et l ’évaluation d’initiatives ; ii) collecte d’informations sur les programmes du Pays et des autres partenaires ; iii) suivi des initiatives ; iv) gestion des biens de la CI (art. 13 Loi 49/87). Le Bureau de coopération n’a donc pas de pouvoir de négociation ni de programmation. La programmation pays est faite en l’absence d’études et analyses préalables par i) manque de procédure et pratique (seul exemple en Ethiopie en 1999), ii) manque de ressources humaines et iii) manque de ressources financières allouées à cette fin.

39 Modalités de financement
Pas d’expérience de fonds mis en commun Soutien au budget sous forme d ’aide à la balance commerciale Pas d ’approche sectorielle Expérience d ’approche régionale Absence de budget pluri-annuel La CI n ’a pas d’expérience de fonds mis en commun, mais elle a une expérience de soutien au budget sous forme d’aide à la balance commerciale (importation): deux financements pour un total de 60 millions d’Euros environ. La CI n’a pas développé une approche sectoriel, les interventions étant identifiées de manière isolée, mais, avec le programme « Sahara sud » elle a développé une expérience d’approche géographique. La CI a des difficultés dans la planification budgétaire, car il y a absence de budget pluriannuel, du fait que la loi des finances est annuelle.

40 Besoins en personnel(1)
Organigramme prévu: un professionnel de la DGCS deux administratifs trois secrétaires deux chauffeurs Besoins estimés: quatre professionnels senior quatre professionnels junior L ’Organigramme prévu est d’un professionnel senior en provenance de la DGCS plus du personnel de support, recruté localement (actuellement : deux administratifs, 3 secrétaires, deux chauffeurs). Les besoins estimées montent à 4 professionnels senior et 4 professionnels junior.

41 Besoins en personnel(2)
Stress supplémentaire par la coordination avec la Délégation pour: élaboration PIN et initiatives majeures harmonisation politiques pays membres Quatre juniors recrutés sur base temporaire en 2003 La décentralisation au niveau de la Délégation de la Commission européenne  dans ses activités d ’ harmonisation des politiques des pays membres, et d ’élaboration du PIN ainsi que de chaque initiative majeure, crée un Stress supplémentaire sur le Bureau de coopération . Le recrutement temporaire en 2003 de 4 juniors italiens (économiste et chargés de projet) a permis de palier les carences structurelles en personnel.

42 Besoins en personnel(3)
Vacance du poste de Directeur pour plusieurs mois, voir une année Archives seule mémoire Pas d’experts locaux dans le Bureau Utilisation épisodique de consultants tunisiens Il est fréquent que le poste de Directeur reste vacant pendant plusieurs mois, voir même une année. Il s’en suit qu’il n’y a pas de passage de consigne entre les Directeurs: les archives constituent le seul moyen pour assurer la mémoire locale du Bureau. La CI n’a pas une politique de promotion des ressources humaines locales pour les tâches institutionnelles de ses bureaux à l ’étranger. En Tunisie, toutefois, on a fait une utilisation épisodique de bureaux d’étude et de consultants individuels pour les activités de post-évaluation.

43 Suivi-évaluation(1) Manque de standard pour le suivi. Format élaboré par le Bureau. Post évaluation n’est pas systématique. En 2 lignes de crédit pour les PME développement institutionnel de l’Office de Développement du Sud projet en faveur des handicapés Revue de mi-parcours pour le projet des Centres Techniques La CI manque de règles et procédures pour le suivi des projets (responsabilité, type et fréquence des supervisions, formats). Au niveau local, il a été élaboré un Format. La post-évaluation, à l’instar des autres activités de suivi, n’est pas formalisée dans une procédure, et elle reste épisodique. Pendant la période a été effectuée la post-évaluation: de 2 lignes de crédit pour les PME ; du projet de développement institutionnel de l’ODS ; du projet en faveur des personnes handicapés et la Revue de mi- parcours tripartite (Italie, Tunisie et ONUDI) pour les projets d’assistance au Centres Techniques Sectoriels.

44 Suivi-évaluation(2) Post-évaluations effectuées:
Conjointement avec la partie tunisienne Utilisant expertises locales ou mixtes Impliquant étroitement les bénéficiaires Pas d ’initiative pour renforcer les capacités des institutions en suivi- évaluation Les post-évaluations ont été effectuées conjointement avec la partie tunisienne en utilisant des ressources humaines locales (pour les lignes de crédit) ou mixtes italo-tunisiennes et en impliquant étroitement les bénéficiaires. Il n’y pas eu d’initiatives spécifiques pur le renforcement des capacités des institutions dans le domaine du suivi-évaluation

45 Suivi-évaluation(3) Leçons de la post-évaluation:
décentralisation de la décision et déliement partiel de l ’aide pour les crédits au PME renforcement des capacités de suivi au niveau du Bureau de coopération concertation avec les acteurs extension de deux projets Les post-évaluations ont amené aux résultats/ leçons suivants : i) décentralisation des décisions et déliement partiel (30 %) de l’aide en faveur des fournisseurs tunisien pour les prochaines lignes de crédit pour les PME; ii) renforcement des activités de suivi au niveau local; iii) concertation accrue entre les acteurs; iv) extension des projets de développement des ressources humaines (ODS et handicapés).

46 Résultats La CI n’a jamais fait d’évaluation globale de son intervention L’expérience des autres donateurs est peu prise en compte Les décisions orientées par les résultats d’initiatives isolées La CI n’a jamais fait d’évaluation globale et méthodique de son intervention au niveau d’un Pays. Ce sont les résultats d’initiatives spécifiques qui orientent la décision sur leur poursuite. Par exemple, sur la base de résultats positifs il a été décidé de refinancer les lignes de crédit pour les PME et le soutien au budget. Mais il n’y pas eu d’analyse justifiant l’abandon du secteur social ou le renforcement des actions environnementales. De surcroît, rarement l’expérience des autres donateurs est prise en compte dans le processus décisionnel.

47 Merci pour votre attention
Préparé par: Bureau de Coopération