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1 efficacité connaissances Les conditions d efficacité du management et de la gestion des connaissances Du « Knowledge management » aux « learning mix.

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1 1 efficacité connaissances Les conditions d efficacité du management et de la gestion des connaissances Du « Knowledge management » aux « learning mix » conférence proposée par Xavier Picard

2 2 Structure de cette « classe virtuelle » 1 – Finalités et contexte du « knowledge management » 2 – Schéma densemble du « learning mix » 3 à 6 – Analyse des 4 composantes du « C.O.S.T. »

3 3 1 – Finalités et contexte du « knowledge management » (K.M.) pré-requis conceptuels objectifs et finalités du K.M rôle intégrateur du S.I complémentarité avec le management des compétences

4 pré-requis conceptuels Quels liens et différences entre efficacité et performances objectifs, buts et finalités connaissance et compétences

5 5 Efficacité et performances Liens entre efficacité et objectifs ? Définition de lefficacité ? 3 sommets du triangle de la performance ? 3 côtés du triangle de la performance ? Pourquoi un pluriel à « performance » ?

6 6 Objectifs, buts et finalités Définition dun objectif ? Différences avec les finalités ? différences avec les buts ? Application au K.M.

7 7 Connaissance et compétences 3 éléments dune compétence ? Liens avec les 3 composantes dune attitude ? Ordre logique différent dans les deux cas ? Place de la connaissance dans les compétences ? Formalisation des connaissances et « wetware » ?

8 objectifs et finalités du K.M.

9 9 Knowledge management

10 10 Finalités exogènes

11 11 Finalité spécifique du K.M.

12 Le rôle intégrateur du système dinformation

13 13 Pré-requis conceptuels autour des systèmes d information (S.I.) : Définissez différenciation et intégration au sens de Lawrence et Lorsch ? Mettez dans 3 « boites gigognes » le système dinformation, le système informatique et linformation utile à une entreprise différences entre données et informations Dans quels cas des données deviennent-t-elles des informations ? Définition du S.I. (pour R. Reix ou J. Mélèze)

14 14

15 15 Évolution des systèmes informatiques

16 Complémentarité des deux démarches Complémentarité des deux démarches Alchimie de la compétence Culture Organ -isation Stratégie Learning mix Métiers macro- compétences Technologies compétences individuelles

17 17 Fin de la première partie Réponses aux questions Mini forum sur le thème : « faut-il parler de management ou de gestion des connaissances ? »

18 18 2. Le schéma densemble du « learning mix » : le « C.O.S.T. »

19 19 Learning mix Un modèle pour lorganisation apprenante Schéma densemble du learning mix= le C.O.S.T. Le dispositif Technologique de gestion de la connaissance Le dispositif Stratégique de gestion de la connaissance Le dispositif Organisationnel de gestion de la connaissance Le dispositif Culturel de gestion de la connaissance

20 20 Le dispositif Technologique de gestion de la connaissance

21 21 Le dispositif Stratégique de gestion de la connaissance

22 22 Le dispositif Organisationnel de gestion de la connaissance Composante Organisationnelle Entreprise apprenante

23 23 Le dispositif Culturel de gestion de la connaissance Composante Culturelle Identité apprenante

24 24 Learning mix : Le C.O. S.T.

25 25 Schéma densemble du « learning mix » Composante Culturelle Composante Organisationnelle Composante Stratégique Composante Technologique

26 26 Fin de la deuxième partie Réponses aux questions Mini forum sur le thème : « faut-il gérer les questions de structure avant celles de stratégie ou linverse ? » (diapo suivant pour illustrer ce débat)

27 27 Dialectique stratégie / structure Composante Organisationnelle Composante Stratégique Composante Organisationnelle

28 28 3 à 6 – Analyse des 4 composantes du « C.O.S.T. » 3 - Le dispositif Technologique de gestion de la connaissance 4 - Le dispositif Stratégique de gestion de la connaissance 5 - Le dispositif Organisationnel de gestion de la connaissance 6 - Le dispositif Culturel de gestion de la connaissance

29 Le dispositif technologique de gestion de la connaissance « Knowledge software mix »

30 30 Pré-requis conceptuels autour des technologies du K.M. : Définir une routine lintelligence économique et la veille technologique ? Les différences avec le benchmarking ? Lapprentissage organisationnel ? Lingénierie simultanée ? Un domaine dapplication des S.I.A.D. Un exemple dapplication dun système expert ? Le principal fabricant dE.R.P. ? Le « wetware »

31 31 Effets des N.T.I.C. Augmentation des capacités de traitement de données Outils intégrateurs de gestion des activités Outils daide aux décisions complexes Forte capacité d intégration et de différenciation des systèmes d information (Sylvie Mira)

32 32 Centrage sur les utilisateurs « clients » du S.I.

33 33

34 34.

35 35

36 36

37 37

38 38

39 39 Collecticiels (groupware)

40 40 Knowledge software mix

41 41 Knowledge software mix Utilisateurs Collecticiels Échange de données Outils décisionnels Intranet Moteur de recherche interne Portail

42 42 Enjeux des évolutions technologiques Renforcement de la part du système informatique dans le S.I. Du traitement des données au management des savoirs Intégration des organisations par leur S.I.

43 43 Les évolutions du « knowledge software mix » Hardware de plus en plus puissant et « nomade » Software de plus en plus collectif, ouvert et « intelligent » (ou heuristique) « Wetware » de plus en plus - « C.O.S. » et non pas seulement Technologique - centré sur la valorisation des compétences - orienté vers lintégration des compétences

44 44 Fin de la troisième partie Réponses aux questions

45 Le dispositif stratégique de gestion de la connaissance Gestion du portefeuille de connaissances ou « capital intellectuel »

46 46 Pré-requis conceptuels sur la stratégie dentreprise : Quest-ce que la stratégie dentreprise (pour A. Chandler, A. Desreumaux, M. Porter et dans les fiches de synthèse) ? Quels sont les 3 éléments communs à (presque) toutes ces définitions de la stratégie dentreprise ? Quels sont les 6 grandes catégories de stratégies que doit développer une entreprise diversifiée ? Quelles sont les 3 (parmi ces 6) qui concernent plus spécifiquement le dispositif stratégique du K.M. ?

47 47 Composition du « capital intellectuel » Capital humain Capital organisationnel Propriété intellectuelle

48 48 Gestion du portefeuille de connaissances 1 - Composition Les connaissances en usage (C. Argyris) Les connaissances mobilisables (professées) Les connaissances accessibles dans lentreprise « étendue » Les connaissances à acquérir / mission Exploration et exploitation = Équilibre

49 49 Gestion du portefeuille de connaissances 2 - Destination Stratégies génériques : diversifications de rupture Stratégies organisationnelles : efficience et synergie Stratégies managériales : « empouvoirement » Stratégies fonctionnelles : R & D, Production, G.R.H. Stratégies de légitimité : communication institutionnelle

50 50 Gestion du portefeuille de connaissances en usage et professées 3a - Objectifs Identifier le patrimoine (ou capital) intellectuel Le mettre en portefeuille accessible par les utilisateurs Lintégrer au patrimoine des métiers de lorganisation Développer les stratégies afin de lexploiter au mieux Protéger les connaissance / concurrence

51 51 Gestion du portefeuille de connaissances recherchées 3b - Objectifs Identifier les connaissances manquantes Mettre en œuvre les moyens de les acquérir Les mettre en portefeuille accessible par les utilisateurs Les intégrer au patrimoine des métiers de lorganisation Développer les stratégies retenues pour les exploiter

52 52 Gestion du portefeuille de connaissances 4 - Stratégies de capital intellectuel... de gestion du capital intellectuel … de formation

53 53 Gestion du portefeuille de connaissances 5a - Moyens E-learning Veille sociale (interne, dans le système doffre, externe) benchmarking interne (dont, départ des « seniors » entrepôts de données boîtes à suggestions démarches qualité (T.Q.M., ISO 9000) et kaizen gestion des brevets rengineering, collecticiels, workflow, E.R.P., MEREX...

54 54 Gestion du portefeuille de connaissances 5b - moyens (suite) recombiner savoir et savoir faire disponibles systèmes dévaluation - rémunération personnalisation des détenteurs de savoir équipes autonomes et équipes virtuelles (collectitiels) « déraciner » les routines (/ obstacles politiques, culturels et organisationnels)

55 55 Fin de la quatrième partie Réponses aux questions

56 Le dispositif organisationnel de gestion de la connaissance Capital intellectuel, Entreprise apprenante et Apprentissage organisationnel

57 57 Pré-requis conceptuels sur organisation et structure : Différences entre organisation et structure ? Deux composantes dune structure ?

58 58 Nommer un « chief learning officer » Principales attributions : Piloter les outils de partage des connaissances Gérer le patrimoine de connaissances technologiques Protéger ce patrimoine (contrefaçon, espionnage) Capitaliser la connaissance : –Impulser et coordonner les actions de repérage, création, partage des compétences –Fertiliser les pratiques et compétences tacites –Formaliser les compétences tacites (« Wetware ») Coordonner les efforts de formation, séminaires...

59 59 Le « F.I.S.C. » de Nonaka et Takeuchi (95, The knowledge-creating company)

60 60 Fin de la cinquième partie Réponses aux questions

61 Le dispositif culturel de gestion de la connaissance Identité apprenante

62 62 Pré-requis conceptuels autour de la culture dentreprise : Comment agencer les concepts suivants : culture dentreprise, image externe, identité et idéologie ? Similitudes entre structure dune culture et structure dune information ? Deux composantes dune culture dentreprise ? Dans quelle composante placer les rites, mythes, routines, valeurs, symboles, héros, hérauts ?

63 63 Les valeurs à instituer motivation à apprendre et progresser volonté de décider à partir des informations et connaissances validées motivation à partager les connaissances désirs dinformation et besoins dinformation niveau élevé de confiance inter-personnelle faible résistance au changement

64 64 Les symboles culturels droit à lerreur et démarches heuristiques « prix du voleur de l année » (benchmarking et I.E.) formation « continuelle » interpersonnelle faible visibilité de la hiérarchie forte visibilité des signes porteurs de valeurs favorables au learning mix

65 65 Les pratiques culturelles Formalisation systématique des connaissances : « écrire ce que lon sait » pratiques du changement construit ou prescrit rites dévaluation - rétribution adaptés Recours valorisé au e-learning rituels de débriefing pour partager les compétences rares, peu imitables, non substituables ni transférables pratique de lautocritique à visée heuristique pratique instituée de la « double boucle »

66 66 Conclusion sur le « Learning mix » Le management transversal des connaissances par le C.O.S.T. optimise une source de compétitivité stratégique de lorganisation en mettant en commun et valorisant ses connaissances

67 67 Fin de la dernière partie Réponses aux questions Mini forum sur le thème : « faut-il intégrer « Learning mix » et management stratégique des compétences ? » (dernière diapositive pour nourrir ce débat)

68 68 « Learning mix » et management stratégique des compétences DYNAMIQUEDINFORMATIONDINTERACTIONDACTION Composante de la compétence Savoir connaissance Savoir-être Faire-savoir Savoir-qui Savoir-faire Expérience Finalités stratégiques Acquisition, accumulation et intégration de compétences distinctives, défendables et non transférables hors du système doffre. Composantes du « learning mix » ou « C.O.S.T. » Culturelle Stratégique Technologique Culturelle Organisationnelle Technologique


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