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PRESENTE PAR ABRAHAM SARFO (EXPERT EN CHAINE DE VALEUR ET EN FINANCES) CMA/AOC - Conf é rence des Ministres de l'Agriculture de l'Afrique de l'Ouest et.

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1 PRESENTE PAR ABRAHAM SARFO (EXPERT EN CHAINE DE VALEUR ET EN FINANCES) CMA/AOC - Conf é rence des Ministres de l'Agriculture de l'Afrique de l'Ouest et du Centre Institution Chef de File du Pilier II du PDDAA T é l.: (221)

2 La chaîne de valeur agricole dans le processus du PDDAA Lavantage supplémentaire crucial de lapproche de la chaîne de valeur en référence au Pilier II du PDDAA Infrastructures rurales et accès au marché est que lobjectif dun investissement dans un segment quelconque de la chaîne de valeur est identifié avant que linvestissement ne soit réalisé et est lié à lobjectif général du PDDAA consistant en une croissance des économies africaines de 6 %. Ce niveau dintégration fournit un soutien supplémentaire à une croissance économique durable.

3 Approche de la chaîne de valeur et développement agricole en Afrique Sécurité alimentaire ……Fournir de la nourriture à tout le monde…… Durabilité environnementale ………..De manière durable sur le plan environnemental……. Approche de la chaîne de valeur à la conception et mise en œuvre agricole Opportunité économique …………….Tout en générant une croissance et des opportunités économiques………

4 Des outils innovants peuvent briser les goulots détranglement affectant lagriculture africaine Des contraintes sont présentes à chaque stade de la chaîne agricole, de la recherche à la consommation Accès inadéquat aux intrants Financement Stockage Distribution Transformation La solution la plus efficace pour briser ces goulots détranglement varie selon les régions, les systèmes et les produits de base

5 Un problème significatif existe à chaque stade du développement agricole africain Recherche et développement Cultures orphelines Adaptation à des sols/climats spécifiques Principales cultures et élevage de bétail Distribution et adoption dintrants Risques financiers pour les agriculteurs Crédit insuffisant Canaux de distribution inadéquats Systèmes règlementaires fonctionnant mal Petits agriculteurs Acquisition de terres et droits de propriété Meilleures pratiques non adoptées Menace des maladies et insectes nuisibles Accès au crédit et aux intrants Transformation et distribution Absence de liaison de marché Forte instabilité des prix Mauvaises infrastructures pour lindustrie agroalimentaire Mauvaises normes de qualité et de sécurité

6 Chaîne de valeur agricole Plus des trois quart de la population en Afrique vit en milieu rural. Le revenu rural dépend principalement de lagriculture et de lélevage. Les négociants, les transformateurs agro-alimentaires, lassociation des revendeurs et les organisations des entreprises participent au déplacement du produit de lexploitation agricole au marché final. Pour développer la chaîne de valeur agricole, les connaissances du consommateur et du marché, la valeur ajoutée, la différenciation du produit, le potentiel du marché, le système de production durable, la génération dun revenu rural et et la création demplois des ruraux doivent être pris en compte.

7 Cadre de la chaîne de valeur Les chaînes de valeur constituent un cadre clé de la compréhension de la façon dont les intrants et les services sont réunis puis utilisés pour faire pousser, transformer ou fabriquer un produit ; La perspective de la chaîne de valeur fournit un moyen important de comprendre les relations entre agriculteurs et entreprises qui relient la chaîne, les mécanismes daugmentation de lefficacité et les façons de permettre aux entreprises daugmenter la productivité et dajouter de la valeur.

8 Cadre de la chaîne de valeur Elles fournissent également un point de référence pour les améliorations en termes de soutien aux services et lenvironnement des affaires. Elles peuvent contribuer à des initiatives en faveur des pauvres et à un meilleur lien entre les petites entreprises et le marché. De plus en plus, lapproche de la chaîne de valeur est utilisée pour guider et motiver des initiatives durables à fort impact, axées sur lamélioration de la productivité, de la compétitivité, de lentreprenariat et sur la croissance des petites et moyennes entreprises (PME).

9 La chaîne de valeur par rapport à la filière Généralement, la « chaîne de valeur » décrit la gamme complète des activités dajout de valeur requises pour quun produit ou un service traverse toutes les phases de la production, notamment lachat de matières premières et autres intrants, lassemblage, la transformation physique, lacquisition des services requis tels que le transport ou le refroidissement et enfin la satisfaction de la demande du consommateur (Kaplinsky et Morris 2002).

10 La chaîne de valeur par rapport à la filière Cest pourquoi les chaînes de valeur incluent toutes les activités verticalement liées, des processus interdépendants qui génèrent une valeur pour le consommateur, ainsi que les liaisons horizontales avec les autres chaînes de valeur qui fournissent des biens et services intermédiaires. Les chaînes de valeur se concentrent sur la création de valeur - généralement grâce à une innovation des produits ou procédés, et au marketing – et également sur lallocation dune valeur marginale.

11 La chaîne de valeur par rapport à la filière En revanche, le terme de « filière » est utilisé internationalement et englobe toutes les activités logistiques et de procédure impliquées dans la production et la fourniture dun produit ou service final, « du fournisseur au consommateur » (Feller, Shunk, et Callarman 2006).

12 APPROCHE DE LA CHAINE DE VALEUR 6/10/201112Domaine stratégique D

13 Le concept de la chaîne de valeur Le concept de la chaîne de valeur englobe les questions dorganisation et de coordination, les stratégies et les relations de pouvoir des divers acteurs de la chaîne La réalisation dune analyse de la chaîne de valeur et la mise en œuvre dune chaîne de valeur sont basées sur une compréhension approfondie : De ce qui se passe entre les acteurs de la chaîne De ce qui réunit les acteurs Des informations qui sont partagées De la façon dont la relation entre les acteurs évolue

14 Actions de réduction des coûts au niveau du segment

15 3 leviers clés pour stimuler la chaîne de valeur en Afrique Réduction du coût unitaire Augmentation du volume Ajout de valeur au produit

16 Donner la priorité à des produits de base pour lanalyse de la chaîne de valeur Pour commencer une analyse de la chaîne de valeur, il est nécessaire de décider quel sous- secteur ou produit ou produit de base doit être prioritaire pour lanalyse. Comme les ressources sont toujours limitées, il est approprié de déterminer la chaîne de valeur qui fera l'objet d'une analyse La décision dépendra de lobjectif des programmes dinvestissement dans l'agriculture et la sécurité alimentaire

17 Question clé Quels sont les critères clés sur lesquels baser la chaîne de valeur dun produit de base à analyser ? Quelle chaîne de valeur dun produit de base est plus importante à analyser ?

18 Lévaluation par les participants au programme de la chaîne de valeur dun produit de base Les participants impliqués dans l'évaluation doivent partager une compréhension du développement de la chaîne de valeur du pays/de la sous-région Réaliser un exercice de pré-évaluation des sous-secteurs, produit ou produit de base pour identifier les acteurs clés et informateurs afin de sassurer que les participants : Disposent des connaissances pertinentes Sont des représentants adéquats de la chaîne de valeur Ne sont pas trop nombreux

19 Lévaluation par les participants du programme de la chaîne de valeur dun produit de base Participants probables Agriculteurs Acteurs du secteur privé Organisations de développement Prestataires de services Décideurs

20 4 étapes du processus visant à déterminer les priorités Comprendre les critères Déterminer les priorités Étape 1 Attribuer un coefficient aux critères Étape 2 Identifier une liste de produits potentiels Étape 3 Classement des produits/activités Étape 4

21 Étape 1 : Déterminer les critères et développer la compréhension Intégration présente des petits agriculteurs sur le marché – Que produisent-ils, vendent- ils et emplois ? Potentiel de lactivité/du produit en termes de réduction de la pauvreté et de sécurité alimentaire Faible barrière à lentrée pour les petits agriculteurs Faible risque Potentiel pour une technologie intensive en travail Potentiel de la chaîne de valeur en termes damélioration des activités des petits agriculteurs

22 Étape 1 : Déterminer les critères et développer la compréhension Forte demande nationale, régionale et internationale du produit Potentiel de croissance du produit Possibilité de développement Implication de nombreux agriculteurs Potentiel de leffet de levier des investissements publics sur les investissements privés Potentiel du marché

23 Étape 1 : Déterminer les critères et développer la compréhension Au sein du cadre des stratégies régionales Les acteurs de la chaîne de valeur disposent de capacités entrepreneuriales pour réaliser des améliorations Durable sur le plan environnemental Genre, nutrition et Inclusion sociale des personnes vulnérables Autres critères tels que :

24 Étape 2 : Attribuer des coefficients aux critères Le coefficient est généralement attribué de 2 manières – Des coefficients numériques simples -1, 2, 3, 4 – en fonction de la force du critère Proportionnellement : tous les coefficients sont définis par rapport à un total de 100 % – Le coefficient est attribué en fonction de la force et de limportance du critère Lattribution dun critère doit se faire de manière participative afin dinclure toutes les parties prenantes et acteurs identifiés dans la chaîne de valeur

25 Étape 3 : identifier la liste des produits potentiels Liste des produits/produits de base potentiels de la chaîne de valeur dans la zone géographique Produits qui sont produits dans la zone Produits dont la production est techniquement faisable dans la zone Produits en faveur des petits agriculteurs Produits jugés disposer dun bon marché (national, régional et international)

26 Étape 4 : Classement de la procédure et des activités Un ensemble de critères pourrait être développé pour des chaînes de valeur potentielles en fonction de lanalyse. Une fois les critères acceptés, le coefficient relatif de leur importance peut être attribué à chacun dentre eux Par exemple, on peut décider que « la réduction de la pauvreté et lintégration des petits agriculteurs » sont plus importantes que « la structure de la chaîne de valeur » de manière à ce que les sous-critères de ces deux catégories égalent 70 % Une fois les coefficients déterminés, une matrice de classement de la chaîne de valeur peut être élaborée

27 Critères de sélection du sous-secteur pour lapproche de la chaîne de valeur Positifs Impact potentiel – petits agriculteurs, réduction de la pauvreté Impact sur le potentiel économique Potentiel du marché infrarégional et national Données faibles existantes disponibles Opportunité de coopération avec dautres organisations en développement Potentiel dattraction des investissements des secteurs public et privé Connaissances et expertise locales dans le sous-secteur Expansion présente et reproductibilité potentielle Négatifs Aucune participation des acteurs clés Expérience antérieure négative Calendrier de limpact trop long Saturation Ressources insuffisantes

28 Matrice de classement des produits selon les points obtenus Une fois la matrice réalisée, les parties prenantes classent alors chaque chaîne de valeur en fonction de son degré de conformité au critère. Une façon courante dy parvenir est deffectuer un classement numérique allant de 1 à 5, où 5 représente la conformité maximale au critère et 1 la conformité minimale. Lattribution de points peut être effectuée de diverses manières, notamment en regroupant tous les classements numériques de tous les participants du groupe de parties prenantes puis en faisant une simple moyenne.

29 Que doit-on savoir une fois lanalyse achevée Après avoir terminé cette étape, il convient de comprendre parfaitement le développement potentiel de la chaîne de valeur dans le pays et de déterminer les chaînes de valeur qui présentent un potentiel élevé en faveur des pauvres et de demande du marché.. Dexpérience, nous pouvons dire que les chaînes de valeur ont besoin : Dinvestissements importants Dutiliser des niveaux élevés de connaissances et de technologies De stratégies prenant des risques élevés Ne sont pas sur le plan compétitif en faveur des petits agriculteurs

30 Exploiter les facteurs de force pour le développement de la chaîne de valeur Capacités prouvées des petits agriculteurs et agriculteurs commerciaux dintégration aux chaînes de valeur Il a été prouvé dans de nombreux pays dAfrique que les petits agriculteurs peuvent, si les conditions sont réunies, participer à des chaînes de valeur à forte croissance en tant quentrepreneurs individuels, agriculteurs dune agriculture contractuelle, membres de plans de soutien aux plantations artisanales, et participants à dautres arrangements contractuels. La majorité des pays peut se prévaloir dun cas réussi dintégration de la chaîne de valeur par des petits agriculteurs dans lun ou plusieurs des secteurs suivants : horticulture, produits de base dexportation traditionnels, denrées alimentaires de première nécessité, viande et produits laitiers. La mise en œuvre de lagenda du Pilier II au niveau national viserait à imiter chaque succès dans les autres sous-secteurs et à les intensifier lorsquil en existe déjà.

31 Gouvernance de la chaîne de valeur Le concept de la chaîne de valeur englobe les questions dorganisation et de coordination, les stratégies et les relations de pouvoir des divers acteurs de la chaîne La réalisation dune analyse de la chaîne de valeur et la mise en œuvre dune chaîne de valeur sont basées sur une compréhension approfondie : De ce qui se passe entre les acteurs de la chaîne De ce qui réunit les acteurs Des informations qui sont partagées De la façon dont la relation entre les acteurs évolue

32 Gouvernance de la chaîne de valeur Parce que le terme « GOUVERNANCE » ressemble à « GOUVERNEMENT », le terme est souvent interprété de manière restrictive pour ny inclure que les exigences juridiques et règlementaires qui influencent les opérations commerciales et laccès au marché dans la chaîne de valeur. Les instruments de gouvernance vont des CONTRATS entre les participants à la CHAINE DE VALEUR aux cadres règlementaires du gouvernement en passant par les « REGLES » non écrites qui déterminent qui peut participer au marché

33 3 dimensions de la gouvernance de la chaîne de valeur Structures de coordination Règles et règlementations Mécanisme de contrôle (transmission des informations et services)

34 Objectifs de lanalyse de la gouvernance Comprendre comment la chaîne de valeur est coordonnée, notamment les principales firmes (acteurs) et mécanismes (c.à.d. contrats, accords, services) et pourquoi cette structure de coordination est née et a évolué Cartographier les règles, règlementations et normes formelles et informelles qui influencent la chaîne de valeur, la manière dont la conformité aux règles est contrôlée, et les sanctions et incitations utilisées pour garantir une conformité Évaluer limpact des règles sur les différents ensembles dacteurs, en particulier sur les groupes défavorisés Évaluer la façon dont les différents groupes de participants à la chaîne de valeur reçoivent (ou non) des formes adéquates de soutien qui peuvent les aider à respecter les normes requises

35 Analyser comment les populations cibles participent à la chaîne de valeur Les conditions dans lesquelles les producteurs participent à la chaîne de valeur peuvent être comprises et cartographiées en utilisant certaines dimensions, dont deux sont particulièrement utiles : Les fonctions prises dans la chaîne de valeur : Se renseigner sur la gamme dactivités que les participants pauvres entreprennent dans une chaîne de valeur donnée Coordination formelle : Cela inclut la nature formelle des contrats en vertu desquels les participants opèrent dans le système de coordination, Notamment la fourniture dintrants négociée par contrat marketing certification Agriculture contractuelle ou plantation artisanale Ventes du produit final aux acheteurs Cela peut également inclure la formalisation des activités collectives (associations, groupes ou autres moyens daction collective) afin de réduire les coûts, augmenter les revenus ou réduire les risques individuels

36 Exemple de positions possibles des petits agriculteurs dans une chaîne de valeur Entrer dans la chaîne (1) (2) Améliorer les activités de production existantes (11) (3) Ajouter de la valeur en assumant davantage de fonctions (12) (4) Augmenter la contractualisation (13) (5) co-coordonner un segment de la chaîne (14) Entrer dans la chaîne (1) (2) Améliorer les activités de production existantes (11) (3) Ajouter de la valeur en assumant davantage de fonctions (12) (4) Augmenter la contractualisation (13) (5) co-coordonner un segment de la chaîne (14)

37 MERCI POUR VOTRE ATTENTION PILIER 2


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