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Publié parCélestine Cochet Modifié depuis plus de 9 années
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1 Le groupe sportif Grégoire Bosselut Master 2 Montpellier 2006
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2 Sommaire 1.Nature des groupes 2.Développement du groupe 3.Influences sociales 4.Applications
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3 1.Nature des groupes 1.1.Introduction
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4 L’importance des groupes Les groupes sont importants par leur… diversité : famille, travail, groupes sociaux influence sur les comportements individuels présence dans le sport … et parce qu’ils participent à la satisfaction d’un besoin fondamental.
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5 L’Affiliation est un besoin humain fondamental Nous avons un besoin évident d’affiliation avec l’autre. Nous avons un besoin évident d’affiliation avec l’autre. Cela se manifeste dans d’innombrables situations ( e.g., relations, clubs, équipes ) Cela influence nos pensées et nos émotions (e.g., le manque de relation) Cela affecte la santé quand ce n’est pas assouvi Il s’agit d’un besoin présent chez tout le monde Cela influence nos comportements (e.g., conformité vestimentaire, manière de parler)
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6 La réalité des groupes Certains théoriciens ont argumenté contre l’existence des groupes… (Allport, 1924) Certains théoriciens ont argumenté contre l’existence des groupes… (Allport, 1924) 1. Le groupe est une abstraction (un construit théorique) 2. Seul les individus sont réels
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7 La réalité des groupes (suite) D’autres théoriciens ont argumenté sur la réalité des groupes… D’autres théoriciens ont argumenté sur la réalité des groupes… 1. Les groupes ont une “chimie spéciale” 2. Additionner les buts, les besoins, les personnalité de chaque individu ne reflète pas les buts, les besoins, la personnalité du groupe 3. L’appartenance à un groupe interfère sur le comportement humain
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8 Les humains seraient mieux sans groupe! Buys (1978) La paresse sociale augmente La paresse sociale augmente La déception personnelle augmente La déception personnelle augmente La conformité individuelle augmente en groupe La conformité individuelle augmente en groupe La pensée groupale augmente La pensée groupale augmente La désindividualisation augmente La désindividualisation augmente
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9 L’utilité des groupes (suite) Les groupes sont associés à des comportements extrement négatifs : Les groupes sont associés à des comportements extrement négatifs : Paresse sociale : La réduction de l’effort individuel arrive quand des personnes sont impliquées dans des activités de groupe Paresse sociale : La réduction de l’effort individuel arrive quand des personnes sont impliquées dans des activités de groupe (Triplett, 1897 ; Ringelmann, 1913 ; Latané, Williams et Harkins, 1979) Propre déception : La tendance pour les membres d’un groupe à sur-évaluer les autres membres, les processus, et la production du groupe et à sous-évaluer ceux des autres groupes. Conformité : La tendance pour les membres d’un groupe à adopter les comportements, les attitudes et les attentes dominantes du groupe.
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10 Les groupes sont associés à des comportements extrêments négatifs : Pensée de groupe : Un état non conscient, des illusions partagées et acceptées par tous les membres du groupe sans dissidence sérieuse. Désindividualisation : La perte de l’identité personnelle, de la propre conscience. L’utilité des groupes (suite)
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11 Qu’est-ce qu’est la pensée de groupe? 1. Illusions d’invulnérabilité… 1. Illusions d’invulnérabilité… Une image optimiste très forte est présente dans le groupe 2. Les efforts collectif pour rationaliser … Les opinions contradictoires sont ignorées 3. Les croyances de moralité de groupe sont inhérentes...La supposition que le groupe est supérieur à ses oppositions 4. Une vue stéréotypée des oppositions … L’opposition est vue de manière générale
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12 Qu’est-ce qu’est la pensée de groupe? 5. La pression de conformité... 5. La pression de conformité... La dissidence est découragée 6. La propre critique de déviation … Les critiques des membres sont unanimes 7. Une illusion d’unanimité partagée … Les membres du groupe pensent que le consensus est universel 8. Emergence de protection de la pensée … Les membres protégent leur groupe contre les opinions adverses
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13 Qu’est-ce que la désindividualisation? Camaraderie dans une groupe Perte de l’autorégulation Augmentation de l’excitation émotionnelle Situation romanesque Surcharge de sensation Perte de sa propre conscience Perte de son propre contrôle confiance dans les normes du groupe confiance dans les normes du groupe confiance dans le renforcement du groupe confiance dans le renforcement du groupe les conséquences sont ignorées les conséquences sont ignorées Comportement Atypique Atypique Irritable Irritable Non-normatif Non-normatif Emotif Emotif Impulsif Impulsif Intense Intense
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14 1.Nature des groupes 1.2.Définitions
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15 Définition du groupe et de l’équipe: Qu’est-ce que le groupe n’est pas: Groupe statistique; e.g., les personnes âgées de 20 ans Rassemblement non organisé; e.g., foule de personne allant en vacances Subculture; e.g., les anglo-saxons Unité sociale structurée; e.g., une société Unité sociale délibérément désignée; e.g., baba-cools Associations; e.g., loi 1901
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16 1.Par un destin commun Le groupe est « un ensemble d’individus qui partagent un destin commun, c’est à dire, qui sont interdépendants dans le sens où un événement qui affecte un membre les affecte probablement tous » (Fiedler, 1967, p.6) Comment le groupe a-t-il été défini ? 2. Par des bénéfices mutuels (Baumeister & Leary, 1995). Le groupe est « une collection d’individus dont l’existence en tant que collection est gratifiante pour les individus » (Bass, 1960, p.39).
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17 3. Par la présence d’une structure sociale “Les membres d’un groupe partagent des normes à propos d’un objet... [incluant] les rôles des membres du groupe” (Newcomb, 1951) ; « Un groupe est une unité sociale qui consiste en un nombre d’individus qui se tiennent (plus ou moins) les uns les autres dans des statuts définis et des relations de rôle et qui possède un ensemble de valeurs ou de normes réglant le comportement des membres » (Sherif & Sherif, 1956, p.144). Comment le groupe a-t-il été défini ? (suite)
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18 Comment le groupe a-t-il été défini ? (suite) 4. Par l’existence d’interactions “Pour qu’un rassemblement d’invidus soit considéré comme un groupe, il doit exister au sein du groupe des interactions” (Hare, 1976). « Deux ou plusieurs personnes qui interagissent avec les uns et les autres de telle manière que chaque personne influence et est influencée par chaque autre personne » (Shaw, 1981, p.8). « Un groupe est une agrégation de deux ou plusieurs personnes qui sont à un certain degré en interaction dynamique avec une autre personne » (McGrath, 1984, p. 8).
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19 Comment le groupe a-t-il été défini ? (suite) 5. Par l’autocatégorisation « Deux ou plusieurs individus [qui] … se perçoivent être membres de la même catégorie sociale » (Turner, 1982, p. 15). « Un groupe existe lorsque deux ou plusieurs personnes se définissent comme membres de celui-ci et quand son existence est reconnue par au moins une autre personne » (Brown, 1988, pp. 2-3).
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20 1.Nature des groupes 1.3.Classification des groupes
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21 Classification des groupes (Robbins, 1998) Classification classique Groupe formel: groupe désigné par la structure organisationnelle (l’équipage d’un avion) Groupe informel: groupe qui n’est ni formellement structuré ni organisationnellement déterminée; qui apparaît en réponse aux besoins de l’environnement social (les employés d’une firme venant de différents services et qui mangent régulièrement ensemble)
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22 Classification des groupes (Robbins, 1998) Groupe de commande: groupe composé de subordonné(s) avec leur(s) supérieur(s) hiérarchique(s) direct(s) (groupe classe avec son enseignant) Groupe de tâche: groupe d’individu réunit pour accomplir une tâche (équipe d’experts qui enquête sur un crime)
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23 Classification des groupes (Robbins, 1998) Groupe d’intérêt : groupe d’individus travaillant ensemble pour atteindre un objectif spécifique commun (groupe d’étudiants travaillant ensemble dans l’optique d’avoir la meilleure note commune possible) Groupe d’amis: groupe d’individus ayant une ou plusieurs caractéristique(s) commune(s) (groupe ayant la même vision politique)
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24 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Classification par les rôles « la vie d’un individu peut être vue comme un ensemble de rôles qui sont joués dans une organisation particulière ou dans un groupe auquel il appartient » p. 11 Kahn et al., 1964
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25 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Expéditeur du rôle Personne cible
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26 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Rôle fixé : rôle établit en rapport avec la fonction occupée par la personne Rôle attendu : les individus développent des croyances concernant les moyens nécessaires à la réalisation d’une performance souhaitée Envoie du rôle : le standard d’évaluation du rôle continuellement redonné (ext. ou int.)
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27 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Pression du rôle : la demande formulée à une personne. Éléments pour faire varier la pression (Gross, Mason et McEachern, 1958) : Le signe L’amplitude La spécificité L’intensité
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28 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Force du rôle : c’est la motivation, l’excitation que procure la réception du rôle Comportement du rôle : facilités, dans la vie de tous les jours, pour réaliser ces comportements dans et en-dehors du rôle
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29 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Conflit de rôles : « l’apparition de deux (ou plus) pressions simultanées qui entraîne le fait que la conformité à l’un rend plus difficile la conformité à l’autre » (p. 19)
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30 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Différents types de conflits de rôle : Expéditeur Personne cible Conflit intra-expéditeur - L’individu perçoit des incohérences dans les attentes d’une tierce personne à l’égard du rôle qu’elle lui demande de tenir (e.g., un entraîneur peut demander à un joueur / une joueuse de jouer de manière plus agressive, mais de ne pas commettre de fautes).
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31 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Expéditeur Personne cible Conflit inter-expéditeurs - L’individu perçoit des incohérences dans les attentes de deux ou plusieurs partenaires à l’égard du rôle qu’il doit remplir (e.g., en rugby, un coéquipier peut demander de jouer plus proche de la défense adverse alors qu’un autre coéquipier demande de prendre plus de profondeur).
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32 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Conflit personnel de rôle - L’individu est en désaccord du point de vue de ces propres valeurs avec une autre personne sur le rôle qu’elle veut lui confier (e.g., un entraîneur de basket-ball demande à un joueur d’effectuer des coups-bas durant un match alors que ce joueur souhaite jouer de manière « honnête » d’après son propre système de valeurs) Expéditeur Personne cible Valeurs
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33 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Conflit inter-rôles - L’individu perçoit des décalages entre les attentes et les exigences liées aux différents rôles qu’il remplit vis-à-vis de différents groupes (e.g., poursuivre une carrière sportive de haut niveau et élever un enfant). Groupe d’expéditeurs Personne cible
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34 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) L’ambiguïté du rôle : L’ambiguïté du rôle désigne une compréhension insuffisante des attentes et des responsabilités associées à une fonction particulière. Expéditeur Personne cible ?
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35 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Evènement 5 Evènement 4Evènement 3 Evènement 1Evènement 2 Expéditeur du rôle (e.g., entraîneur) Attente à propos des rôles Pression sur l’athlète Destinataire du rôle (e.g., athlète) RéponsePression vécue quant à la réalisation du rôle Facteurs liés à l’expéditeur du rôle Facteurs liés au destinataire du rôle Facteurs liés à la situation Modèle épisodique du rôle
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36 Classification des groupes (Carron et Hansenblas, 1998) Rôles individuels Efficacité du groupe
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37 Rôles individuels Efficacité du groupe Formels ou informels Clarté de rôle Acceptation du rôle Performance de rôle Satisfaction du rôle Conflit de rôle Classification des groupes (Carron et Hansenblas, 1998)
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38 Classification des groupes Anzieu et Martin (1990) Classification par le nombre et leur objet
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39 Classification des groupes Anzieu et Martin (1990) RenforcementIrruption des croyances latentes Effets sur croyances et les normes Spontanée mais peu importantes dans le groupe Apathie ou actions paroxystiques Actions communs MoyenneFaibleConsciences des buts Recherche de semblablesContagion des émotionsRelations entre les individus PetitGrandNombre d’individu Quelques heures à quelques mois Quelques minutes à quelques jours Durée FaibleTrès faibleStructuration BandeFoule
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40 Classification des groupes Anzieu et Martin (1990) ChangementMaintienEffets sur croyances et les normes Importantes spontanées voire novatrices Résistance passive ou actions limitées Actions communs ÉlevéeFaible ou moyenneConsciences des buts Relations humaines richesRelations humaines superficielles Relations entre les individus PetitPetit, moyen, ou grandNombre d’individu Trois jours à dix ansPlusieurs semaines à plusieurs mois Durée ÉlevéeMoyenneStructuration Groupe primaire ou restreint Groupement
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41 Classification des groupes Anzieu et Martin (1990) Induction par pressionsEffets sur croyances et les normes Importantes, habituelles et planifiée Actions communs Faible ou élevéeConsciences des buts Relations fonctionnellesRelations entre les individus Moyen ou grandNombre d’individu Plusieurs mois à plusieurs décennies Durée Très élevéeStructuration Groupe secondaire ou organisation
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42 1.Nature des groupes 1.4.Synthèse : l’équipe sportive
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43 L’équipe sportive, synthèse Étymologie Exemple de groupe restreint L’équipe est caractérisée par une interdépendance de la tâche, une forte différenciation des rôles, une forte différenciation opératoire et une expertise distribuée (Newman et Whrigh, 1999)
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44 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " » (Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).
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45 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).
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46 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).
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47 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).
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48 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).
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49 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).
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50 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).
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51 1.Nature des groupes 1.5.Cadre conceptuel de l’équipe sportive
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52 Cadre conceptuel des équipes sportives (Carron & Hausenblas, 1998) Attributs des membres Environnement du groupe Environnement du groupe Résultats individuels Résultats individuels Résultats collectifs Résultats collectifs
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53 Réussite de l’équipe (perf.), Chappuis et Thomas (1998) Résultat Morphologie Facteurs physiologiques Facteurs psychologiques Facteurs sociologiques Morphologie Facteurs physiologiques Facteurs psychologiques Facteurs sociologiques Coprésence Pression externe Coaction Emotion Coprésence Pression externe Coaction Emotion Structure de la compétition Lieu de la compétition Structure de la compétition Lieu de la compétition Stratégie Tactique Affinités, Tensions interpersonnelles Motivation collective Niveau d’aspiration Processus d’influence Distribution et articulation des rôles Communauté de code et de niveau de jeu Réseaux de communication Taille de l’équipe Type de tâche Variables individuelles Variables collectives Variables de situation
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54 Cadre conceptuel des équipes sportives (Carron & Hausenblas, 1998) Structure du groupe Structure du groupe Attributs des membres Environnement du groupe Environnement du groupe Résultats individuels Résultats individuels Résultats collectifs Résultats collectifs
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55 1.Nature des groupes 1.5.Cadre conceptuel de l’équipe sportive 1.5.1.La structure
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56 La structure d’équipe Structure physique Structure psychologique
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57 La structure d’équipe : la position Importance de la position centrale (Grusky, 1963) : Centralité géographique Centralité des interactions Modèle alternatif (Chelladurai & Carron, 1977) : Proximité (observation et visibilité) Dépendance de la tâche
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58 La structure d’équipe : le statut Nature des statuts : Attributs personnels attribués aux statuts (Jacob et Carron, 1996) Caractéristiques situationnelles et statuts Rangs des statuts Cohérence des statuts (Bacharach, Bamberger et Mundell, 1993 ; Zimmerman, 1985) Les origines des statuts (Jacob, 1995; Jacob et Carron, 1996)
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59 La structure d’équipe : le rôle Cf. travaux de Khan et al., (1964) L’ambiguïté du rôle en sport :
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60 La structure d’équipe : le rôle Ambiguïté du rôle Étendue des responsabilités responsabilités
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61 La structure d’équipe : le rôle Ambiguïté du rôle Étendue des responsabilités responsabilitésComportementsliés au rôle Comportementsliés
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62 La structure d’équipe : le rôle Ambiguïté du rôle Étendue des responsabilités responsabilitésComportementsliés au rôle Comportementsliés Évaluation du rôle rôle
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63 La structure d’équipe : le rôle Ambiguïté du rôle Étendue des responsabilités responsabilitésComportementsliés au rôle Comportementsliés Évaluation du rôle rôle Conséquences de ne pas remplir les responsabilités Conséquences de ne pas remplir les responsabilités
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64 La structure d’équipe : le rôle Ambiguïté du rôle Étendue des responsabilités responsabilitésComportementsliés au rôle Comportementsliés Évaluation du rôle rôle Conséquences de ne pas remplir les responsabilités Conséquences de ne pas remplir les responsabilités … dans les contextes d’attaque et de défense
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65 La structure d’équipe : les normes Ce sont les comportements standards attendus par les membres du groupe D’après Forsythe (1983) elles sont : Descriptives Évolutives Informelles Non obstructives Flexibles Et stables
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66 La structure d’équipe : les normes Kiesler et Kiesler (1969) : deux fonctions des normes : Informationnelle Intégrative Normes d’équipe et violation des règles : Par les athlètes Par les officiels
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67 La structure d’équipe : le leadership Le concept de leader désigne un individu qui, par un processus d’influence sociale (le leadership), amène le groupe auquel il appartient à atteindre des objectifs collectifs (Doron & Parot, 1991) Influence du leader d’après Oberlé (1995) : organisation ; objectifs et moyens ; membres et collectif ; activité ; performance ; innovation ; motivation ; aspirations et sentiments.
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68 La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990) Comportements de l’entraîneur Évaluations des joueurs
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69 La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990) Comportements de l’entraîneur Perceptions/souvenirs des joueurs Évaluations des joueurs
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70 La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990) Comportements de l’entraîneur Perceptions/souvenirs des joueurs Évaluations des joueurs Caractéristiques entraîneurs
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71 La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990) Comportements de l’entraîneur Perceptions/souvenirs des joueurs Évaluations des joueurs Caractéristiques entraîneurs Caractéristiques joueurs
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72 La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990) Comportements de l’entraîneur Perceptions/souvenirs des joueurs Évaluations des joueurs Caractéristiques entraîneurs Caractéristiques joueurs Caractéristiques de l’environnement
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73 La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990) Comportement requis Comportement préféré Comportement actuel Satisfaction Performance
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74 La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990) Caractéristiques situationnelles Comportement requis Comportement préféré Comportement actuel Satisfaction Performance
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75 La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990) Caractéristiques situationnelles Comportement requis Comportement préféré Comportement actuel Satisfaction Performance Caractéristiques du leader
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76 La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990) Caractéristiques situationnelles Comportement requis Comportement actuel Comportement préféré Satisfaction Performance Caractéristiques du leader Caractéristiques des membres
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77 La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990) Mise en place de styles de leadership : Trois styles d’interaction: Orienté vers l’individu : soutien social Orientés vers la tâche : feedbacks positif et entraînements/instructions techniques et tactiques Deux styles décisionnelles Autocratique Démocratique
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78 La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel) Qualité de la prise de décision Deux processus : Cognitif Social
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79 La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel) Modèle normatif des styles décisionnels (Chelladurai & Haggerty, 1978) : Style autocratique leader Individus
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80 La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel) Modèle normatif des styles décisionnels (Chelladurai & Haggerty, 1978) : Style autocratique Style participatif leader Individu
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81 La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel) Modèle normatif des styles décisionnels (Chelladurai & Haggerty, 1978) : Style autocratique Style participatif Style délégatif leader Individus Individu
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82 La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel) La prise de décisions dépend de 7 caractéristiques (Chelladurai et Haggerty, 1978) Prise de décision Acception Influence de l’entraîneur Intégration de l’équipe Pression temporelleQualité requiseNiveau d’infoComplexité du problème
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83 La structure d’équipe : le leadership (les connaissances employées) Modèle qualitatif (d’Arripe Longueville, 1998) Études des entraîneurs experts Connaissances situées, ancrées dans des situations
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84 La structure d’équipe : le leadership (les connaissances employées) Développement de l’athlète Processus d’entraînement : - Entraînement - Compétition - Organisation Caractéristiques contextuelles Caractéristiques individuelles de l’entraîneur Caractéristiques individuelles de l’athlète / niveau développement
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85 Retour au cadre conceptuel de l’équipe sportive Structure du groupe Structure du groupe Attributs des membres Environnement du groupe Environnement du groupe Résultats individuels Résultats individuels Résultats collectifs Résultats collectifs
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86 Retour au cadre conceptuel de l’équipe sportive Structure du groupe Structure du groupe Cohésion du groupe Cohésion du groupe Attributs des membres Environnement du groupe Environnement du groupe Résultats individuels Résultats individuels Résultats collectifs Résultats collectifs
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87 1.Nature des groupes 1.5.Cadre conceptuel de l’équipe sportive 1.5.2.La cohésion
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88 La cohésion (Carron et al., 1985) Résultante de toutes les forces agissant sur les individus pour rester en groupe (Festinger, 1951) Résistance du groupe aux forces négatives extérieurs (Gross & Martin, 1952)
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89 La cohésion : définition Forces qui rendent attrayante le groupe Définition de Festinger et al. Résistance des membres au monde extérieur Définition de Gross & Martin
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90 La cohésion : définition « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).
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91 La cohésion : définition « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).
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92 La cohésion : définition « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).
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93 La cohésion : définition « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).
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94 La cohésion : définition « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).
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95 La cohésion: modèle conceptuel Un groupe possède des propriétés clairement observables, comme une répartition des rôles et des responsabilités qui y sont associées, une différenciation des statuts, des attentes comportementales, des interactions et des communications spécifiques. Les quatre autres postulats découlent tous du premier.
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96 La cohésion: modèle conceptuel Les membres sont impliqués dans la situation sociale de leur groupe et développent des croyances en celui-ci.
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97 La cohésion: modèle conceptuel Ces croyances résultent d’un processus sélectif d’analyse et d’intégration d’informations liées au groupe, mis en œuvre par chaque membre.
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98 La cohésion: modèle conceptuel Les représentations du groupe construites par un membre offrent une estimation raisonnable de divers aspects de l’unité du collectif.
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99 La cohésion: modèle conceptuel Les cognitions sociales des membres à propos de la cohésion de leur groupe peuvent être mesurées.
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100 La cohésion : modèle conceptuel Cohésion
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101 La cohésion : modèle conceptuel Groupe Individu Cohésion
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102 La cohésion : modèle conceptuel Groupe Individu Cohésion Sociale Opératoire
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103 La cohésion : modèle conceptuel Cohésion Attraction opératoire pour le groupe (AOG) Intégration opératoire pour le groupe (IOG) Attraction sociale pour le groupe (ASG) Intégration sociale pour le groupe (ISG) Groupe Individu Sociale Opératoire
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104 La cohésion : mesure Ces quatre facteurs sont mesurés par le Group Environment Questionnaire. Ce questionnaire a été spécifiquement développé pour étudier des équipes sportives de niveau loisir ou compétitif, composées d’adultes. Dans le cadre scolaire, une adaptation du questionnaire devra être envisagée.
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105 La cohésion : facteurs causaux L’environnement : Environnement géographique (Festinger, Schachter et Back, 1950) Compétition intergroupe favorise la cohésion (Myers, 1962 ; Sherif & Sherif, 1953)
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106 La cohésion : facteurs causaux Composition du groupe : Taille du groupe: Widmeyer, Brawley et Carron (1990) ont observé un effet de la taille du groupe dans l'action sur la cohésion opératoire et sociale de l'équipe ; cette cohésion apparaît plus faible dans les groupes plus importants
107
107 La cohésion : facteurs causaux Taille du groupe (suite) : Cohésion sociale Taille du groupe (Widmeyer et al., 1990 ; Mullen, Anthony, Salas, & Driskell, 1994)
108
108 La cohésion : facteurs causaux Structure du groupe : Respect des normes communes influent sur la cohésion sociale et opératoire Rôles : l’ambiguïté du rôle (étendue des responsabilités) est corrélée avec GIT et ATG-T (Eys et Carron, 2001) Clarté du rôle Cohésion opératoire
109
109 La cohésion : facteurs causaux Structure du groupe : Statut d'un joueur influe sur sa perception de la cohésion. Les titulaires d'une équipe perçoivent celle-ci plus cohésive que leurs partenaires remplaçants (Gossett & Widmeyer, 1981 ; Landers & Crum, 1971 ; Westre & Weiss, 1991).
110
110 La cohésion : facteurs causaux Processus du groupe : La nature des objectifs collectifs des équipes influe sur le type de cohésion développée (Anderson, 1975 ; Zander, 1971) Objectif opérationnelCohésion opératoire Objectif socialCohésion sociale
111
111 La cohésion : corrélats EnvironnementLeadership Personnel Equipe Cohésion en sport
112
112 La cohésion : corrélats L’environnement : Brawley, Carron et Widmeyer (1988) ont noté que les membres d'une équipe fortement cohésive, disposent de perceptions supérieures quant à la capacité de résistance de leur équipe à des événements disruptifs
113
113 La cohésion : corrélats Leadership : Westre et Weiss (1991) ont constaté un lien entre la cohésion opérationnelle et les perceptions des joueurs sur le style de leadership de leur entraîneur. 5 dimensions du leadership (Chelladurai) Cohésion opératoire
114
114 La cohésion : corrélats Personnel (affect) : Satisfaction Cohésion sociale R 2 = 45% Cohésion opératoire R 2 = 58% ( Widmeyer & Williams, 1991) ( Widmeyer & Williams, 1991) Tension Cohésion sociale r = -.22 Cohésion opératoire r = -.20 Cohésion opératoire r = -.20 (Terry et al., 2000)
115
115 La cohésion : corrélats Personnel (affect) : DépressionC ohésion sociale r = -.19 Cohésion opératoire r = -.17 (Terry et al., 2000)
116
116 La cohésion : corrélats Personnel (cognition) : Sacrifice pour groupe Cohésion sociale r =.34 Cohésion opératoire r =.29 Cohésion opératoire r =.29 (Prapavessis & Carron, 1997)
117
117 La cohésion : corrélats Personnel (cognition) : Efficacité collective Cohésion opératoire r =.68 Paskevich (1995) AOG r =.17 IOG r =.42 AOG r =.17 IOG r =.42 ISG r =.40 ISG r =.40 (Heuzé et al., in press)
118
118 La cohésion : corrélats Personnel (cognition) : Efficacité personnelle AOG r =.49 (Estabrooks & Carron, 2000) Compétition (i.e., être la personne la plus en forme du cours) (personnes âgées) Fortes relations positives avec AOG et IOG Fortes relations positives avec AOG et IOG (Hill & Estabrooks, 2000)
119
119 La cohésion : corrélats Personnel (cognition) : Communication (personnes âgées) Relation positive la plus forte avec ASG Relation positive la plus forte avec ASG (Hill & Estabrooks, 2000) Compétition (i.e., être la personne la plus en forme du cours), communication, coopération (personnes âgées) Relations positives avec ISG Relations positives avec ISG (Hill & Estabrooks, 2000)
120
120 La cohésion : corrélats Personnel (cognition) : Contrôle perçu sur la situation (i.e., efficacité personnelle à programmer ses séances dans son emploi du temps) (personnes âgées, cohésion évaluée à la 1ère semaine de reprise d ’un programme après des vacances, perceptions de contrôle mesurées en milieu de programme) Relations positives avec AOG et IOG Relations positives avec AOG et IOG (Estabrooks & Carron, 2000)
121
121 La cohésion : corrélats Personnel (comportement) : Adhésion à un programme (e.g., abandon) Perceptions élevées d ’AOG et d ’ASG caractérisent les participants qui persévèrent dans leur programme d ’activités physiques (Carron et al., 1988) (Carron et al., 1988) Adhésion à un programme (e.g., absentéisme et retard) 1. Semaines 8 à 12 d ’un programme de 13 semaines, cohésion évaluée en semaine 13 ( n = 171 femmes) AOG et ASG négativement associées à absentéisme (Spink & Carron, 1992) (Spink & Carron, 1992)
122
122 La cohésion : corrélats Personnel (comportement) : Adhésion à un programme (e.g., absentéisme et retard) 2. Semaines 9 à 13 d ’un programme de 13 semaines, cohésion évaluée en semaine 3 AOG + IOG + ISG classent correctement 78% des étudiantes ASG + ISG classent correctement 68% des participantes (clubs privés) (Spink & Carron, 1994) (Spink & Carron, 1994)
123
123 La cohésion : corrélats Adhésion de personnes âgées à un programme d ’activité physique (e.g., absentéisme) Programme de 12 mois, cohésion évaluée pendant le 1er mois, absentéisme évalué aux 1er, 6ème et 12ème mois AOG, IOG et ISG liées à l ’absentéisme après 1 mois de programme IOG liée à l ’absentéisme après 6 et 12 mois Participants soumis à un renforcement de la cohésion au travers d ’un programme de construction d ’équipe sont plus assidus aux séances et sont plus nombreux à retourner vers l ’activité après un arrêt de 10 semaines (Estabrooks & Carron, 1999) (Estabrooks & Carron, 1999)
124
124 La cohésion : les corrélats Exemple de variables collectives : la performance collective Les études supposent des relations Les études obtiennent des résultats contradictoires Méta-analyse de Carron, Colman & Stevens (2001) : relation significative modérée r =.34
125
125 La cohésion : les corrélats La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001) : Cohésion opératoire & Performance r =.320 Cohésion sociale & Performance r =.365 Pas de différence statistique
126
126 La cohésion : les corrélats La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001) Performance vers Cohésion r =.300 Cohésion vers Performance r =.340 Pas de différence statistique
127
127 La cohésion : les corrélats La performance Carron, Colman & Stevens (2001) Sports d’équipes r =.349 Sports individuels r =.445 Pas de différence statistique
128
128 La cohésion : les corrélats La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001) Sports masculins r =.290 Sports féminins r =.600 Différences statistiques
129
129 Retour au cadre conceptuel de l’équipe sportive Structure du groupe Structure du groupe Cohésion du groupe Cohésion du groupe Attributs des membres Environnement du groupe Environnement du groupe Résultats individuels Résultats individuels Résultats collectifs Résultats collectifs
130
130 Cadre conceptuel des équipes sportives (Carron & Hausenblas, 1998) Processus du groupe Processus du groupe Attributs des membres Environnement du groupe Environnement du groupe Résultats individuels Résultats individuels Résultats collectifs Résultats collectifs Structure du groupe Structure du groupe Cohésion du groupe Cohésion du groupe
131
131 1.Nature des groupes 1.5.Cadre conceptuel de l’équipe sportive 1.5.3.Processus
132
132 Processus de groupe L’efficacité : L’efficacité renvoie à la force d’une croyance selon laquelle un objectif peut être atteint, ou les responsabilités nécessaires pour produire un résultat désiré peuvent être accomplies avec succès (Carron & Hausenblas, 1998, p. 317).
133
133 Processus de groupe l’efficacité collective désigne « un sens de la compétence collective partagé entre des individus quand ils allouent, coordonnent et intègrent leurs ressources dans une réponse concertée et réussie à des demandes situationnelles spécifiques » Zaccaro, Blair, Peterson et Zazanis, 1995, p. 309).
134
134 Processus de groupe L’efficacité collective : croyances partagées perceptions de compétence ressources collectives spécificité situationnelle
135
135 Processus de groupe Source de l’efficacité collective : Efficacité collective Persuasion verbale Expériences vicariantes Leadership du groupe Performance antérieure Taille du groupe Cohésion du groupe Carron & Hausenblas, 1998, p. 319
136
136 Processus de groupe Efficacité collective, perf antérieure : (e.g., Hodges & Carron, 1992 ; Feltz et al., 1989 ; Paskevich, 1995 ; Spink, 1990a) Efficacité collective Performance
137
137 Processus de groupe Efficacité collective, perf antérieure : Hodges & Carron, 1992 Basse efficacité collective Haute efficacité collective Bas Haut 1 ère expérience d’échec 2 ème expérience d’échec Effort consacré reflété par le temps passé à la tâche
138
138 Processus de groupe Efficacité collective, perf antérieure : Efficacité collective Performance
139
139 Processus de groupe Efficacité collective, expérience vicariante : McCullagh (1987) considère qu’un groupe peut développer son efficacité collective en voyant d’autres groupes, qui lui sont similaires, obtenir des succès.
140
140 Processus de groupe Efficacité collective, persuasion verbale : Les encouragements, le soutien, le support des autres Dans la théorie de Bandura (1986), la persuasion verbale peut contribuer au développement de l’auto- efficacité. Mais peut-elle servir réellement à développer l’efficacité collective d’une équipe ? Il s’agit ici d’une hypothèse qui n’a pas reçu de confirmation expérimentale.
141
141 Processus de groupe Efficacité collective, cohésion : Kozub & McDonnell (2000) Efficacité collective.45 ATG-T ATG-S.21 GIT.47 GIS.23
142
142 Processus de groupe Efficacité collective : leadership Zaccaro et al. (1995) : les leaders contribuent directement à l’efficacité collective en améliorant spécifiquement le fonctionnement du groupe On peut émettre l’hypothèse que lorsque le style de leadership d’un entraîneur correspond au style préféré par les joueurs, de manière collective, ce leadership induira de la confiance et aura des répercussions sur l’efficacité collective
143
143 Processus de groupe Efficacité collective, la taille du groupe : Hypothèse de Zaccaro et al. (1995) : Efficacité collective Taille du groupe
144
144 Processus de groupe Efficacité collective, autres variables : Avantage de jouer à domicile (Bray et Widmeyer, 2000) Affects (Greenless, Nunn, Graydon et Maynard, 1999) Genre (Navarre, 1999) Climat motivationnel (Navarre, 1999) Histoire du groupe (Spink, 1990) Objectifs sportifs (Spink, 1990)
145
145 Bibliographie : nature du groupe Beauchamp, M. R., Bray, S. R., Eys, M. A., & Carron, A. V. (2002). Role ambiguity, role efficacy, and role performance: Multidimensional and mediational relationships within interdependent sport teams. Group Dynamics, Theory, Research, and Practice, 6(3), 229-242. Carron, A. V., Hausenblas, H. A., & Eys, M. A. (2005). Group dynamics in sport, 3rd ed. Morgantown, WV: Fitness Information Technology. Carron, A. V., Widmeyer, W. N., & Brawley, L. R. (1985). The development of an instrument to assess cohesion in sport teams: The Group Environment Questionnaire. Journal of Sport Psychology, 7, 244-266. Chelladurai, P. (1990). Leadership in sports: A review. International Journal of Sport Psychology, 21, 328-354. Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. New York: John Wiley & Sons. Zaccaro, S., Blair, V., Peterson, C., & Zazanis, M. (1995). Collective efficacy. In J. E. Maddux (Ed.), Self-efficacy, adaptation, and adjustment: Theory, research, and application (pp. 305-328). New York: Plenum Press.
146
146 2. Développement du groupe 2.1.Les théories du développement
147
147 Définition “le degré de maturité et de cohésion qu’un groupe atteint au fil du temps quand les membres interagissent, apprennent à se connaître, structurent des relations et des rôles au sein du groupe” (Mennecke, Hoffer, & Wynne, 1992, p. 526)
148
148 Les théories relatives au développement du groupe Plus de 100 théories existent sur le développement du groupe On peut les catégoriser en trois types: Les théories linéaires Les théories cycliques Les théories pendulaires
149
149 Théories linéaires Le groupe traverse successivement des étapes vers une unité cohésive Cohesion Temps
150
150 Théories linéaires (Tuckman, 1965) EtapeCaractéristiquesCaractéristiques InterpersonnellesOpératoires Formation Développement des liens Les tâches du groupe et les stratégies sont identifiées
151
151 Théories linéaires (Tuckman, 1965) EtapeCaractéristiquesCaractéristiques InterpersonnellesOpératoires Storming Développement des conflits et des tensions Résistances aux stratégies de groupe Formation Développement des liens Les tâches du groupe et les stratégies sont identifiées
152
152 Théories linéaires (Tuckman, 1965) EtapeCaractéristiquesCaractéristiques InterpersonnellesOpératoires Storming Développement des conflits et des tensions Résistances aux stratégies de groupe Formation Développement des liens Les tâches du groupe et les stratégies sont identifiées Constitution de normes Développement des rôles et de la cohésion La coopération apparaît
153
153 Théories linéaires (Tuckman, 1965) EtapeCaractéristiquesCaractéristiques InterpersonnellesOpératoires Storming Développement des conflits et des tensions Résistances aux stratégies de groupe Production de performance Les relations sont stabilisées Productivité des tâches Formation Développement des liens Les tâches du groupe et les stratégies sont identifiées Constitution de normes Développement des rôles et de la cohésion La coopération apparaît
154
154 Théories linéaires (Tuckman, 1965) EtapeCaractéristiquesCaractéristiques InterpersonnellesOpératoires Storming Développement des conflits et des tensions Résistances aux stratégies de groupe Production de performance Les relations sont stabilisées Productivité des tâches Formation Développement des liens Les tâches du groupe et les stratégies sont identifiées Suspension Les contacts entre les membres diminuent Les tâches sont terminées Constitution de normes Développement des rôles et de la cohésion La coopération apparaît
155
155 Théories cycliques (Garland et al., 1965) Parallèle avec la vie humaine : naissance, vie et mort Cohesion Temps
156
156 Théories cycliques (Garland et al., 1965) EtapesCaractéristiques Pré-affiliation Les individus explorent la possibilitié de se joindre au groupe
157
157 Théories cycliques (Garland et al., 1965) EtapesCaractéristiques Pré-affiliation Les individus explorent la possibilitié de se joindre au groupe Pouvoir/contrôle Définitions, formalisation et test des relations interpersonnelles
158
158 Théories cycliques (Garland et al., 1965) EtapesCaractéristiques Pré-affiliation Les individus explorent la possibilitié de se joindre au groupe Pouvoir/contrôle Définitions, formalisation et test des relations interpersonnelles Intimité Forte coopération, les relations sont identifiées
159
159 Théories cycliques (Garland et al., 1965) EtapesCaractéristiques Pré-affiliation Les individus explorent la possibilitié de se joindre au groupe Pouvoir/contrôle Définitions, formalisation et test des relations interpersonnelles Intimité Forte coopération, les relations sont identifiées Différenciation Forte cohésion
160
160 Théories cycliques (Garland et al., 1965) EtapesCaractéristiques Pré-affiliation Les individus explorent la possibilitié de se joindre au groupe Pouvoir/contrôle Définitions, formalisation et test des relations interpersonnelles Intimité Forte coopération, les relations sont identifiées Différenciation Forte cohésion Séparation Volonté de maintenir le groupe
161
161 Théories pendulaires (Budge, 1981) Le niveau de cohésion d’un groupe change au cours du temps comme un balancier Cohesion Temps
162
162 Théories pendulaires (Budge, 1981) EtapesCaractéristiques 1. Orientation L’unité de l’équipe est élevée
163
163 Théories pendulaires (Budge, 1981) EtapesCaractéristiques 1. Orientation L’unité de l’équipe est élevée 2. Différenciation et conflit Le groupe se subdivise et les conflits sont élevés
164
164 Théories pendulaires (Budge, 1981) EtapesCaractéristiques 1. Orientation L’unité de l’équipe est élevée 2. Différenciation et conflit Le groupe se subdivise et les conflits sont élevés 3. Résolution et stabilité Face à une menace commune la cohésion augmente.
165
165 Théories pendulaires (Budge, 1981) EtapesCaractéristiques 1. Orientation L’unité de l’équipe est élevée 2. Différenciation et conflit Le groupe se subdivise et les conflits sont élevés 3. Résolution et stabilité Face à une menace commune la cohésion augmente 2. Différenciation et conflit L’unité de l’équipe s’affaiblit avec les récompenses ou les sanctions reçues par les membres
166
166 Théories pendulaires (Arrow et al, 2004) EtapesCaractéristiques 1. Mécontentement Sensation d’aliénation, de ne pas être considéré par le groupe comme une part de son identité e.g., période d’essai
167
167 Théories pendulaires (Arrow et al, 2004) EtapesCaractéristiques 1. Mécontentement Sensation d’aliénation, de ne pas être considéré par le groupe comme une part de son identité e.g., période d’essai 2. Identification du groupe Augmentation de l’engagement; perception du “nous” et d’“eux”
168
168 Théories pendulaires (Arrow et al, 2004) EtapesCaractéristiques 1. Mécontentement Sensation d’aliénation, de ne pas être considéré par le groupe comme une part de son identité e.g., période d’essai 2. Identification du/au groupe Augmentation de l’engagement; perception du “nous” et d’“eux” 3. Productivité du groupe Augmentation des activités, énergie
169
169 Théories pendulaires (Arrow et al., 2004) EtapesCaractéristiques 4. Individualisation Les membres recherchent et demandent de la reconnaissance
170
170 Théories pendulaires (Arrow et al., 2004) EtapesCaractéristiques 4. Individualisation Les membres recherchent et demandent de la reconnaissance 5. Déclin Moins d’énergie et de motivation pour retenir le groupe
171
171 Théories pendulaires (Arrow et al., 2004) EtapesCaractéristiques 4. Individualisation Les membres recherchent et demandent de la reconnaissance 5. Déclin Moins d’énergie et de motivation pour retenir le groupe 6. Début d’un autre cycle
172
172 Théories pendulaires (Schutz, 1966) EtapesCaractéristiques Inclusion Les membres déterminent la quantité de contact qu’ils veulent avoir avec le groupe
173
173 Théories pendulaires (Schutz, 1966) EtapesCaractéristiques Inclusion Contrôle Les membres déterminent la quantité de contact qu’ils veulent avoir avec le groupe Les membres déterminent les statuts du leadership et les relations de pouvoir
174
174 Théories pendulaires (Schutz, 1966)Contrôle Les membres déterminent les statuts du leadership et les relations de pouvoir EtapesCaractéristiques Inclusion Les membres déterminent la quantité de contact qu’ils veulent avoir avec le groupe Affection Le groupe devient intégré émotionnellement
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175 Théories pendulaires (Schutz, 1966) : le groupe vers la dissolution EtapesCaractéristiques Affection Les membres du groupe perdent de l’affection les uns envers les autres
176
176 Théories pendulaires (Schutz, 1966) : le groupe vers la dissolution EtapesCaractéristiques Affection Contrôle Les membres du groupe perdent de l’affection les uns envers les autres Les questions de contrôle deviennent hors de propos
177
177 Théories pendulaires (Schutz, 1966) : le groupe vers la dissolution EtapesCaractéristiques Affection Contrôle Inclusion Les membres du groupe perdent de l’affection les uns envers les autres Les questions de contrôle deviennent hors de propos Les membres sont absents, arrivent en retard et partent plus tôt
178
178 2.Développement du groupe 2.2.Le renouvellement des membres
179
179 2.Développement du groupe 2.2.Le renouvellement des membres 2.2.1.Au sein du staff sportif
180
180 Renouvellement du staff SportRésultats Baseball professionnel Remplacement fréquent du manager = efficacité d’équipe plus faible r = -.40 Basketball universitaire Remplacement fréquent du manager = efficacité d’équipe plus faible r = -.24 Basketball professionnel Faiblesse des performances d’équipe = remplacement fréquent du manager r = -.31 Football professionnel Changement d’entraîneur = augmentation de la performance d’équipe à court terme mais pas dans la durée Hockey professionnel Changement d’entraîneur = augmentation de la performance d’équipe à court termes mais pas dans la durée
181
181 Renouvellement du staff L’habileté du coach qui succède : Un nouvel entraîneur avec un meilleur pourcentage de victoires et une histoire positive peut apporter des éléments positifs (Pfeffer et Davis-Blake, 1986) Le moment du remplacement : Un remplacement en milieu de saison est plus traumatisant (Allen et al., 1979) Origine du remplacement : Un remplacement interne est moins traumatisant Longueur du remplacement : amélioration à court terme (fin de saison) mais pas à long terme (McTeer et al., 1995) Ici, les données sont de types corrélationnelles = on ne montre pas des liens causaux
182
182 Renouvellement du staff Interprétation possible de ces résultats : Gamson et Scotch (1964) : catalyseur qui augmente les performances du groupe Rituel du bouc émissaire Cercle vicieux
183
183 Renouvellement du staff Eitzen et Yetman (1972) : Succès de l’équipe Stabilité du coach
184
184 Renouvellement du staff Eitzen et Yetman (1972) : Succès de l’équipe Stabilité du coach Instabilité, pas de continuité…
185
185 Renouvellement du staff Eitzen et Yetman (1972) : Succès de l’équipe Stabilité du coach Suffisance, diminution motivation…
186
186 2.Développement du groupe 2.2.Le renouvellement des membres 2.2.2.Au sein des équipiers
187
187 Renouvellement des équipiers SportRésultats Baseball professionnel Remplacement élevé de joueurs = faible efficacité d’équiper = -.51 Football professionnel Remplacement élevé de joueurs = faible efficacité d’équipe Hockey professionnel Le remplacement des joueurs n’est pas relié à la performance collective Basketball professionnel Remplacement élevé de joueurs = faible efficacité d’équipe r = -.59
188
188 Renouvellement des équipiers Schwartz (1973) : variation du renouvellement suivant les sports McPherson (1976) : variation suivant les postes Mais les études sont des corrélations pas des liens causaux
189
189 Renouvellement des équipiers Loy, Theberge, Kjeldsen et Donnelly (1975) : Performance de l’équipe Stabilité des joueurs
190
190 Renouvellement des équipiers Carron et Hansenblas (1998) : incidence du renouvellement différent suivant les postes Limites : indices de performance (spectateurs ; moral individuel et collectif ; coût du déplacement, de l’intégration, de l’entraînement)
191
191 Bibliographie : développement du groupe Carron, A. V., & Hausenblas, H. (1998). Groups Dynamics in Sport. 2e éd. Fitness Information technology. Arrow, H., Poole, M. J., Henry, K. B., Wheelan, S., & Moreland, R. L. (2004). Time, change, and development: The temporal perspective on groups. Small Group Research, 35,73-105. Tuckman, B. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384-399. Schutz, W. (1966). The Interpersonal Underworld: FIRO- A Three Dimensional Theory of Interpersonal Behavior. Palo Alto, California: Science and Behavior Books. Garland, J.A. Jones, H.E., & Kolodny, R.L. (1965). A model for stages of development in social work groups. In S. Bernstein (Ed), Explanations in group work: Essays in theory and practice (pp.12- 53). Boston, MA: Boston University School of Social Work
192
192 3. Influences sociales
193
193 3. Influences sociales 3.1.Influence majoritaire
194
194 Influence majoritaire Définition :« l’influence majoritaire est l’influence sociale résultante de l’exposition à l’opinion de la majorité ou de la majorité d’un groupe » p.404 (Van Avermaet, 2001)
195
195 3.Influences sociales 3.1.Influence majoritaire 3.1.1.Conformité
196
196 Conformité Il y a conformité lorsque des individus ou des sous-groupes abandonnent leurs positions initiales pour adopter le point de vue majoritaire
197
197 Conformité : Asch (1956) L’effet Asch : 8 individus dans une pièce. Jugement de la taille des lignes Seul l’individu n°7 est un « sujet » Va-t-il se conformer ?
198
198 Conformité : Asch (1956) S ABC
199
199 Conformité : Asch (1956) SABC Plus de 37% des individus se conforment au groupe et donnent une réponse fausse... Contre 1% de réponses fausses quand les individus sont testés seuls
200
200 Conformité : Asch (1956) Disparités importantes entre sujets certains ne se conforment jamais Stabilité de l’influence du groupe celui-ci doit s’imposer d’emblée 2 grandes catégories d’attitudes: l’indépendance et le conformisme
201
201 Conformité : Asch (1956) Indépendance: Confiance du sujet dans ses réponses Retrait ou défiance par rapport aux autres Conformisme: Peur des réactions négatives des autres L’unanimité de la majorité plaide en faveur de l’exactitude
202
202 Conformité : Asch (1956) Double conflit : Désir d’objectivité face à l’environnement Désir d’affiliation au groupe
203
203 Conformité : Asch (1956) L’individu dépend du groupe de deux façons, Deutsch et Gerard (1955): Dépendance informationnelle: prise en compte des autres pour en savoir plus sur la réalité (ambiguë) Dépendance normative: prise en compte des autres dans une recherche d’approbation sociale
204
204 Conformité : Asch (1956) Dépendance informationelle Unanimité de la majorité Ambiguïté du stimulus Réorganisation cognitive Réalité unique Dépendance normative Public versus privé Buts du groupe Cohésion du groupe
205
205 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’unanimité de la majorité Unanimité est une preuve sociale: l’accord entre les individus est la plus sûre garantie contre l’erreur individuelle
206
206 Conformité : Asch (1956) % de conformisme selon le nombre de comparses donnant une mauvaise réponse (Asch, 1955) 0 10 20 30 40 50 0C1C2C3C4C15C % Conformisme
207
207 Conformité : Asch (1956) 0 10 20 30 40 50 SeulUnanimitéUn supporter % Conformisme % de conformisme selon la présence ou non d’un supporter (Asch, 1956)
208
208 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’unanimité de la majorité L’unanimité repose sur la reproduction, la répétition de la réponse dominante (Ex: en sciences, il importe de répliquer les résultats)
209
209 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’unanimité de la majorité L’unanimité repose sur l’indépendance des points de vue: plus les personnes nous paraîtront différentes (indépendantes) plus elles auront un pouvoir de conviction (ex: en sport, cadre technique national)
210
210 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’unanimité de la majorité Plus que par le nombre, la majorité nous convaincra surtout par sa consistance: l’apparition d’un seul dissident est suffisante pour diminuer la conformité (même si dissidence simplement observée)
211
211 Conformité : Asch (1956) 0 20 40 60 80 100 AucuneInconsistanteConsistante % Conformisme % de conformisme selon la dissidence observée antérieurement (Nemeth & Chiles, 1988)
212
212 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’unanimité de la majorité Une preuve sociale Reproduire une réponse Indépendance des points de vue Si dissident moins d’influence
213
213 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’ambiguité du stimulus Si le stimulus est difficile à juger (différences ténues plutôt que grossières) Si les gens s’estiment peu capables Si les autres sont vus comme doués et compétents
214
214 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle La réorganisation cognitive Pour Asch, la majorité détermine l’objet du jugement et non le jugement de l’objet Ex: évaluer les politiciens sur plusieurs qualités (contrôle, meilleurs, moins bons, moyens) Modification radicale de la perception du problème
215
215 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle La réalité unique La majorité n’aura un poids informationnel que dans la mesure où les participants croient en une réalité unique Politique, moralité, arts,... Sont très peu influencés par le conformisme
216
216 Conformité : Asch (1956) Dépendance Normative La publicité des débats Ecart entre les réponses publiques et privées Ex: Les sujets en retard (et anonymes) se laissent moins influencer Asch: pas d’intériorisation > < expérience Shérif (cf. 3.1.3.)
217
217 Conformité : Asch (1956) Dépendance Normative Les buts et objectifs poursuivis par le groupe: Existence d’objectifs communs amplifie la conformité en renforçant la dépendance mutuelle des membres
218
218 Conformité : Asch (1956) Dépendance Normative La cohésion du groupe Groupe aimé Groupe cohésif
219
219 Conformité : Asch (1956) Dépendance informationnelle: recherche d’informations sur la réalité Dépendance normative: recherche d’approbation sociale Les deux jouent un rôle dans la conformité
220
220 Conformité Théorie du référent informationnel (Turner, 1991) Pour asseoir la validité de ce que nous voyons, pensons et faisons, nous dépendons de l’avis de gens que nous jugeons digne de foi. Imbrication étroite des dimensions informationnelle et normative
221
221 3.Influences sociales 3.1.Influence majoritaire 3.1.2.Obéissance
222
222 Obéissance : Milgram Les recherches de Milgram (1963, 1974) Comment expliquer l’holocauste? Situation standard de Milgram: « effets de la punition sur l’apprentissage » Jusqu’où les participants vont-ils aller ?... Prédiction des psychiatres: 1 sur 1000
223
223 Obéissance : Milgram Le psychologue New Yorkais Stanley Milgram était impressionné du fait, que tant de gens ont obéi au régime nazi en Allemagne. Comment a t’il pu arriver que toute la “machinerie de mort” et les camps de concentration aient fonctionnés si longtemps? Il fut clair, que les personnes qui faisaient les crimes n’étaient pas des monstres, mais des citoyens normaux, des pères de famille qui ont été poussés a faire ces crimes terribles. Même les malfaiteurs dans les bureaux, à la pointe de l’hiérarchie ne se distinguaient pas par un caractère spécialement sadique ou pervers, comme beaucoup de gens croyaient après la guerre (exemple Adolf Eichmann).
224
224 Obéissance : Milgram
225
225 Obéissance : Milgram
226
226 Obéissance : Milgram 450V 0V 150V 300V Choc faible XXX Danger choc sévère Choc intense Choc modéré Choc important Choc très important
227
227 Obéissance : Milgram 450V 0V 150V 300V Grognement Cris Absence totale de réactions Cris d’agonie Refus de poursuivre
228
228 Obéissance : Milgram « Continuez, s’il vous plaît » « L’expérience requiert que vous continuiez » « Il est absolument essentiel que vous continuiez » « Vous n’avez pas d’autre choix. Vous devez continuer! » L’expérience s’arrête lorsque le participant refuse de se plier à la dernière injonction
229
229 Obéissance : Milgram Plus de 60% des participants vont au bout de l’expérience... … Le reste va jusqu’à 300 Volt… le coma.
230
230 Obéissance : Milgram Les résultats obtenus découlent des circonstances plus que de la personnalité des participants Est-il possible, que les sujets d’expérience aient remarqué quelque-chose? C’est possible, qu’ils aient fait la différence entre des vraies douleurs et la simulation. Milgram a demande les sujets d’expérience: “Comment étaient les douleurs que vous avez infligées à l’élève?” La réponse typique de 1 (pas douloureux du tout) à 14 (très douloureux) était 14: “très douloureux”.
231
231 Obéissance : Milgram Quels sont les facteurs qui influencent l’obéissance ? Sexe des participants? Nationalité? Type d’autorité? (ex: scientifique) Autorité présente? Proximité de la victime? Présence d’une contestation? Diffusion de responsabilité?
232
232 Obéissance : Milgram 0 20 40 60 80 100 PrédictionHommesFemmes % d'obéissance Prévisions et % réel d’obéissance selon le sexe (Milgram, 1974)
233
233 Obéissance : Milgram 0 20 40 60 80 100 LaboBureauTout VenantExp. Quitte % d'obéissance Autorité responsable, légitime et présente
234
234 Obéissance : Milgram 0 20 40 60 80 100 Classique2 Exps Désaccord 2 Pers Refus % d'obéissance Autorité unanime et manque d’opposition
235
235 Obéissance : Milgram 0 20 40 60 80 100 ClassiqueDiffusion % d'obéissance Diffusion de responsabilité
236
236 Obéissance : Milgram 0 20 40 60 80 100 Pas de BruitMême PièceTouche % d'obéissance Absence de normes opposées (contact avec victime)
237
237 Obéissance : Milgram L’état agentique Le sujet met sa responsabilité en veilleuse: je ne suis pas en charge simple exécutant La vision du monde juste: les victimes méritent La norme de la consistance: je ne peux pas arrêter maintenant sous peine de me mettre en cause
238
238 Obéissance : Milgram Problème éthique Reproduction des résultats
239
239 3.Les influences sociales 3.1.Influence majoritaire 3.1.2.Normalisation
240
240 Normalisation, Sherif (1935) InteractionsNormes communes Protocole : stimuli ambigus
241
241 Normalisation, Sherif (1935) Mise en place d’une règle commune pour tous Processus lent Effacement de la norme individuelle au profit de la norme collective Norme solide, effet prolongé
242
242 3.Les influences sociales 3.2.Influence minoritaire
243
243 Influence minoritaire : Moscovici et al. (1969, 1985) Protocole avec des diapositives Premiers résultats faible (8.42%) Seconde expérience Tendance significative
244
244 Influence minoritaire : Moscovici et al. (1969, 1985) Facteurs expliquant l’influence minoritaire : Cohérence : diachronique et synchronique (Maass & Clark, 1984 ; Wood, Lundgren, Ouellette, Busceme, & Blackstone, 1994 ) Investissement Autonomie Rigidité Équité
245
245 Bibliographie : influence sociale Asch, S.E. (1956). Studies of independence and conformity. A minority of one against a unanimous majority. Psychological Monographs: General and Applied. Whole No. 416. Deutsch, M., & Gerard, H.G. (1955). A study of normative and informational social influence upon individual judgment. Journal of Abnormal and Social Psychology, 51, 629-636. Joule, R.-V., & Beauvois J.-L. (2004). Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens. Presse Universitaire de Grenoble Milgram, S. (1963). Behavioral study of obedience. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 371-8. Milgram, S. (1974). Obedience to authority: An experimental view. New York: Harper & Row. Moscovici, S., Lage, E., & Naffrechoux (1969). Influence of a consistent minority on the responses of a majority in a color perception task. Sociometry, 32, 365-380. Moscovici, S. (1985). Social influence and conformity. In G. Lindsey & E. Aronson (Eds.), The handbook of social psychology, (Vol. 2, 3rd edn., pp. 347-412). New York. Van Avermaet (2001). Social Influence in small groups. In Introduction to Social Psychology. (403- 441) 3 e ed. Hewstone, M. et Stroebe, W. London : Blackwell
246
246 4.Applications 4.1.L’intervention auprès d’un groupe
247
247 Intervention : les objectifs Objectifs du club ou de la structure sportive Objectifs de l’équipe Objectifs du joueur
248
248 Intervention : réactions collectives Travail sur les réactions psychologique du groupe Gestion de la concurrence Solliciter émotionnellement les personnes
249
249 Intervention : la cohésion Complémentarité Compatibilité Adaptation
250
250 Intervention : la cohésion Communiquer efficacement : Yukelson (1997) à proposé le DESC pour communiquer efficacement : décrire (la situation), exprimer (ces sentiments), spécifier (les changements qui doivent avoir lieu) et connaître les Conséquences Expliquer le rôle individuel dans le succès de l’équipe Développer la fierté à l’intérieur d’une sous unité Élaborer des challenges de buts de groupes. Bien clarifier ces buts Encourager l’identité de groupe
251
251 Intervention : la cohésion Éviter la formation de cliques sociales. Les sous unités sont en rapport avec leur position alors que les cliques sociales, qui se forment selon les affinités, peuvent être négatives pour l’équipe. On peut changer la composition des chambres Éviter un trop grand roulement des joueurs Avoir des rencontres périodiques en équipe Connaître le climat de l’équipe : connaître le joueur qui a le plus de prestige… Savoir quelque chose de personnel sur chaque membre du groupe
252
252 Intervention : la cohésion Connaître chaque coéquipiers Aider les coéquipiers dès que possible Donner aux coéquipiers des encouragements positifs Être responsable Communiquer honnêtement et ouvertement avec l’entraîneur ou le leader. Résoudre les conflits immédiatement Donner 100% de son effort tout le temps
253
253 Intervention : trop forte cohésion Souligner l’importance de la contribution individuelle est des contributions uniques (fierté) Augmenter l’identification des performances individuelles (les joueurs sont plus performants quand ils ne sont pas anonymes, Williams, Harkins, et Latané, 1981). Déterminer des situations spécifiques où il est possible d’avoir de la flânerie sociale (temps de repos…) Proposer des rencontres individuelles pour discuter de la flânerie sociale.
254
254 Intervention : trop forte cohésion Montrer l’importance des autres dans la dynamique (faire tourner les joueurs sur les différents postes de jeu). Casser l’équipe en petites unités (mais attention à ne pas trop le faire car après il peut y avoir des clans). Augmentation de la conformité des comportements au détriment de leur individualité. Attention si le comportement imposé est en contradiction avec les exigences situationnelles ou avec les règles sociales. Négation des responsabilités
255
255 Intervention : les rôles Définir Expliquer Clarifier
256
256 Intervention : la coordination Entraînement Discussion Normes de fonctionnement Respect des attentes et des besoins Construction d’une identité
257
257 Intervention : Construction d’identité
258
258 Intervention : fonctionnement Identification de la performance individuelle Apport de chacun au collectif (gestion des remplaçants)
259
259 Intervention : gestion de la compétition Engagement physique Projet de jeu : rapport de force collectif Projet de jeu : rapport de force individuel Arbitrage : trois possibilités Gestion énergétique Éducation du banc
260
260 Intervention : gestion de la compétition Utilisation de joueurs relais (capitaine, meneur de jeu…) Différentes régulations possibles
261
261 4.Applications 4.2.Exemples d’études 4.2.1.Évolution de la cohésion
262
262 Évolutions de la cohésion Comment la cohésion d’équipe évolue-t-elle ? Selon les auteurs, la cohésion évolue au cours du temps de manière différente.
263
263 Évolutions de la cohésion Chang et Bordia (2001) : il n’y a pas d’évolution de la cohésion au cours du temps (modèle de stabilité)
264
264 Évolutions de la cohésion Boone et al., 1997: la cohésion subit des effets externes qui la rend dépendante de ces variables (modèles situationnistes)
265
265 Évolutions de la cohésion Modèle interactionniste : la cohésion tient compte de sa valeur antérieure et d’événements extérieurs
266
266 Évolutions de la cohésion Au cours de la saison : passation de questionnaires de cohésion (QAG-4 puis QAG-8) et traitement des données à l’aide d’une matrice de corrélation Au cours d’un match : mise en place du paradigme de la souris et traitement des données à l’aide des méthodes ARIMAs
267
267 Évolutions de la cohésion 2 mètres
268
268 Évolutions de la cohésion Discours du joueurValeur de cohésion Déroulement du match
269
269 Engagement de Tyrosse Discours des joueurs : « Là je pense que ça va être encore le cirque Pinder » (ML) « je trouve qu’on va pas assez au ballon sur les coups d’envoi on attend que le ballon il tombe, on est pas assez agressif » (ID) « Philippe qui me dit qu’il faut faire attention sur le renvoi. Manque de communication et de lecture de jeu. On subit à chaque fois » (CM) Pénalité pour Métro RCF
270
270 Évolutions de la cohésion Conséquences : Faire verbaliser les joueurs Apporter une certaine compréhension de l’évolution de la cohésion (variables qui l’influence)
271
271 Évolutions de la cohésion Limites : Concept de cohésion (sur un match) Disponibilité des joueurs Quantitatif vs qualitatif
272
272 4.Applications 4.2.Exemples d’études 4.2.1.Intervention auprès d’une équipe de haut niveau
273
273 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Demande fédérale Présentation de l’équipe Présentation du championnat
274
274 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Situation objective Stimulus (Martens et al., 1990) Perception de la menace Trait d’anxiété Réponse État d’anxiété (cognitive vs. somatique Perception de l’incertitude du résultat Perception de l’importance du résultat
275
275 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Anxiété cognitive Attractions Opératoires pour le Groupe Étendue des responsabilités offensives (Beauchamp et al., 2003 ; Prapavessis & Carron, 1996 ) Anxiété somatique Conséquences de ne pas remplir les responsabilités offensives (Beauchamp et al., 2003)
276
276 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Pas de prise en compte de l’interprétation par les athlètes des symptômes d’anxiété (facilitant vs. débilitant) …. Anxiété ou activation ? (Jones et al., 1993, 1994 ; Jones & Hanton, 2001) Populations homogènes de niveau amateur Quelle(s) relation(s) au niveau élite ? Quelle(s) relation(s) au niveau élite ? Prise en compte d’une seule variable collective Aperçu limité de la relation dynamique de groupe – anxiété compétitive Aperçu limité de la relation dynamique de groupe – anxiété compétitive
277
277 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Buts de l’étude Etudier les relations entre 2 variables collectives importantes dans les équipes sportives (Carron, 2003) (cohésion et ambiguïté du rôle) et l’anxiété compétitive de joueurs de niveau élite (en distinguant anxiété et activation) Tester l’hypothèse d’un effet médiateur de la cohésion opératoire dans la relation entre l’ambiguïté du rôle et l’anxiété cognitive (Beauchamp et al., 2003 ; Eys et al., 2003 ; Kahn et al., 1964 ; Prapavessis & Carron, 1996)
278
278 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Variables groupales évaluées la veille du 1 er matchVariables groupales évaluées la veille du 1 er match Anxiété compétitive évaluée entre 1H et 1H30 avant le début de chaque matchAnxiété compétitive évaluée entre 1H et 1H30 avant le début de chaque match Matchs à élimination directe (Championnat d’Europe ; 1 semaine) dans un contexte d’évaluation des joueurs (filière fédérale HN)Matchs à élimination directe (Championnat d’Europe ; 1 semaine) dans un contexte d’évaluation des joueurs (filière fédérale HN) 3 matchs joués (1/4, 1/2 et finale)3 matchs joués (1/4, 1/2 et finale)
279
279 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Relations de médiation recherchées au sein de trois sous-groupes selon la procédure décrite par Baron et Kenny (1986)Relations de médiation recherchées au sein de trois sous-groupes selon la procédure décrite par Baron et Kenny (1986) 7875912 Symptômes somatiques 78132837 Symptômes cognitifs TotalNeutreActivationAnxiété
280
280 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Aucune relation entre la cohésion opératoire ou l’ambiguïté du rôle et l’activation somatique ou l’activation cognitive La cohésion opératoire apparaît comme un médiateur de la relation entre l’ambiguïté du rôle (comportements offensifs et défensifs) et l’anxiété cognitive
281
281 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Comportements offensifs liés au rôle Comportements défensifs liés au rôle Anxiété cognitive -.38* -.38* Coefficients de régression standardisés
282
282 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Comportements offensifs liés au rôle Comportements défensifs liés au rôle Anxiété cognitive -.23 -.24 AOG -.44**.33*.34* Coefficients de régression standardisés
283
283 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Comportements offensifs liés au rôle Comportements défensifs liés au rôle Anxiété cognitive.11.16 IOG -.75***.65***.70*** -.78*** Coefficients de régression standardisés
284
284 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Symptômes somatiques ne sont pas perçus comme étant des manifestations d’anxiété par les participants de cette étude Relation indirecte entre l’ambiguïté du rôle et l’anxiété cognitive Comportements liés au rôle constituent les formes d’ambiguïté auxquelles les joueurs élite de rugby de moins de 18 ans sont les plus sensibles
285
285 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Applications pratiques : Discussions quotidiennes avec les entraîneurs (individuel et collectif) Anxiété : régulation pendant la remise des maillots Retour sur pratique des entraîneurs (motivations avant match) Préparation des discours d’avant match
286
286 Bibliographie : applications Bosselut, G. & Heuzé, J.-P. (2006). Influence de la dynamique d’une équipe nationale sur l’anxiété précompétitive de ses joueurs lors d’un championnat d’Europe de rugby. 6e Congrès International de Psychologie Sociale de Langue Française. Grenoble Buton, F ; Fontayne, P ; Heuzé, J.-P. ; Bosselut, G. ; & Raimbault, N.. (sous press). The QAG-a: An Analog Version of the “Questionnaire sur l’Ambiance du Groupe” for Measuring the Dynamic Nature of Group Cohesion. Small Group Research Carron, A. V., & Hausenblas, H. (1998). Groups Dynamics in Sport. 2e éd. Fitness Information technology. Heuzé, J.-P (2003). Les processus groupaux. Sous la direction de C. Le Scanff In Manuel de Psychologie du sport : 2. L’intervention auprès du sportif (pp 343-353). Revue EPS, coll. Recherche et formation. Widmeyer, W.N., Brawley, L.R. ; & Carron, A.V. (2002). Group Dynamics in Sport in Horn T. (ed) In T.S. Horn (Ed). Advances in sport psychology. Champaign, IC : Human Kinetics
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