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Une vue du bas … pour aider le haut Seuil de pauvreté 68% Banque Mondiale 4 mars 2010.

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1 Une vue du bas … pour aider le haut Seuil de pauvreté 68% Banque Mondiale 4 mars 2010

2 L’organigramme typique du développement Dept. Minist. Gouv. Central Regions Districts Communes Services Eau, Assainissement, Electricite Vulgarisation Recherche, Irrigation, Routes Banque Agricole Credit, Assurance Fonds Sociaux

3 Limites du monopole public du développement Focalisé sur l’offre de services, du haut vers le bas Problèmes de coordination entre les multiples programmes dirigés par les bailleurs de fonds L’ innovation locale et les solutions endogènes sont inhibes Performance médiocre du secteur public en tant que fournisseur de services La demande de services est négligée  Les pauvres sont vus comme bénéficiaires et non comme clients  Octroyer des faveurs plutôt que faciliter l’accès aux services  Redevabilité vers le haut plutôt que vers le bas  Rentes, capture politique

4 Ou est le Secteur Privé ? Le secteur privé attend les opportunités (on the fence) et souffre de plusieurs contraintes –Eviction par le secteur public: politiques limitant nouveaux arrivants, bureaucratie –Pas intéressé dans des petits producteurs pauvres, dispersés, dans des zones lointaines, d’accès difficile. –Manque d’infrastructure et de climat d’investissement –Pauvres ne sont pas un marché. Manque d’économie d’echelle et de qualité (normes et standards) –Cout de transaction trop élevé, business à risque, marges individuellement trop basses –…..parfois il est venu mais pas de concurrence et collusion facile (producteur sans pouvoir de négociati on)

5 D’oú on vient: un modèle dysfonctionnel Secteur Public Secteur Privé Communautés intermédiaires de toute sorte Secteur public dominant, Inefficace Secteur Privé Desinteressé Producteurs et groups dispersés et désorganisés Couts de transaction élevés

6 Les gens d’abord Comment rendre le secteur public et privé plus efficace, intéressé et redevable en l’absence de concurrence ? Confier sur la volonté et la capacité des communautés elles mêmes de vouloir sortir de la pauvreté L’offre (publique ou privée) ne peut pas devenir plus efficace pour le développement si ce n’est dans un contexte d’une demande organisée Organiser les communautés et atteindre l’économie d’échelle de façon à réduire les couts de transaction Développer des outils de redevabilité sociale et générer la demande pour une meilleure gouvernance publique Les pauvres: majorité silencieuse ou majorité non écoutée ?

7 Organisation Sociale Madagascar: un bilan mitigé Plus Principes d’action collective dans la culture Malgache (fiahavanana, fokolonona, dina). Révision récente du cadre réglementaire du secteur coopératif Emergence de structures mieux ancrées à la base (épargne crédit- OTIV, CECAM..), filières (fruits, vanille, etc..); associations d’usagers (pistes, irrigation), gestion res. nat. (GELOSE, GCF). Moins Cadre juridique reste trop contraignant Instrumentalisation par des projets de durée limitée Faible niveau d’auto-financement–manque de viabilité et confiance Affiliation ou récupération politique Faible taille et capacité d’influencer les décisions ou la redevabilité Expérience socialiste du passé (propriété et travail collectif)

8 Il faut un nouvel organigramme Banques et MF Commerçants Marchés agricoles Transport Prêteurs d’argent Institutions locales ONGGouvernement Fournisseurs privés de service (santé/ education) Emplois Juge local. Parlementaires Mais attention aux requins !

9 Un nouvel arbitre ? Public Sector Private Sector Secteur Public Secteur Privé 68% de pauvres Demande de gouvernance & redevabilité Secteur du peuple La plus grande banque de votes Le plus gros marche potentiel Devenir un marché competitif, acces aux banques, etc

10 Le Secteur du Peuple Strategie: –Obtenir la “Voix” –Atteindre la Taille Comment: 1. Le software: Organiser les institutions DES pauvres (vs. institutions POUR les pauvres) 2. Le hardware: Mettre des biens productifs dans les mains des pauvres et fournir des opportunités pour générer des revenus ⇒ les deux sont nécessaires – la ‘voix’ est de peu d’utilité si personne n’écoute

11 Le Software Mobilisation Sociale et Institutions des Pauvres ☞ Groupes organises autour d’une vocation commune (épargne crédit, activités économiques conjointes) ☞ La nature et la qualité du groupement initial détermine la capacité de grandir ☞ Formation du groupe déterminée par l’auto sélection, et la confiance mutuelle, pour éviter les risques de capture ☞ L’échelle crée le marche et facilite l’acces à la microfinance, aux services, agro-business, etc (crowding-in). ☞ Fondation du gouvernement local et de demande de redevabilité

12 Les modèles associatifs/ fédérateurs Groups d’affinité → Epargne-Credit Groups d’activité → production /marketing,filiere Ressources naturelles Irrigation, Bassins versants, foret Franchises & Detail Cooperatives agricoles Federation Groups d’usuaires Commerciali sation Coopératives épargne & crédit Différents niveaux associatifs et fédérateurs Transport Enterprises communautaires

13 Le Hardware Accès aux biens productifs ☞ Mettre des bien productifs dans les mains des pauvres. Dons ou microcrédit ? ☞ Dons: risque que les intermédiaires (PIU, ONG, Agences) influencent le choix des priorités locales. Pas durable, risques de collusion avec les fournisseurs de biens/intrants ☞ Microcrédit: faible pénétration, les pauvres ne sont pas banquables, pas de collatéraux, faible confiance ☞ Dons recycles en crédits par les associations elles mêmes. ☞ Le crédit octroyé par le group à ses propres membres devient un moyen de démontrer la crédibilité du group envers les agences de micro-finance et les banques ☞ Donner aux communautés la possibilité de gérer les ressources naturelles (terre, foret, parcs, irrigation)

14 Communautés Secteur Public Secteur du peuple Intermédiaires Fondation de la gouvernance locale et redevabilité sociale Nouveaux outils : auto-identification des pauvres (classement de la pauvreté), score cards pour évaluer les programmes du Gouv., audits sociaux, suivi dépenses publiques Co-gestion des programmes du Gouv.: repas scolaires, payement des pensions publiques, filets de sécurité, ciblage des pauvres Représentation: membres des groupements élus dans les gouv. locaux Redevabilité des fonctionnaires change du haut vers le bas ⇒ Demande de gouvernance et redevabilite ⇒ Le pouvoir de la ‘voix’ et de la taille --- vis-à-vis du secteur public

15 Le pouvoir de la ‘voix’ et de ‘l’échelle’ --- vis-à-vis du secteur privé Business au pied de la pyramide (BOP): large volume, faibles marges Organiser le dernier segment de la filière par l’agrégation. Transformer un large pool de populations pauvres en un grand marche inexploité avec des couts de transaction largement réduits Promouvoir la capacité des sociétés privées d’accéder au marché BOP tant pour la production que pour la consommation Alliances, franchises, centrales d’achat Inviter le secteur privé à délivrer des biens publics dans le cadre d’un investissement privé ou d’un business …. A un prix Emploi des jeunes Secteur Privé Communautés Intermédiaires Secteur du peuple Secteur priv é ⇒ ⇒ Economie d’échelle pour l’accès au marché

16 Le modèle d’Andhra Pradesh: Fédération groups d’entraide SHGs - - Group Entraide (SHG) Organization Village Federation Sous-District Federation District , , Epargne & credit Suivi repayement & performance Plans d’investissements du group 2 de chaque SHG Support duSHG Gestion du credit/dons aux SHG Actions sociales dans le village SHGs 2 de chaque OV Support et audit du OV Liens avec Governments Liens avec micro-finance Liens avec marches et secteur prive 2 de chaque SD Interface avec marches Franchises et assurances Maintien du systeme de suivi et IT

17 Le pouvoir de la “voix” et de la taille Groups d’entraide formés dans tous les villages de AP > 9 million femmes rurales organisées omen organized in: 809,800 SHGs 34,850 OVs 1,098 Fed. du S-District 22 Fed. du district  90% des pauvres ruraux (~45M people)  Epargne + intérêts gagnés sur le credit interne: $ 790 Mlons  Crédit cumule des institutions de credit depuis 2000:> $ 3Mrds  Taux de repayement > 95%  DE : ne pas oser entrer dans une banque A : être devenu leurs meilleurs clients  Révolutionné l’attitude du pouvoir public Il a fallu 7 ans pour en arriver là


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