Du « Knowledge management »

Présentation au sujet: "Du « Knowledge management »"— Transcription de la présentation:

1 Du « Knowledge management »
Les conditions d’efficacité du management et de la gestion des connaissances Du « Knowledge management » aux « learning mix » conférence proposée par Xavier Picard Bonjour à toutes et à tous, J’ai choisi, en accord avec Patrice Mouton, de consacrer cette conférence AUX CONDITIONS d ’efficacité du management des connaissances du fait De son actualité (par rapport aux épreuves de l ’agrégation) De ses prolongements en matière de TIC en lien avec la FOAD De la diversité de mon public potentiel : préparation de l’agrégation master en métiers de la formation en économie - gestion

2 Structure de cette « classe virtuelle »
1 – Finalités et contexte du « knowledge management » 2 – Schéma d’ensemble du « learning mix » 3 à 6 – Analyse des 4 composantes du «  C.O.S.T. » 6 parties : la première pour voir dans quels contextes le KM se situe, quelles finalités peuvent lui être affectées et quels liens il pourrait entretenir avec la gestion des compétences la deuxième pour construire sans commentaires le schéma d’ensemble des 4 composantes du « learning mix » les 4 suivantes pour analyse tour à tour chacune de ces 4 composantes des pré-requis au début de chaque aprtie des pauses débat et questions à la fin de chaque partie

3 1 – Finalités et contexte du « knowledge management » (K.M.)
1.1 - pré-requis conceptuels 1.2 - objectifs et finalités du K.M. 1.3 - rôle intégrateur du S.I. 1.4 - complémentarité avec le management des compétences

4 1.1 - pré-requis conceptuels
Quels liens et différences entre efficacité et performances objectifs, buts et finalités connaissance et compétences

5 Efficacité et performances
Liens entre efficacité et objectifs ? Définition de l’efficacité ? 3 sommets du triangle de la performance ? 3 côtés du triangle de la performance ? Pourquoi un pluriel à « performance » ?

6 Objectifs, buts et finalités
Définition d’un objectif ? Différences avec les finalités ? différences avec les buts ? Application au K.M.

7 Connaissance et compétences
3 éléments d’une compétence ? Liens avec les 3 composantes d’une attitude ? Ordre logique différent dans les deux cas ? Place de la connaissance dans les compétences ? Formalisation des connaissances et « wetware » ?

8 1.2 - objectifs et finalités du K.M.

9 Knowledge management Si le titre de cette classe virtuelle est «  conditions d’efficacité » je dois donc, d’après le tringle de la performance, préciser les objectifs assignés a priori au knowledge management, pour pouvoir en mesurer l’écart potentiel avec les résultats obtenus ...

10 Finalités exogènes

11 Finalité spécifique du K.M.

12 1.3 - Le rôle intégrateur du système d’information

13 Pré-requis conceptuels autour des systèmes d ’information (S.I.) :
Définissez différenciation et intégration au sens de Lawrence et Lorsch ? Mettez dans 3 « boites gigognes » le système d’information, le système informatique et l’information utile à une entreprise différences entre données et informations Dans quels cas des données deviennent-t-elles des informations ? Définition du S.I. (pour R. Reix ou J. Mélèze)

14

15 Évolution des systèmes informatiques

16 1.4 - Complémentarité des deux démarches Alchimie de la compétence
Métiers macro- compétences Technologies individuelles Culture Organ isation Stratégie Learning mix

17 Fin de la première partie
Réponses aux questions Mini forum sur le thème : « faut-il parler de management ou de gestion des connaissances ? » Il convient de distinguer management et gestion conformément au libellé de l’épreuve orale de MAGE, Ici, il est judicieux d’utiliser l’un et l’autre, selon ce dont on veut parler, même s’il est courant de traduire KM par gestion des connaissances.

18 2. Le schéma d’ensemble du « learning mix » : le « C.O.S.T. »
Je commencerai par construire et présenter le schéma d’ensemble du « learning mix », que je propose, dans un souci mnémotechnique de nommer : le « C.O.S.T. » Les tableaux synthétiques qui suivent et les contenus sont très librement adaptés et enrichis de plusieurs sources dont un article de Bertrand Moingeon (professeur de management stratégique au groupe HEC et membre du laboratoire de recherche GREG HEC-CNRS) paru dans les dossiers « l’art du management » du journal les échos le 18 novembre 2004, sous le titre. « LEARNING MIX » : un modèle pour l’entreprise apprenante

19 Learning mix Un modèle pour l’organisation apprenante
Schéma d’ensemble du learning mix= le C.O.S.T. Le dispositif Technologique de gestion de la connaissance Le dispositif Stratégique de gestion de la connaissance Le dispositif Organisationnel de gestion de la connaissance Le dispositif Culturel de gestion de la connaissance

20 Le dispositif Technologique de gestion de la connaissance
Dès lors que l’entrée dans la logique du système se fait plus facilement par sa composante la plus visible et tangible, je les présente, par souci pédagogique, dans l’ordre inverse, mais la mise en place du mix nécessite de respecter l’ordre COST. En management progressif et construit du changement, on sait que les aspects culturels « bougent » et se mettent en place plus lentement que les aspects organisationnels, eux mêmes plus lents que les manœuvres stratégiques, alors que les changements technologiques sont plus faciles à implanter. Le dispositif Technologique de gestion de la connaissance : traduction laborieuse de « knowledge software mix » ou encore le « plan informatique et télématique de gestion de la connaissance » sera donc présenté en premier.

21 Le dispositif Stratégique de gestion de la connaissance

22 Le dispositif Organisationnel de gestion de la connaissance
Composante Organisationnelle Entreprise apprenante

23 Le dispositif Culturel de gestion de la connaissance
Composante Culturelle Identité apprenante

24 Learning mix : Le C.O S.T.

25 Schéma d’ensemble du « learning mix »
Composante Culturelle Composante Organisationnelle Composante Stratégique Composante Technologique

26 Fin de la deuxième partie
Réponses aux questions Mini forum sur le thème : « faut-il gérer les questions de structure avant celles de stratégie ou l’inverse ? » (diapo suivant pour illustrer ce débat)

27 Dialectique stratégie / structure
Composante Stratégique Composante Organisationnelle Composante Stratégique Composante Organisationnelle

28 3 à 6 – Analyse des 4 composantes du « C.O.S.T. »
3 - Le dispositif Technologique de gestion de la connaissance 4 - Le dispositif Stratégique de gestion de la connaissance 5 - Le dispositif Organisationnel de gestion de la connaissance 6 - Le dispositif Culturel de gestion de la connaissance

29 3 - Le dispositif technologique de gestion de la connaissance
« Knowledge software mix »

30 Pré-requis conceptuels autour des technologies du K.M. :
Définir une routine l’intelligence économique et la veille technologique ? Les différences avec le benchmarking ? L’apprentissage organisationnel ? L’ingénierie simultanée ? Un domaine d’application des S.I.A.D. Un exemple d’application d’un système expert ? Le principal fabricant d’E.R.P. ? Le « wetware »

31 Effets des N.T.I.C. Augmentation des capacités de traitement de données Outils intégrateurs de gestion des activités Outils d’aide aux décisions complexes Forte capacité d ’intégration et de différenciation des systèmes d ’information (Sylvie Mira)

32 Centrage sur les utilisateurs « clients » du S.I.

33 Échange de données

34 Site Intranet .

35 Moteur de recherche interne

36 Portail

37 Outils décisionnels

38 Collecticiels Enfin, ...

39 Collecticiels (groupware)

40 Knowledge software mix
Échange de données Collecticiels Utilisateurs Intranet Moteur de recherche interne

41 Knowledge software mix
Échange de données Collecticiels Utilisateurs Outils décisionnels Intranet Portail Moteur de recherche interne

42 Enjeux des évolutions technologiques
Renforcement de la part du système informatique dans le S.I. Du traitement des données au management des savoirs Intégration des organisations par leur S.I. Au plan Technologique, enfin, dernière strate du dispositif « COST », quelles ont été les conséquences de ces évolutions sur le système d’information : ...

43 Les évolutions du « knowledge software mix »
Hardware de plus en plus puissant et « nomade » Software de plus en plus collectif, ouvert et « intelligent » (ou heuristique) « Wetware » de plus en plus - « C.O.S. » et non pas seulement Technologique - centré sur la valorisation des compétences - orienté vers l’intégration des compétences De plus ...

44 Fin de la troisième partie
Réponses aux questions

45 4 - Le dispositif stratégique de gestion de la connaissance
Gestion du portefeuille de connaissances ou « capital intellectuel » Nous venons de parcourir rapidement les composants les plus connus de la gestion de la connaissance, c’est-à-dire son aspect technologique, lié aux NTIC. Il nous reste maintenant à effectuer la même analyse pour chacune des trois autres composantes du « COST ».

46 Pré-requis conceptuels sur la stratégie d’entreprise :
Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise (pour A. Chandler, A. Desreumaux, M. Porter et dans les fiches de synthèse) ? Quels sont les 3 éléments communs à (presque) toutes ces définitions de la stratégie d’entreprise ? Quels sont les 6 grandes catégories de stratégies que doit développer une entreprise diversifiée ? Quelles sont les 3 (parmi ces 6) qui concernent plus spécifiquement le dispositif stratégique du K.M. ? .

47 Composition du « capital intellectuel »
Capital humain Capital organisationnel Propriété intellectuelle

48 Gestion du portefeuille de connaissances 1 - Composition
Les connaissances en usage (C. Argyris) Les connaissances mobilisables (professées) Les connaissances accessibles dans l’entreprise « étendue » Les connaissances à acquérir / mission Exploration et exploitation = Équilibre .

49 Gestion du portefeuille de connaissances 2 - Destination
Stratégies génériques : diversifications de rupture Stratégies organisationnelles : efficience et synergie Stratégies managériales : « empouvoirement » Stratégies fonctionnelles : R & D, Production, G.R.H. Stratégies de légitimité : communication institutionnelle

50 Gestion du portefeuille de connaissances en usage et professées 3a - Objectifs
Identifier le patrimoine (ou capital) intellectuel Le mettre en portefeuille accessible par les utilisateurs L’intégrer au patrimoine des métiers de l’organisation Développer les stratégies afin de l’exploiter au mieux Protéger les connaissance / concurrence

51 Gestion du portefeuille de connaissances recherchées 3b - Objectifs
Identifier les connaissances manquantes Mettre en œuvre les moyens de les acquérir Les mettre en portefeuille accessible par les utilisateurs Les intégrer au patrimoine des métiers de l’organisation Développer les stratégies retenues pour les exploiter

52 Gestion du portefeuille de connaissances 4 - Stratégies ...
... de capital intellectuel ... de gestion du capital intellectuel … de formation

53 Gestion du portefeuille de connaissances 5a - Moyens
E-learning Veille sociale (interne, dans le système d’offre, externe) benchmarking interne (dont, départ des « seniors » entrepôts de données boîtes à suggestions démarches qualité (T.Q.M., ISO 9000) et kaizen gestion des brevets rengineering, collecticiels, workflow, E.R.P., MEREX ... .

54 Gestion du portefeuille de connaissances 5b - moyens (suite)
recombiner savoir et savoir faire disponibles systèmes d’évaluation - rémunération personnalisation des détenteurs de savoir équipes autonomes et équipes virtuelles (collectitiels) « déraciner » les routines (/ obstacles politiques, culturels et organisationnels)

55 Fin de la quatrième partie
Réponses aux questions

56 5 - Le dispositif organisationnel de gestion de la connaissance
Capital intellectuel, Entreprise apprenante et Apprentissage organisationnel

57 Pré-requis conceptuels sur organisation et structure :
Différences entre organisation et structure ? Deux composantes d’une structure ?

58 Nommer un « chief learning officer »
Principales attributions : Piloter les outils de partage des connaissances Gérer le patrimoine de connaissances technologiques Protéger ce patrimoine (contrefaçon, espionnage) Capitaliser la connaissance : Impulser et coordonner les actions de repérage, création, partage des compétences Fertiliser les pratiques et compétences tacites Formaliser les compétences tacites (« Wetware ») Coordonner les efforts de formation, séminaires ...

59 Le « F.I.S.C. » de Nonaka et Takeuchi (95, The knowledge-creating company)

60 Fin de la cinquième partie
Réponses aux questions

61 6 - Le dispositif culturel de gestion de la connaissance
Identité apprenante

62 Pré-requis conceptuels autour de la culture d’entreprise :
Comment agencer les concepts suivants : culture d’entreprise, image externe, identité et idéologie ? Similitudes entre structure d’une culture et structure d’une information ? Deux composantes d’une culture d’entreprise ? Dans quelle composante placer les rites, mythes, routines, valeurs, symboles, héros, hérauts ?

63 Les valeurs à instituer
motivation à apprendre et progresser volonté de décider à partir des informations et connaissances validées motivation à partager les connaissances désirs d’information et besoins d’information niveau élevé de confiance inter-personnelle faible résistance au changement

64 Les symboles culturels
droit à l’erreur et démarches heuristiques « prix du voleur de l ’année » (benchmarking et I.E.) formation « continuelle » interpersonnelle faible visibilité de la hiérarchie forte visibilité des signes porteurs de valeurs favorables au learning mix

65 Les pratiques culturelles
Formalisation systématique des connaissances : « écrire ce que l’on sait » pratiques du changement construit ou prescrit rites d’évaluation - rétribution adaptés Recours valorisé au e-learning rituels de débriefing pour partager les compétences rares, peu imitables, non substituables ni transférables pratique de l’autocritique à visée heuristique pratique instituée de la « double boucle »

66 Conclusion sur le « Learning mix »
Le management transversal des connaissances par le C.O.S.T. optimise une source de compétitivité stratégique de l’organisation en mettant en commun et valorisant ses connaissances

67 Fin de la dernière partie
Réponses aux questions Mini forum sur le thème : « faut-il intégrer « Learning mix » et management stratégique des compétences ? » (dernière diapositive pour nourrir ce débat)

68 « Learning mix » et management stratégique des compétences
DYNAMIQUE D’INFORMATION D’INTERACTION D’ACTION Composante de la compétence Savoir connaissance Savoir-être Faire-savoir Savoir-qui Savoir-faire Expérience Finalités stratégiques Acquisition, accumulation et intégration de compétences distinctives, défendables et non transférables hors du système d’offre. Composantes du « learning mix » ou « C.O.S.T. » Culturelle Stratégique Technologique Organisationnelle Pour conclure par une rapide synthèse, je veux montrer dans cette dernière diapositive l’imbrication des dispositifs COST de gestion de la connaissance dans le management stratégique des compétences, afin de justifier l’importance de l’intégration, ou au moins de la pris en compte conjointe de ces deux démarches, aussi bien par les responsables de leur mise en œuvre respective dans les organisations, que par les professeurs en charge des enseignements respectifs de ces deux domaines de la connaissance et sciences de gestion. Merci de votre attention.