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1 Le groupe sportif Grégoire Bosselut Master 2 Montpellier 2006.

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1 1 Le groupe sportif Grégoire Bosselut Master 2 Montpellier 2006

2 2 Sommaire 1.Nature des groupes 2.Développement du groupe 3.Influences sociales 4.Applications

3 3 1.Nature des groupes 1.1.Introduction

4 4 L’importance des groupes Les groupes sont importants par leur…  diversité : famille, travail, groupes sociaux  influence sur les comportements individuels  présence dans le sport … et parce qu’ils participent à la satisfaction d’un besoin fondamental.

5 5 L’Affiliation est un besoin humain fondamental Nous avons un besoin évident d’affiliation avec l’autre. Nous avons un besoin évident d’affiliation avec l’autre. Cela se manifeste dans d’innombrables situations ( e.g., relations, clubs, équipes ) Cela influence nos pensées et nos émotions (e.g., le manque de relation) Cela affecte la santé quand ce n’est pas assouvi Il s’agit d’un besoin présent chez tout le monde Cela influence nos comportements (e.g., conformité vestimentaire, manière de parler)

6 6 La réalité des groupes Certains théoriciens ont argumenté contre l’existence des groupes… (Allport, 1924)  Certains théoriciens ont argumenté contre l’existence des groupes… (Allport, 1924) 1. Le groupe est une abstraction (un construit théorique) 2. Seul les individus sont réels

7 7 La réalité des groupes (suite) D’autres théoriciens ont argumenté sur la réalité des groupes…  D’autres théoriciens ont argumenté sur la réalité des groupes… 1. Les groupes ont une “chimie spéciale” 2. Additionner les buts, les besoins, les personnalité de chaque individu ne reflète pas les buts, les besoins, la personnalité du groupe 3. L’appartenance à un groupe interfère sur le comportement humain

8 8 Les humains seraient mieux sans groupe! Buys (1978) La paresse sociale augmente La paresse sociale augmente La déception personnelle augmente La déception personnelle augmente La conformité individuelle augmente en groupe La conformité individuelle augmente en groupe La pensée groupale augmente La pensée groupale augmente La désindividualisation augmente La désindividualisation augmente

9 9 L’utilité des groupes (suite) Les groupes sont associés à des comportements extrement négatifs :  Les groupes sont associés à des comportements extrement négatifs : Paresse sociale : La réduction de l’effort individuel arrive quand des personnes sont impliquées dans des activités de groupe Paresse sociale : La réduction de l’effort individuel arrive quand des personnes sont impliquées dans des activités de groupe (Triplett, 1897 ; Ringelmann, 1913 ; Latané, Williams et Harkins, 1979) Propre déception : La tendance pour les membres d’un groupe à sur-évaluer les autres membres, les processus, et la production du groupe et à sous-évaluer ceux des autres groupes. Conformité : La tendance pour les membres d’un groupe à adopter les comportements, les attitudes et les attentes dominantes du groupe.

10 10  Les groupes sont associés à des comportements extrêments négatifs :  Pensée de groupe : Un état non conscient, des illusions partagées et acceptées par tous les membres du groupe sans dissidence sérieuse.  Désindividualisation : La perte de l’identité personnelle, de la propre conscience. L’utilité des groupes (suite)

11 11 Qu’est-ce qu’est la pensée de groupe? 1. Illusions d’invulnérabilité… 1. Illusions d’invulnérabilité… Une image optimiste très forte est présente dans le groupe 2. Les efforts collectif pour rationaliser … Les opinions contradictoires sont ignorées 3. Les croyances de moralité de groupe sont inhérentes...La supposition que le groupe est supérieur à ses oppositions 4. Une vue stéréotypée des oppositions … L’opposition est vue de manière générale

12 12 Qu’est-ce qu’est la pensée de groupe? 5. La pression de conformité La pression de conformité... La dissidence est découragée 6. La propre critique de déviation … Les critiques des membres sont unanimes 7. Une illusion d’unanimité partagée … Les membres du groupe pensent que le consensus est universel 8. Emergence de protection de la pensée … Les membres protégent leur groupe contre les opinions adverses

13 13 Qu’est-ce que la désindividualisation? Camaraderie dans une groupe Perte de l’autorégulation Augmentation de l’excitation émotionnelle Situation romanesque Surcharge de sensation Perte de sa propre conscience Perte de son propre contrôle confiance dans les normes du groupe confiance dans les normes du groupe confiance dans le renforcement du groupe confiance dans le renforcement du groupe les conséquences sont ignorées les conséquences sont ignorées Comportement Atypique Atypique Irritable Irritable Non-normatif Non-normatif Emotif Emotif Impulsif Impulsif Intense Intense

14 14 1.Nature des groupes 1.2.Définitions

15 15 Définition du groupe et de l’équipe: Qu’est-ce que le groupe n’est pas: Groupe statistique; e.g., les personnes âgées de 20 ans Rassemblement non organisé; e.g., foule de personne allant en vacances Subculture; e.g., les anglo-saxons Unité sociale structurée; e.g., une société Unité sociale délibérément désignée; e.g., baba-cools Associations; e.g., loi 1901

16 16 1.Par un destin commun Le groupe est « un ensemble d’individus qui partagent un destin commun, c’est à dire, qui sont interdépendants dans le sens où un événement qui affecte un membre les affecte probablement tous » (Fiedler, 1967, p.6) Comment le groupe a-t-il été défini ? 2. Par des bénéfices mutuels (Baumeister & Leary, 1995). Le groupe est « une collection d’individus dont l’existence en tant que collection est gratifiante pour les individus » (Bass, 1960, p.39).

17 17 3. Par la présence d’une structure sociale “Les membres d’un groupe partagent des normes à propos d’un objet... [incluant] les rôles des membres du groupe” (Newcomb, 1951) ; « Un groupe est une unité sociale qui consiste en un nombre d’individus qui se tiennent (plus ou moins) les uns les autres dans des statuts définis et des relations de rôle et qui possède un ensemble de valeurs ou de normes réglant le comportement des membres » (Sherif & Sherif, 1956, p.144). Comment le groupe a-t-il été défini ? (suite)

18 18 Comment le groupe a-t-il été défini ? (suite) 4. Par l’existence d’interactions “Pour qu’un rassemblement d’invidus soit considéré comme un groupe, il doit exister au sein du groupe des interactions” (Hare, 1976). « Deux ou plusieurs personnes qui interagissent avec les uns et les autres de telle manière que chaque personne influence et est influencée par chaque autre personne » (Shaw, 1981, p.8). « Un groupe est une agrégation de deux ou plusieurs personnes qui sont à un certain degré en interaction dynamique avec une autre personne » (McGrath, 1984, p. 8).

19 19 Comment le groupe a-t-il été défini ? (suite) 5. Par l’autocatégorisation « Deux ou plusieurs individus [qui] … se perçoivent être membres de la même catégorie sociale » (Turner, 1982, p. 15). « Un groupe existe lorsque deux ou plusieurs personnes se définissent comme membres de celui-ci et quand son existence est reconnue par au moins une autre personne » (Brown, 1988, pp. 2-3).

20 20 1.Nature des groupes 1.3.Classification des groupes

21 21 Classification des groupes (Robbins, 1998) Classification classique  Groupe formel: groupe désigné par la structure organisationnelle (l’équipage d’un avion)  Groupe informel: groupe qui n’est ni formellement structuré ni organisationnellement déterminée; qui apparaît en réponse aux besoins de l’environnement social (les employés d’une firme venant de différents services et qui mangent régulièrement ensemble)

22 22 Classification des groupes (Robbins, 1998)  Groupe de commande: groupe composé de subordonné(s) avec leur(s) supérieur(s) hiérarchique(s) direct(s) (groupe classe avec son enseignant)  Groupe de tâche: groupe d’individu réunit pour accomplir une tâche (équipe d’experts qui enquête sur un crime)

23 23 Classification des groupes (Robbins, 1998)  Groupe d’intérêt : groupe d’individus travaillant ensemble pour atteindre un objectif spécifique commun (groupe d’étudiants travaillant ensemble dans l’optique d’avoir la meilleure note commune possible)  Groupe d’amis: groupe d’individus ayant une ou plusieurs caractéristique(s) commune(s) (groupe ayant la même vision politique)

24 24 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Classification par les rôles « la vie d’un individu peut être vue comme un ensemble de rôles qui sont joués dans une organisation particulière ou dans un groupe auquel il appartient » p. 11 Kahn et al., 1964

25 25 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Expéditeur du rôle Personne cible

26 26 Classification des groupes (Kahn et al., 1964)  Rôle fixé : rôle établit en rapport avec la fonction occupée par la personne  Rôle attendu : les individus développent des croyances concernant les moyens nécessaires à la réalisation d’une performance souhaitée  Envoie du rôle : le standard d’évaluation du rôle continuellement redonné (ext. ou int.)

27 27 Classification des groupes (Kahn et al., 1964)  Pression du rôle : la demande formulée à une personne. Éléments pour faire varier la pression (Gross, Mason et McEachern, 1958) :  Le signe  L’amplitude  La spécificité  L’intensité

28 28 Classification des groupes (Kahn et al., 1964)  Force du rôle : c’est la motivation, l’excitation que procure la réception du rôle  Comportement du rôle : facilités, dans la vie de tous les jours, pour réaliser ces comportements dans et en-dehors du rôle

29 29 Classification des groupes (Kahn et al., 1964)  Conflit de rôles : « l’apparition de deux (ou plus) pressions simultanées qui entraîne le fait que la conformité à l’un rend plus difficile la conformité à l’autre » (p. 19)

30 30 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Différents types de conflits de rôle : Expéditeur Personne cible Conflit intra-expéditeur - L’individu perçoit des incohérences dans les attentes d’une tierce personne à l’égard du rôle qu’elle lui demande de tenir (e.g., un entraîneur peut demander à un joueur / une joueuse de jouer de manière plus agressive, mais de ne pas commettre de fautes).

31 31 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Expéditeur Personne cible Conflit inter-expéditeurs - L’individu perçoit des incohérences dans les attentes de deux ou plusieurs partenaires à l’égard du rôle qu’il doit remplir (e.g., en rugby, un coéquipier peut demander de jouer plus proche de la défense adverse alors qu’un autre coéquipier demande de prendre plus de profondeur).

32 32 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Conflit personnel de rôle - L’individu est en désaccord du point de vue de ces propres valeurs avec une autre personne sur le rôle qu’elle veut lui confier (e.g., un entraîneur de basket-ball demande à un joueur d’effectuer des coups-bas durant un match alors que ce joueur souhaite jouer de manière « honnête » d’après son propre système de valeurs) Expéditeur Personne cible Valeurs

33 33 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Conflit inter-rôles - L’individu perçoit des décalages entre les attentes et les exigences liées aux différents rôles qu’il remplit vis-à-vis de différents groupes (e.g., poursuivre une carrière sportive de haut niveau et élever un enfant). Groupe d’expéditeurs Personne cible

34 34 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) L’ambiguïté du rôle : L’ambiguïté du rôle désigne une compréhension insuffisante des attentes et des responsabilités associées à une fonction particulière. Expéditeur Personne cible ?

35 35 Classification des groupes (Kahn et al., 1964) Evènement 5 Evènement 4Evènement 3 Evènement 1Evènement 2 Expéditeur du rôle (e.g., entraîneur) Attente à propos des rôles Pression sur l’athlète Destinataire du rôle (e.g., athlète) RéponsePression vécue quant à la réalisation du rôle Facteurs liés à l’expéditeur du rôle Facteurs liés au destinataire du rôle Facteurs liés à la situation Modèle épisodique du rôle

36 36 Classification des groupes (Carron et Hansenblas, 1998) Rôles individuels Efficacité du groupe

37 37 Rôles individuels Efficacité du groupe Formels ou informels Clarté de rôle Acceptation du rôle Performance de rôle Satisfaction du rôle Conflit de rôle Classification des groupes (Carron et Hansenblas, 1998)

38 38 Classification des groupes Anzieu et Martin (1990) Classification par le nombre et leur objet

39 39 Classification des groupes Anzieu et Martin (1990) RenforcementIrruption des croyances latentes Effets sur croyances et les normes Spontanée mais peu importantes dans le groupe Apathie ou actions paroxystiques Actions communs MoyenneFaibleConsciences des buts Recherche de semblablesContagion des émotionsRelations entre les individus PetitGrandNombre d’individu Quelques heures à quelques mois Quelques minutes à quelques jours Durée FaibleTrès faibleStructuration BandeFoule

40 40 Classification des groupes Anzieu et Martin (1990) ChangementMaintienEffets sur croyances et les normes Importantes spontanées voire novatrices Résistance passive ou actions limitées Actions communs ÉlevéeFaible ou moyenneConsciences des buts Relations humaines richesRelations humaines superficielles Relations entre les individus PetitPetit, moyen, ou grandNombre d’individu Trois jours à dix ansPlusieurs semaines à plusieurs mois Durée ÉlevéeMoyenneStructuration Groupe primaire ou restreint Groupement

41 41 Classification des groupes Anzieu et Martin (1990) Induction par pressionsEffets sur croyances et les normes Importantes, habituelles et planifiée Actions communs Faible ou élevéeConsciences des buts Relations fonctionnellesRelations entre les individus Moyen ou grandNombre d’individu Plusieurs mois à plusieurs décennies Durée Très élevéeStructuration Groupe secondaire ou organisation

42 42 1.Nature des groupes 1.4.Synthèse : l’équipe sportive

43 43 L’équipe sportive, synthèse Étymologie Exemple de groupe restreint L’équipe est caractérisée par une interdépendance de la tâche, une forte différenciation des rôles, une forte différenciation opératoire et une expertise distribuée (Newman et Whrigh, 1999)

44 44 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " » (Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp ).

45 45 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp ).

46 46 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp ).

47 47 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp ).

48 48 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp ).

49 49 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp ).

50 50 L’équipe sportive, synthèse « une équipe sportive peut être définie comme un rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp ).

51 51 1.Nature des groupes 1.5.Cadre conceptuel de l’équipe sportive

52 52 Cadre conceptuel des équipes sportives (Carron & Hausenblas, 1998) Attributs des membres Environnement du groupe Environnement du groupe Résultats individuels Résultats individuels Résultats collectifs Résultats collectifs

53 53 Réussite de l’équipe (perf.), Chappuis et Thomas (1998) Résultat Morphologie Facteurs physiologiques Facteurs psychologiques Facteurs sociologiques Morphologie Facteurs physiologiques Facteurs psychologiques Facteurs sociologiques Coprésence Pression externe Coaction Emotion Coprésence Pression externe Coaction Emotion Structure de la compétition Lieu de la compétition Structure de la compétition Lieu de la compétition Stratégie Tactique Affinités, Tensions interpersonnelles Motivation collective Niveau d’aspiration Processus d’influence Distribution et articulation des rôles Communauté de code et de niveau de jeu Réseaux de communication Taille de l’équipe Type de tâche Variables individuelles Variables collectives Variables de situation

54 54 Cadre conceptuel des équipes sportives (Carron & Hausenblas, 1998) Structure du groupe Structure du groupe Attributs des membres Environnement du groupe Environnement du groupe Résultats individuels Résultats individuels Résultats collectifs Résultats collectifs

55 55 1.Nature des groupes 1.5.Cadre conceptuel de l’équipe sportive La structure

56 56 La structure d’équipe Structure physique Structure psychologique

57 57 La structure d’équipe : la position Importance de la position centrale (Grusky, 1963) :  Centralité géographique  Centralité des interactions Modèle alternatif (Chelladurai & Carron, 1977) :  Proximité (observation et visibilité)  Dépendance de la tâche

58 58 La structure d’équipe : le statut Nature des statuts : Attributs personnels attribués aux statuts (Jacob et Carron, 1996) Caractéristiques situationnelles et statuts Rangs des statuts Cohérence des statuts (Bacharach, Bamberger et Mundell, 1993 ; Zimmerman, 1985) Les origines des statuts (Jacob, 1995; Jacob et Carron, 1996)

59 59 La structure d’équipe : le rôle Cf. travaux de Khan et al., (1964) L’ambiguïté du rôle en sport :

60 60 La structure d’équipe : le rôle Ambiguïté du rôle Étendue des responsabilités responsabilités

61 61 La structure d’équipe : le rôle Ambiguïté du rôle Étendue des responsabilités responsabilitésComportementsliés au rôle Comportementsliés

62 62 La structure d’équipe : le rôle Ambiguïté du rôle Étendue des responsabilités responsabilitésComportementsliés au rôle Comportementsliés Évaluation du rôle rôle

63 63 La structure d’équipe : le rôle Ambiguïté du rôle Étendue des responsabilités responsabilitésComportementsliés au rôle Comportementsliés Évaluation du rôle rôle Conséquences de ne pas remplir les responsabilités Conséquences de ne pas remplir les responsabilités

64 64 La structure d’équipe : le rôle Ambiguïté du rôle Étendue des responsabilités responsabilitésComportementsliés au rôle Comportementsliés Évaluation du rôle rôle Conséquences de ne pas remplir les responsabilités Conséquences de ne pas remplir les responsabilités … dans les contextes d’attaque et de défense

65 65 La structure d’équipe : les normes Ce sont les comportements standards attendus par les membres du groupe D’après Forsythe (1983) elles sont :  Descriptives  Évolutives  Informelles  Non obstructives  Flexibles  Et stables

66 66 La structure d’équipe : les normes Kiesler et Kiesler (1969) : deux fonctions des normes :  Informationnelle  Intégrative Normes d’équipe et violation des règles :  Par les athlètes  Par les officiels

67 67 La structure d’équipe : le leadership Le concept de leader désigne un individu qui, par un processus d’influence sociale (le leadership), amène le groupe auquel il appartient à atteindre des objectifs collectifs (Doron & Parot, 1991) Influence du leader d’après Oberlé (1995) : organisation ; objectifs et moyens ; membres et collectif ; activité ; performance ; innovation ; motivation ; aspirations et sentiments.

68 68 La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990) Comportements de l’entraîneur Évaluations des joueurs

69 69 La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990) Comportements de l’entraîneur Perceptions/souvenirs des joueurs Évaluations des joueurs

70 70 La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990) Comportements de l’entraîneur Perceptions/souvenirs des joueurs Évaluations des joueurs Caractéristiques entraîneurs

71 71 La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990) Comportements de l’entraîneur Perceptions/souvenirs des joueurs Évaluations des joueurs Caractéristiques entraîneurs Caractéristiques joueurs

72 72 La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990) Comportements de l’entraîneur Perceptions/souvenirs des joueurs Évaluations des joueurs Caractéristiques entraîneurs Caractéristiques joueurs Caractéristiques de l’environnement

73 73 La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990) Comportement requis Comportement préféré Comportement actuel Satisfaction Performance

74 74 La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990) Caractéristiques situationnelles Comportement requis Comportement préféré Comportement actuel Satisfaction Performance

75 75 La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990) Caractéristiques situationnelles Comportement requis Comportement préféré Comportement actuel Satisfaction Performance Caractéristiques du leader

76 76 La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990) Caractéristiques situationnelles Comportement requis Comportement actuel Comportement préféré Satisfaction Performance Caractéristiques du leader Caractéristiques des membres

77 77 La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990) Mise en place de styles de leadership : Trois styles d’interaction:  Orienté vers l’individu : soutien social  Orientés vers la tâche : feedbacks positif et entraînements/instructions techniques et tactiques Deux styles décisionnelles  Autocratique  Démocratique

78 78 La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel) Qualité de la prise de décision Deux processus :  Cognitif  Social

79 79 La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel) Modèle normatif des styles décisionnels (Chelladurai & Haggerty, 1978) : Style autocratique leader Individus

80 80 La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel) Modèle normatif des styles décisionnels (Chelladurai & Haggerty, 1978) : Style autocratique Style participatif leader Individu

81 81 La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel) Modèle normatif des styles décisionnels (Chelladurai & Haggerty, 1978) : Style autocratique Style participatif Style délégatif leader Individus Individu

82 82 La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel) La prise de décisions dépend de 7 caractéristiques (Chelladurai et Haggerty, 1978) Prise de décision Acception Influence de l’entraîneur Intégration de l’équipe Pression temporelleQualité requiseNiveau d’infoComplexité du problème

83 83 La structure d’équipe : le leadership (les connaissances employées) Modèle qualitatif (d’Arripe Longueville, 1998) Études des entraîneurs experts Connaissances situées, ancrées dans des situations

84 84 La structure d’équipe : le leadership (les connaissances employées) Développement de l’athlète Processus d’entraînement : - Entraînement - Compétition - Organisation Caractéristiques contextuelles Caractéristiques individuelles de l’entraîneur Caractéristiques individuelles de l’athlète / niveau développement

85 85 Retour au cadre conceptuel de l’équipe sportive Structure du groupe Structure du groupe Attributs des membres Environnement du groupe Environnement du groupe Résultats individuels Résultats individuels Résultats collectifs Résultats collectifs

86 86 Retour au cadre conceptuel de l’équipe sportive Structure du groupe Structure du groupe Cohésion du groupe Cohésion du groupe Attributs des membres Environnement du groupe Environnement du groupe Résultats individuels Résultats individuels Résultats collectifs Résultats collectifs

87 87 1.Nature des groupes 1.5.Cadre conceptuel de l’équipe sportive La cohésion

88 88 La cohésion (Carron et al., 1985) Résultante de toutes les forces agissant sur les individus pour rester en groupe (Festinger, 1951) Résistance du groupe aux forces négatives extérieurs (Gross & Martin, 1952)

89 89 La cohésion : définition Forces qui rendent attrayante le groupe Définition de Festinger et al. Résistance des membres au monde extérieur Définition de Gross & Martin

90 90 La cohésion : définition « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).

91 91 La cohésion : définition « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).

92 92 La cohésion : définition « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).

93 93 La cohésion : définition « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).

94 94 La cohésion : définition « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).

95 95 La cohésion: modèle conceptuel Un groupe possède des propriétés clairement observables, comme une répartition des rôles et des responsabilités qui y sont associées, une différenciation des statuts, des attentes comportementales, des interactions et des communications spécifiques. Les quatre autres postulats découlent tous du premier.

96 96 La cohésion: modèle conceptuel Les membres sont impliqués dans la situation sociale de leur groupe et développent des croyances en celui-ci.

97 97 La cohésion: modèle conceptuel Ces croyances résultent d’un processus sélectif d’analyse et d’intégration d’informations liées au groupe, mis en œuvre par chaque membre.

98 98 La cohésion: modèle conceptuel Les représentations du groupe construites par un membre offrent une estimation raisonnable de divers aspects de l’unité du collectif.

99 99 La cohésion: modèle conceptuel Les cognitions sociales des membres à propos de la cohésion de leur groupe peuvent être mesurées.

100 100 La cohésion : modèle conceptuel Cohésion

101 101 La cohésion : modèle conceptuel Groupe Individu Cohésion

102 102 La cohésion : modèle conceptuel Groupe Individu Cohésion Sociale Opératoire

103 103 La cohésion : modèle conceptuel Cohésion Attraction opératoire pour le groupe (AOG) Intégration opératoire pour le groupe (IOG) Attraction sociale pour le groupe (ASG) Intégration sociale pour le groupe (ISG) Groupe Individu Sociale Opératoire

104 104 La cohésion : mesure Ces quatre facteurs sont mesurés par le Group Environment Questionnaire. Ce questionnaire a été spécifiquement développé pour étudier des équipes sportives de niveau loisir ou compétitif, composées d’adultes. Dans le cadre scolaire, une adaptation du questionnaire devra être envisagée.

105 105 La cohésion : facteurs causaux L’environnement :  Environnement géographique (Festinger, Schachter et Back, 1950)  Compétition intergroupe favorise la cohésion (Myers, 1962 ; Sherif & Sherif, 1953)

106 106 La cohésion : facteurs causaux Composition du groupe :  Taille du groupe: Widmeyer, Brawley et Carron (1990) ont observé un effet de la taille du groupe dans l'action sur la cohésion opératoire et sociale de l'équipe ; cette cohésion apparaît plus faible dans les groupes plus importants

107 107 La cohésion : facteurs causaux  Taille du groupe (suite) : Cohésion sociale Taille du groupe (Widmeyer et al., 1990 ; Mullen, Anthony, Salas, & Driskell, 1994)

108 108 La cohésion : facteurs causaux Structure du groupe :  Respect des normes communes influent sur la cohésion sociale et opératoire  Rôles : l’ambiguïté du rôle (étendue des responsabilités) est corrélée avec GIT et ATG-T (Eys et Carron, 2001) Clarté du rôle Cohésion opératoire

109 109 La cohésion : facteurs causaux Structure du groupe :  Statut d'un joueur influe sur sa perception de la cohésion. Les titulaires d'une équipe perçoivent celle-ci plus cohésive que leurs partenaires remplaçants (Gossett & Widmeyer, 1981 ; Landers & Crum, 1971 ; Westre & Weiss, 1991).

110 110 La cohésion : facteurs causaux Processus du groupe :  La nature des objectifs collectifs des équipes influe sur le type de cohésion développée (Anderson, 1975 ; Zander, 1971) Objectif opérationnelCohésion opératoire Objectif socialCohésion sociale

111 111 La cohésion : corrélats EnvironnementLeadership Personnel Equipe Cohésion en sport

112 112 La cohésion : corrélats L’environnement : Brawley, Carron et Widmeyer (1988) ont noté que les membres d'une équipe fortement cohésive, disposent de perceptions supérieures quant à la capacité de résistance de leur équipe à des événements disruptifs

113 113 La cohésion : corrélats Leadership : Westre et Weiss (1991) ont constaté un lien entre la cohésion opérationnelle et les perceptions des joueurs sur le style de leadership de leur entraîneur. 5 dimensions du leadership (Chelladurai) Cohésion opératoire

114 114 La cohésion : corrélats Personnel (affect) :  Satisfaction Cohésion sociale R 2 = 45% Cohésion opératoire R 2 = 58% ( Widmeyer & Williams, 1991) ( Widmeyer & Williams, 1991)  Tension Cohésion sociale r = -.22 Cohésion opératoire r = -.20 Cohésion opératoire r = -.20 (Terry et al., 2000)

115 115 La cohésion : corrélats Personnel (affect) :  DépressionC ohésion sociale r = -.19 Cohésion opératoire r = -.17 (Terry et al., 2000)

116 116 La cohésion : corrélats Personnel (cognition) :  Sacrifice pour groupe Cohésion sociale r =.34 Cohésion opératoire r =.29 Cohésion opératoire r =.29 (Prapavessis & Carron, 1997)

117 117 La cohésion : corrélats Personnel (cognition) :  Efficacité collective Cohésion opératoire r =.68 Paskevich (1995) AOG r =.17 IOG r =.42 AOG r =.17 IOG r =.42 ISG r =.40 ISG r =.40 (Heuzé et al., in press)

118 118 La cohésion : corrélats Personnel (cognition) :  Efficacité personnelle AOG r =.49 (Estabrooks & Carron, 2000)  Compétition (i.e., être la personne la plus en forme du cours) (personnes âgées) Fortes relations positives avec AOG et IOG Fortes relations positives avec AOG et IOG (Hill & Estabrooks, 2000)

119 119 La cohésion : corrélats Personnel (cognition) :  Communication (personnes âgées) Relation positive la plus forte avec ASG Relation positive la plus forte avec ASG (Hill & Estabrooks, 2000)  Compétition (i.e., être la personne la plus en forme du cours), communication, coopération (personnes âgées) Relations positives avec ISG Relations positives avec ISG (Hill & Estabrooks, 2000)

120 120 La cohésion : corrélats Personnel (cognition) :  Contrôle perçu sur la situation (i.e., efficacité personnelle à programmer ses séances dans son emploi du temps) (personnes âgées, cohésion évaluée à la 1ère semaine de reprise d ’un programme après des vacances, perceptions de contrôle mesurées en milieu de programme) Relations positives avec AOG et IOG Relations positives avec AOG et IOG (Estabrooks & Carron, 2000)

121 121 La cohésion : corrélats Personnel (comportement) :  Adhésion à un programme (e.g., abandon) Perceptions élevées d ’AOG et d ’ASG caractérisent les participants qui persévèrent dans leur programme d ’activités physiques (Carron et al., 1988) (Carron et al., 1988)  Adhésion à un programme (e.g., absentéisme et retard) 1. Semaines 8 à 12 d ’un programme de 13 semaines, cohésion évaluée en semaine 13 ( n = 171 femmes) AOG et ASG négativement associées à absentéisme (Spink & Carron, 1992) (Spink & Carron, 1992)

122 122 La cohésion : corrélats Personnel (comportement) :  Adhésion à un programme (e.g., absentéisme et retard) 2. Semaines 9 à 13 d ’un programme de 13 semaines, cohésion évaluée en semaine 3 AOG + IOG + ISG classent correctement 78% des étudiantes ASG + ISG classent correctement 68% des participantes (clubs privés) (Spink & Carron, 1994) (Spink & Carron, 1994)

123 123 La cohésion : corrélats  Adhésion de personnes âgées à un programme d ’activité physique (e.g., absentéisme) Programme de 12 mois, cohésion évaluée pendant le 1er mois, absentéisme évalué aux 1er, 6ème et 12ème mois AOG, IOG et ISG liées à l ’absentéisme après 1 mois de programme IOG liée à l ’absentéisme après 6 et 12 mois Participants soumis à un renforcement de la cohésion au travers d ’un programme de construction d ’équipe sont plus assidus aux séances et sont plus nombreux à retourner vers l ’activité après un arrêt de 10 semaines (Estabrooks & Carron, 1999) (Estabrooks & Carron, 1999)

124 124 La cohésion : les corrélats Exemple de variables collectives : la performance collective  Les études supposent des relations  Les études obtiennent des résultats contradictoires  Méta-analyse de Carron, Colman & Stevens (2001) : relation significative modérée r =.34

125 125 La cohésion : les corrélats La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001) : Cohésion opératoire & Performance r =.320 Cohésion sociale & Performance r =.365 Pas de différence statistique

126 126 La cohésion : les corrélats La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001) Performance vers Cohésion r =.300 Cohésion vers Performance r =.340 Pas de différence statistique

127 127 La cohésion : les corrélats La performance Carron, Colman & Stevens (2001) Sports d’équipes r =.349 Sports individuels r =.445 Pas de différence statistique

128 128 La cohésion : les corrélats La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001) Sports masculins r =.290 Sports féminins r =.600 Différences statistiques

129 129 Retour au cadre conceptuel de l’équipe sportive Structure du groupe Structure du groupe Cohésion du groupe Cohésion du groupe Attributs des membres Environnement du groupe Environnement du groupe Résultats individuels Résultats individuels Résultats collectifs Résultats collectifs

130 130 Cadre conceptuel des équipes sportives (Carron & Hausenblas, 1998) Processus du groupe Processus du groupe Attributs des membres Environnement du groupe Environnement du groupe Résultats individuels Résultats individuels Résultats collectifs Résultats collectifs Structure du groupe Structure du groupe Cohésion du groupe Cohésion du groupe

131 131 1.Nature des groupes 1.5.Cadre conceptuel de l’équipe sportive Processus

132 132 Processus de groupe L’efficacité :  L’efficacité renvoie à la force d’une croyance selon laquelle un objectif peut être atteint, ou les responsabilités nécessaires pour produire un résultat désiré peuvent être accomplies avec succès (Carron & Hausenblas, 1998, p. 317).

133 133 Processus de groupe  l’efficacité collective désigne « un sens de la compétence collective partagé entre des individus quand ils allouent, coordonnent et intègrent leurs ressources dans une réponse concertée et réussie à des demandes situationnelles spécifiques » Zaccaro, Blair, Peterson et Zazanis, 1995, p. 309).

134 134 Processus de groupe L’efficacité collective :  croyances partagées  perceptions de compétence  ressources collectives  spécificité situationnelle

135 135 Processus de groupe Source de l’efficacité collective : Efficacité collective Persuasion verbale Expériences vicariantes Leadership du groupe Performance antérieure Taille du groupe Cohésion du groupe Carron & Hausenblas, 1998, p. 319

136 136 Processus de groupe Efficacité collective, perf antérieure : (e.g., Hodges & Carron, 1992 ; Feltz et al., 1989 ; Paskevich, 1995 ; Spink, 1990a) Efficacité collective Performance

137 137 Processus de groupe Efficacité collective, perf antérieure : Hodges & Carron, 1992 Basse efficacité collective Haute efficacité collective Bas Haut 1 ère expérience d’échec 2 ème expérience d’échec Effort consacré reflété par le temps passé à la tâche

138 138 Processus de groupe Efficacité collective, perf antérieure : Efficacité collective Performance

139 139 Processus de groupe Efficacité collective, expérience vicariante :  McCullagh (1987) considère qu’un groupe peut développer son efficacité collective en voyant d’autres groupes, qui lui sont similaires, obtenir des succès.

140 140 Processus de groupe Efficacité collective, persuasion verbale :  Les encouragements, le soutien, le support des autres  Dans la théorie de Bandura (1986), la persuasion verbale peut contribuer au développement de l’auto- efficacité. Mais peut-elle servir réellement à développer l’efficacité collective d’une équipe ? Il s’agit ici d’une hypothèse qui n’a pas reçu de confirmation expérimentale.

141 141 Processus de groupe Efficacité collective, cohésion : Kozub & McDonnell (2000) Efficacité collective.45 ATG-T ATG-S.21 GIT.47 GIS.23

142 142 Processus de groupe Efficacité collective : leadership  Zaccaro et al. (1995) : les leaders contribuent directement à l’efficacité collective en améliorant spécifiquement le fonctionnement du groupe  On peut émettre l’hypothèse que lorsque le style de leadership d’un entraîneur correspond au style préféré par les joueurs, de manière collective, ce leadership induira de la confiance et aura des répercussions sur l’efficacité collective

143 143 Processus de groupe Efficacité collective, la taille du groupe :  Hypothèse de Zaccaro et al. (1995) : Efficacité collective Taille du groupe

144 144 Processus de groupe Efficacité collective, autres variables :  Avantage de jouer à domicile (Bray et Widmeyer, 2000)  Affects (Greenless, Nunn, Graydon et Maynard, 1999)  Genre (Navarre, 1999)  Climat motivationnel (Navarre, 1999)  Histoire du groupe (Spink, 1990)  Objectifs sportifs (Spink, 1990)

145 145 Bibliographie : nature du groupe Beauchamp, M. R., Bray, S. R., Eys, M. A., & Carron, A. V. (2002). Role ambiguity, role efficacy, and role performance: Multidimensional and mediational relationships within interdependent sport teams. Group Dynamics, Theory, Research, and Practice, 6(3), Carron, A. V., Hausenblas, H. A., & Eys, M. A. (2005). Group dynamics in sport, 3rd ed. Morgantown, WV: Fitness Information Technology. Carron, A. V., Widmeyer, W. N., & Brawley, L. R. (1985). The development of an instrument to assess cohesion in sport teams: The Group Environment Questionnaire. Journal of Sport Psychology, 7, Chelladurai, P. (1990). Leadership in sports: A review. International Journal of Sport Psychology, 21, Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. New York: John Wiley & Sons. Zaccaro, S., Blair, V., Peterson, C., & Zazanis, M. (1995). Collective efficacy. In J. E. Maddux (Ed.), Self-efficacy, adaptation, and adjustment: Theory, research, and application (pp ). New York: Plenum Press.

146 Développement du groupe 2.1.Les théories du développement

147 147 Définition “le degré de maturité et de cohésion qu’un groupe atteint au fil du temps quand les membres interagissent, apprennent à se connaître, structurent des relations et des rôles au sein du groupe” (Mennecke, Hoffer, & Wynne, 1992, p. 526)

148 148 Les théories relatives au développement du groupe Plus de 100 théories existent sur le développement du groupe On peut les catégoriser en trois types:  Les théories linéaires  Les théories cycliques  Les théories pendulaires

149 149 Théories linéaires Le groupe traverse successivement des étapes vers une unité cohésive Cohesion Temps

150 150 Théories linéaires (Tuckman, 1965) EtapeCaractéristiquesCaractéristiques InterpersonnellesOpératoires Formation Développement des liens Les tâches du groupe et les stratégies sont identifiées

151 151 Théories linéaires (Tuckman, 1965) EtapeCaractéristiquesCaractéristiques InterpersonnellesOpératoires Storming Développement des conflits et des tensions Résistances aux stratégies de groupe Formation Développement des liens Les tâches du groupe et les stratégies sont identifiées

152 152 Théories linéaires (Tuckman, 1965) EtapeCaractéristiquesCaractéristiques InterpersonnellesOpératoires Storming Développement des conflits et des tensions Résistances aux stratégies de groupe Formation Développement des liens Les tâches du groupe et les stratégies sont identifiées Constitution de normes Développement des rôles et de la cohésion La coopération apparaît

153 153 Théories linéaires (Tuckman, 1965) EtapeCaractéristiquesCaractéristiques InterpersonnellesOpératoires Storming Développement des conflits et des tensions Résistances aux stratégies de groupe Production de performance Les relations sont stabilisées Productivité des tâches Formation Développement des liens Les tâches du groupe et les stratégies sont identifiées Constitution de normes Développement des rôles et de la cohésion La coopération apparaît

154 154 Théories linéaires (Tuckman, 1965) EtapeCaractéristiquesCaractéristiques InterpersonnellesOpératoires Storming Développement des conflits et des tensions Résistances aux stratégies de groupe Production de performance Les relations sont stabilisées Productivité des tâches Formation Développement des liens Les tâches du groupe et les stratégies sont identifiées Suspension Les contacts entre les membres diminuent Les tâches sont terminées Constitution de normes Développement des rôles et de la cohésion La coopération apparaît

155 155 Théories cycliques (Garland et al., 1965) Parallèle avec la vie humaine : naissance, vie et mort Cohesion Temps

156 156 Théories cycliques (Garland et al., 1965) EtapesCaractéristiques Pré-affiliation Les individus explorent la possibilitié de se joindre au groupe

157 157 Théories cycliques (Garland et al., 1965) EtapesCaractéristiques Pré-affiliation Les individus explorent la possibilitié de se joindre au groupe Pouvoir/contrôle Définitions, formalisation et test des relations interpersonnelles

158 158 Théories cycliques (Garland et al., 1965) EtapesCaractéristiques Pré-affiliation Les individus explorent la possibilitié de se joindre au groupe Pouvoir/contrôle Définitions, formalisation et test des relations interpersonnelles Intimité Forte coopération, les relations sont identifiées

159 159 Théories cycliques (Garland et al., 1965) EtapesCaractéristiques Pré-affiliation Les individus explorent la possibilitié de se joindre au groupe Pouvoir/contrôle Définitions, formalisation et test des relations interpersonnelles Intimité Forte coopération, les relations sont identifiées Différenciation Forte cohésion

160 160 Théories cycliques (Garland et al., 1965) EtapesCaractéristiques Pré-affiliation Les individus explorent la possibilitié de se joindre au groupe Pouvoir/contrôle Définitions, formalisation et test des relations interpersonnelles Intimité Forte coopération, les relations sont identifiées Différenciation Forte cohésion Séparation Volonté de maintenir le groupe

161 161 Théories pendulaires (Budge, 1981) Le niveau de cohésion d’un groupe change au cours du temps comme un balancier Cohesion Temps

162 162 Théories pendulaires (Budge, 1981) EtapesCaractéristiques 1. Orientation L’unité de l’équipe est élevée

163 163 Théories pendulaires (Budge, 1981) EtapesCaractéristiques 1. Orientation L’unité de l’équipe est élevée 2. Différenciation et conflit Le groupe se subdivise et les conflits sont élevés

164 164 Théories pendulaires (Budge, 1981) EtapesCaractéristiques 1. Orientation L’unité de l’équipe est élevée 2. Différenciation et conflit Le groupe se subdivise et les conflits sont élevés 3. Résolution et stabilité Face à une menace commune la cohésion augmente.

165 165 Théories pendulaires (Budge, 1981) EtapesCaractéristiques 1. Orientation L’unité de l’équipe est élevée 2. Différenciation et conflit Le groupe se subdivise et les conflits sont élevés 3. Résolution et stabilité Face à une menace commune la cohésion augmente 2. Différenciation et conflit L’unité de l’équipe s’affaiblit avec les récompenses ou les sanctions reçues par les membres

166 166 Théories pendulaires (Arrow et al, 2004) EtapesCaractéristiques 1. Mécontentement Sensation d’aliénation, de ne pas être considéré par le groupe comme une part de son identité e.g., période d’essai

167 167 Théories pendulaires (Arrow et al, 2004) EtapesCaractéristiques 1. Mécontentement Sensation d’aliénation, de ne pas être considéré par le groupe comme une part de son identité e.g., période d’essai 2. Identification du groupe Augmentation de l’engagement; perception du “nous” et d’“eux”

168 168 Théories pendulaires (Arrow et al, 2004) EtapesCaractéristiques 1. Mécontentement Sensation d’aliénation, de ne pas être considéré par le groupe comme une part de son identité e.g., période d’essai 2. Identification du/au groupe Augmentation de l’engagement; perception du “nous” et d’“eux” 3. Productivité du groupe Augmentation des activités, énergie

169 169 Théories pendulaires (Arrow et al., 2004) EtapesCaractéristiques 4. Individualisation Les membres recherchent et demandent de la reconnaissance

170 170 Théories pendulaires (Arrow et al., 2004) EtapesCaractéristiques 4. Individualisation Les membres recherchent et demandent de la reconnaissance 5. Déclin Moins d’énergie et de motivation pour retenir le groupe

171 171 Théories pendulaires (Arrow et al., 2004) EtapesCaractéristiques 4. Individualisation Les membres recherchent et demandent de la reconnaissance 5. Déclin Moins d’énergie et de motivation pour retenir le groupe 6. Début d’un autre cycle

172 172 Théories pendulaires (Schutz, 1966) EtapesCaractéristiques Inclusion Les membres déterminent la quantité de contact qu’ils veulent avoir avec le groupe

173 173 Théories pendulaires (Schutz, 1966) EtapesCaractéristiques Inclusion Contrôle Les membres déterminent la quantité de contact qu’ils veulent avoir avec le groupe Les membres déterminent les statuts du leadership et les relations de pouvoir

174 174 Théories pendulaires (Schutz, 1966)Contrôle Les membres déterminent les statuts du leadership et les relations de pouvoir EtapesCaractéristiques Inclusion Les membres déterminent la quantité de contact qu’ils veulent avoir avec le groupe Affection Le groupe devient intégré émotionnellement

175 175 Théories pendulaires (Schutz, 1966) : le groupe vers la dissolution EtapesCaractéristiques Affection Les membres du groupe perdent de l’affection les uns envers les autres

176 176 Théories pendulaires (Schutz, 1966) : le groupe vers la dissolution EtapesCaractéristiques Affection Contrôle Les membres du groupe perdent de l’affection les uns envers les autres Les questions de contrôle deviennent hors de propos

177 177 Théories pendulaires (Schutz, 1966) : le groupe vers la dissolution EtapesCaractéristiques Affection Contrôle Inclusion Les membres du groupe perdent de l’affection les uns envers les autres Les questions de contrôle deviennent hors de propos Les membres sont absents, arrivent en retard et partent plus tôt

178 178 2.Développement du groupe 2.2.Le renouvellement des membres

179 179 2.Développement du groupe 2.2.Le renouvellement des membres Au sein du staff sportif

180 180 Renouvellement du staff SportRésultats Baseball professionnel Remplacement fréquent du manager = efficacité d’équipe plus faible r = -.40 Basketball universitaire Remplacement fréquent du manager = efficacité d’équipe plus faible r = -.24 Basketball professionnel Faiblesse des performances d’équipe = remplacement fréquent du manager r = -.31 Football professionnel Changement d’entraîneur = augmentation de la performance d’équipe à court terme mais pas dans la durée Hockey professionnel Changement d’entraîneur = augmentation de la performance d’équipe à court termes mais pas dans la durée

181 181 Renouvellement du staff L’habileté du coach qui succède : Un nouvel entraîneur avec un meilleur pourcentage de victoires et une histoire positive peut apporter des éléments positifs (Pfeffer et Davis-Blake, 1986) Le moment du remplacement : Un remplacement en milieu de saison est plus traumatisant (Allen et al., 1979) Origine du remplacement : Un remplacement interne est moins traumatisant Longueur du remplacement : amélioration à court terme (fin de saison) mais pas à long terme (McTeer et al., 1995) Ici, les données sont de types corrélationnelles = on ne montre pas des liens causaux

182 182 Renouvellement du staff Interprétation possible de ces résultats : Gamson et Scotch (1964) :  catalyseur qui augmente les performances du groupe  Rituel du bouc émissaire  Cercle vicieux

183 183 Renouvellement du staff Eitzen et Yetman (1972) : Succès de l’équipe Stabilité du coach

184 184 Renouvellement du staff Eitzen et Yetman (1972) : Succès de l’équipe Stabilité du coach Instabilité, pas de continuité…

185 185 Renouvellement du staff Eitzen et Yetman (1972) : Succès de l’équipe Stabilité du coach Suffisance, diminution motivation…

186 186 2.Développement du groupe 2.2.Le renouvellement des membres Au sein des équipiers

187 187 Renouvellement des équipiers SportRésultats Baseball professionnel Remplacement élevé de joueurs = faible efficacité d’équiper = -.51 Football professionnel Remplacement élevé de joueurs = faible efficacité d’équipe Hockey professionnel Le remplacement des joueurs n’est pas relié à la performance collective Basketball professionnel Remplacement élevé de joueurs = faible efficacité d’équipe r = -.59

188 188 Renouvellement des équipiers Schwartz (1973) : variation du renouvellement suivant les sports McPherson (1976) : variation suivant les postes Mais les études sont des corrélations pas des liens causaux

189 189 Renouvellement des équipiers Loy, Theberge, Kjeldsen et Donnelly (1975) : Performance de l’équipe Stabilité des joueurs

190 190 Renouvellement des équipiers Carron et Hansenblas (1998) : incidence du renouvellement différent suivant les postes Limites : indices de performance (spectateurs ; moral individuel et collectif ; coût du déplacement, de l’intégration, de l’entraînement)

191 191 Bibliographie : développement du groupe Carron, A. V., & Hausenblas, H. (1998). Groups Dynamics in Sport. 2e éd. Fitness Information technology. Arrow, H., Poole, M. J., Henry, K. B., Wheelan, S., & Moreland, R. L. (2004). Time, change, and development: The temporal perspective on groups. Small Group Research, 35, Tuckman, B. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, Schutz, W. (1966). The Interpersonal Underworld: FIRO- A Three Dimensional Theory of Interpersonal Behavior. Palo Alto, California: Science and Behavior Books. Garland, J.A. Jones, H.E., & Kolodny, R.L. (1965). A model for stages of development in social work groups. In S. Bernstein (Ed), Explanations in group work: Essays in theory and practice (pp ). Boston, MA: Boston University School of Social Work

192 Influences sociales

193 Influences sociales 3.1.Influence majoritaire

194 194 Influence majoritaire Définition :« l’influence majoritaire est l’influence sociale résultante de l’exposition à l’opinion de la majorité ou de la majorité d’un groupe » p.404 (Van Avermaet, 2001)

195 195 3.Influences sociales 3.1.Influence majoritaire Conformité

196 196 Conformité Il y a conformité lorsque des individus ou des sous-groupes abandonnent leurs positions initiales pour adopter le point de vue majoritaire

197 197 Conformité : Asch (1956) L’effet Asch :  8 individus dans une pièce.  Jugement de la taille des lignes  Seul l’individu n°7 est un « sujet »  Va-t-il se conformer ?

198 198 Conformité : Asch (1956) S ABC

199 199 Conformité : Asch (1956) SABC Plus de 37% des individus se conforment au groupe et donnent une réponse fausse... Contre 1% de réponses fausses quand les individus sont testés seuls

200 200 Conformité : Asch (1956) Disparités importantes entre sujets  certains ne se conforment jamais Stabilité de l’influence du groupe  celui-ci doit s’imposer d’emblée 2 grandes catégories d’attitudes: l’indépendance et le conformisme

201 201 Conformité : Asch (1956) Indépendance:  Confiance du sujet dans ses réponses  Retrait ou défiance par rapport aux autres Conformisme:  Peur des réactions négatives des autres  L’unanimité de la majorité plaide en faveur de l’exactitude

202 202 Conformité : Asch (1956) Double conflit :  Désir d’objectivité face à l’environnement  Désir d’affiliation au groupe

203 203 Conformité : Asch (1956) L’individu dépend du groupe de deux façons, Deutsch et Gerard (1955):  Dépendance informationnelle: prise en compte des autres pour en savoir plus sur la réalité (ambiguë)  Dépendance normative: prise en compte des autres dans une recherche d’approbation sociale

204 204 Conformité : Asch (1956) Dépendance informationelle  Unanimité de la majorité  Ambiguïté du stimulus  Réorganisation cognitive  Réalité unique Dépendance normative  Public versus privé  Buts du groupe  Cohésion du groupe

205 205 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’unanimité de la majorité  Unanimité est une preuve sociale: l’accord entre les individus est la plus sûre garantie contre l’erreur individuelle

206 206 Conformité : Asch (1956) % de conformisme selon le nombre de comparses donnant une mauvaise réponse (Asch, 1955) C1C2C3C4C15C % Conformisme

207 207 Conformité : Asch (1956) SeulUnanimitéUn supporter % Conformisme % de conformisme selon la présence ou non d’un supporter (Asch, 1956)

208 208 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’unanimité de la majorité  L’unanimité repose sur la reproduction, la répétition de la réponse dominante (Ex: en sciences, il importe de répliquer les résultats)

209 209 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’unanimité de la majorité  L’unanimité repose sur l’indépendance des points de vue: plus les personnes nous paraîtront différentes (indépendantes) plus elles auront un pouvoir de conviction (ex: en sport, cadre technique national)

210 210 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’unanimité de la majorité  Plus que par le nombre, la majorité nous convaincra surtout par sa consistance: l’apparition d’un seul dissident est suffisante pour diminuer la conformité (même si dissidence simplement observée)

211 211 Conformité : Asch (1956) AucuneInconsistanteConsistante % Conformisme % de conformisme selon la dissidence observée antérieurement (Nemeth & Chiles, 1988)

212 212 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’unanimité de la majorité  Une preuve sociale  Reproduire une réponse  Indépendance des points de vue  Si dissident moins d’influence

213 213 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle L’ambiguité du stimulus  Si le stimulus est difficile à juger (différences ténues plutôt que grossières)  Si les gens s’estiment peu capables  Si les autres sont vus comme doués et compétents

214 214 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle La réorganisation cognitive  Pour Asch, la majorité détermine l’objet du jugement et non le jugement de l’objet  Ex: évaluer les politiciens sur plusieurs qualités (contrôle, meilleurs, moins bons, moyens)  Modification radicale de la perception du problème

215 215 Conformité : Asch (1956) Dépendance Informationnelle La réalité unique  La majorité n’aura un poids informationnel que dans la mesure où les participants croient en une réalité unique  Politique, moralité, arts,... Sont très peu influencés par le conformisme

216 216 Conformité : Asch (1956) Dépendance Normative La publicité des débats  Ecart entre les réponses publiques et privées  Ex: Les sujets en retard (et anonymes) se laissent moins influencer  Asch: pas d’intériorisation > < expérience Shérif (cf )

217 217 Conformité : Asch (1956) Dépendance Normative Les buts et objectifs poursuivis par le groupe:  Existence d’objectifs communs amplifie la conformité en renforçant la dépendance mutuelle des membres

218 218 Conformité : Asch (1956) Dépendance Normative La cohésion du groupe  Groupe aimé  Groupe cohésif

219 219 Conformité : Asch (1956) Dépendance informationnelle: recherche d’informations sur la réalité Dépendance normative: recherche d’approbation sociale  Les deux jouent un rôle dans la conformité

220 220 Conformité Théorie du référent informationnel (Turner, 1991) Pour asseoir la validité de ce que nous voyons, pensons et faisons, nous dépendons de l’avis de gens que nous jugeons digne de foi. Imbrication étroite des dimensions informationnelle et normative

221 221 3.Influences sociales 3.1.Influence majoritaire Obéissance

222 222 Obéissance : Milgram Les recherches de Milgram (1963, 1974) Comment expliquer l’holocauste? Situation standard de Milgram: « effets de la punition sur l’apprentissage » Jusqu’où les participants vont-ils aller ?... Prédiction des psychiatres: 1 sur 1000

223 223 Obéissance : Milgram Le psychologue New Yorkais Stanley Milgram était impressionné du fait, que tant de gens ont obéi au régime nazi en Allemagne. Comment a t’il pu arriver que toute la “machinerie de mort” et les camps de concentration aient fonctionnés si longtemps? Il fut clair, que les personnes qui faisaient les crimes n’étaient pas des monstres, mais des citoyens normaux, des pères de famille qui ont été poussés a faire ces crimes terribles. Même les malfaiteurs dans les bureaux, à la pointe de l’hiérarchie ne se distinguaient pas par un caractère spécialement sadique ou pervers, comme beaucoup de gens croyaient après la guerre (exemple Adolf Eichmann).

224 224 Obéissance : Milgram

225 225 Obéissance : Milgram

226 226 Obéissance : Milgram 450V 0V 150V 300V Choc faible XXX Danger choc sévère Choc intense Choc modéré Choc important Choc très important

227 227 Obéissance : Milgram 450V 0V 150V 300V Grognement Cris Absence totale de réactions Cris d’agonie Refus de poursuivre

228 228 Obéissance : Milgram « Continuez, s’il vous plaît » « L’expérience requiert que vous continuiez » « Il est absolument essentiel que vous continuiez » « Vous n’avez pas d’autre choix. Vous devez continuer! » L’expérience s’arrête lorsque le participant refuse de se plier à la dernière injonction

229 229 Obéissance : Milgram Plus de 60% des participants vont au bout de l’expérience... … Le reste va jusqu’à 300 Volt… le coma.

230 230 Obéissance : Milgram Les résultats obtenus découlent des circonstances plus que de la personnalité des participants Est-il possible, que les sujets d’expérience aient remarqué quelque-chose? C’est possible, qu’ils aient fait la différence entre des vraies douleurs et la simulation. Milgram a demande les sujets d’expérience: “Comment étaient les douleurs que vous avez infligées à l’élève?” La réponse typique de 1 (pas douloureux du tout) à 14 (très douloureux) était 14: “très douloureux”.

231 231 Obéissance : Milgram Quels sont les facteurs qui influencent l’obéissance ?  Sexe des participants? Nationalité?  Type d’autorité? (ex: scientifique)  Autorité présente?  Proximité de la victime?  Présence d’une contestation?  Diffusion de responsabilité?

232 232 Obéissance : Milgram PrédictionHommesFemmes % d'obéissance Prévisions et % réel d’obéissance selon le sexe (Milgram, 1974)

233 233 Obéissance : Milgram LaboBureauTout VenantExp. Quitte % d'obéissance Autorité responsable, légitime et présente

234 234 Obéissance : Milgram Classique2 Exps Désaccord 2 Pers Refus % d'obéissance Autorité unanime et manque d’opposition

235 235 Obéissance : Milgram ClassiqueDiffusion % d'obéissance Diffusion de responsabilité

236 236 Obéissance : Milgram Pas de BruitMême PièceTouche % d'obéissance Absence de normes opposées (contact avec victime)

237 237 Obéissance : Milgram L’état agentique Le sujet met sa responsabilité en veilleuse: je ne suis pas en charge  simple exécutant La vision du monde juste: les victimes méritent La norme de la consistance: je ne peux pas arrêter maintenant sous peine de me mettre en cause

238 238 Obéissance : Milgram Problème éthique Reproduction des résultats

239 239 3.Les influences sociales 3.1.Influence majoritaire Normalisation

240 240 Normalisation, Sherif (1935) InteractionsNormes communes Protocole : stimuli ambigus

241 241 Normalisation, Sherif (1935) Mise en place d’une règle commune pour tous Processus lent Effacement de la norme individuelle au profit de la norme collective Norme solide, effet prolongé

242 242 3.Les influences sociales 3.2.Influence minoritaire

243 243 Influence minoritaire : Moscovici et al. (1969, 1985) Protocole avec des diapositives Premiers résultats faible (8.42%) Seconde expérience Tendance significative

244 244 Influence minoritaire : Moscovici et al. (1969, 1985) Facteurs expliquant l’influence minoritaire :  Cohérence : diachronique et synchronique (Maass & Clark, 1984 ; Wood, Lundgren, Ouellette, Busceme, & Blackstone, 1994 )  Investissement  Autonomie  Rigidité  Équité

245 245 Bibliographie : influence sociale Asch, S.E. (1956). Studies of independence and conformity. A minority of one against a unanimous majority. Psychological Monographs: General and Applied. Whole No Deutsch, M., & Gerard, H.G. (1955). A study of normative and informational social influence upon individual judgment. Journal of Abnormal and Social Psychology, 51, Joule, R.-V., & Beauvois J.-L. (2004). Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens. Presse Universitaire de Grenoble Milgram, S. (1963). Behavioral study of obedience. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, Milgram, S. (1974). Obedience to authority: An experimental view. New York: Harper & Row. Moscovici, S., Lage, E., & Naffrechoux (1969). Influence of a consistent minority on the responses of a majority in a color perception task. Sociometry, 32, Moscovici, S. (1985). Social influence and conformity. In G. Lindsey & E. Aronson (Eds.), The handbook of social psychology, (Vol. 2, 3rd edn., pp ). New York. Van Avermaet (2001). Social Influence in small groups. In Introduction to Social Psychology. ( ) 3 e ed. Hewstone, M. et Stroebe, W. London : Blackwell

246 246 4.Applications 4.1.L’intervention auprès d’un groupe

247 247 Intervention : les objectifs Objectifs du club ou de la structure sportive Objectifs de l’équipe Objectifs du joueur

248 248 Intervention : réactions collectives Travail sur les réactions psychologique du groupe Gestion de la concurrence Solliciter émotionnellement les personnes

249 249 Intervention : la cohésion Complémentarité Compatibilité Adaptation

250 250 Intervention : la cohésion Communiquer efficacement : Yukelson (1997) à proposé le DESC pour communiquer efficacement : décrire (la situation), exprimer (ces sentiments), spécifier (les changements qui doivent avoir lieu) et connaître les Conséquences Expliquer le rôle individuel dans le succès de l’équipe Développer la fierté à l’intérieur d’une sous unité Élaborer des challenges de buts de groupes. Bien clarifier ces buts Encourager l’identité de groupe

251 251 Intervention : la cohésion Éviter la formation de cliques sociales. Les sous unités sont en rapport avec leur position alors que les cliques sociales, qui se forment selon les affinités, peuvent être négatives pour l’équipe. On peut changer la composition des chambres Éviter un trop grand roulement des joueurs Avoir des rencontres périodiques en équipe Connaître le climat de l’équipe : connaître le joueur qui a le plus de prestige… Savoir quelque chose de personnel sur chaque membre du groupe

252 252 Intervention : la cohésion Connaître chaque coéquipiers Aider les coéquipiers dès que possible Donner aux coéquipiers des encouragements positifs Être responsable Communiquer honnêtement et ouvertement avec l’entraîneur ou le leader. Résoudre les conflits immédiatement Donner 100% de son effort tout le temps

253 253 Intervention : trop forte cohésion Souligner l’importance de la contribution individuelle est des contributions uniques (fierté) Augmenter l’identification des performances individuelles (les joueurs sont plus performants quand ils ne sont pas anonymes, Williams, Harkins, et Latané, 1981). Déterminer des situations spécifiques où il est possible d’avoir de la flânerie sociale (temps de repos…) Proposer des rencontres individuelles pour discuter de la flânerie sociale.

254 254 Intervention : trop forte cohésion Montrer l’importance des autres dans la dynamique (faire tourner les joueurs sur les différents postes de jeu). Casser l’équipe en petites unités (mais attention à ne pas trop le faire car après il peut y avoir des clans). Augmentation de la conformité des comportements au détriment de leur individualité. Attention si le comportement imposé est en contradiction avec les exigences situationnelles ou avec les règles sociales. Négation des responsabilités

255 255 Intervention : les rôles Définir Expliquer Clarifier

256 256 Intervention : la coordination Entraînement Discussion Normes de fonctionnement Respect des attentes et des besoins Construction d’une identité

257 257 Intervention : Construction d’identité

258 258 Intervention : fonctionnement Identification de la performance individuelle Apport de chacun au collectif (gestion des remplaçants)

259 259 Intervention : gestion de la compétition Engagement physique Projet de jeu : rapport de force collectif Projet de jeu : rapport de force individuel Arbitrage : trois possibilités Gestion énergétique Éducation du banc

260 260 Intervention : gestion de la compétition Utilisation de joueurs relais (capitaine, meneur de jeu…) Différentes régulations possibles

261 261 4.Applications 4.2.Exemples d’études Évolution de la cohésion

262 262 Évolutions de la cohésion Comment la cohésion d’équipe évolue-t-elle ? Selon les auteurs, la cohésion évolue au cours du temps de manière différente.

263 263 Évolutions de la cohésion Chang et Bordia (2001) : il n’y a pas d’évolution de la cohésion au cours du temps (modèle de stabilité)

264 264 Évolutions de la cohésion Boone et al., 1997: la cohésion subit des effets externes qui la rend dépendante de ces variables (modèles situationnistes)

265 265 Évolutions de la cohésion Modèle interactionniste : la cohésion tient compte de sa valeur antérieure et d’événements extérieurs

266 266 Évolutions de la cohésion Au cours de la saison : passation de questionnaires de cohésion (QAG-4 puis QAG-8) et traitement des données à l’aide d’une matrice de corrélation Au cours d’un match : mise en place du paradigme de la souris et traitement des données à l’aide des méthodes ARIMAs

267 267 Évolutions de la cohésion 2 mètres

268 268 Évolutions de la cohésion Discours du joueurValeur de cohésion Déroulement du match

269 269 Engagement de Tyrosse Discours des joueurs : « Là je pense que ça va être encore le cirque Pinder » (ML) « je trouve qu’on va pas assez au ballon sur les coups d’envoi on attend que le ballon il tombe, on est pas assez agressif » (ID) « Philippe qui me dit qu’il faut faire attention sur le renvoi. Manque de communication et de lecture de jeu. On subit à chaque fois » (CM) Pénalité pour Métro RCF

270 270 Évolutions de la cohésion Conséquences :  Faire verbaliser les joueurs  Apporter une certaine compréhension de l’évolution de la cohésion (variables qui l’influence)

271 271 Évolutions de la cohésion Limites :  Concept de cohésion (sur un match)  Disponibilité des joueurs  Quantitatif vs qualitatif

272 272 4.Applications 4.2.Exemples d’études Intervention auprès d’une équipe de haut niveau

273 273 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Demande fédérale Présentation de l’équipe Présentation du championnat

274 274 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Situation objective Stimulus (Martens et al., 1990) Perception de la menace Trait d’anxiété Réponse État d’anxiété (cognitive vs. somatique Perception de l’incertitude du résultat Perception de l’importance du résultat

275 275 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau  Anxiété cognitive Attractions Opératoires pour le Groupe Étendue des responsabilités offensives (Beauchamp et al., 2003 ; Prapavessis & Carron, 1996 )  Anxiété somatique Conséquences de ne pas remplir les responsabilités offensives (Beauchamp et al., 2003)

276 276 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau  Pas de prise en compte de l’interprétation par les athlètes des symptômes d’anxiété (facilitant vs. débilitant) …. Anxiété ou activation ? (Jones et al., 1993, 1994 ; Jones & Hanton, 2001)  Populations homogènes de niveau amateur Quelle(s) relation(s) au niveau élite ? Quelle(s) relation(s) au niveau élite ?  Prise en compte d’une seule variable collective Aperçu limité de la relation dynamique de groupe – anxiété compétitive Aperçu limité de la relation dynamique de groupe – anxiété compétitive

277 277 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Buts de l’étude  Etudier les relations entre 2 variables collectives importantes dans les équipes sportives (Carron, 2003) (cohésion et ambiguïté du rôle) et l’anxiété compétitive de joueurs de niveau élite (en distinguant anxiété et activation)  Tester l’hypothèse d’un effet médiateur de la cohésion opératoire dans la relation entre l’ambiguïté du rôle et l’anxiété cognitive (Beauchamp et al., 2003 ; Eys et al., 2003 ; Kahn et al., 1964 ; Prapavessis & Carron, 1996)

278 278 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Variables groupales évaluées la veille du 1 er matchVariables groupales évaluées la veille du 1 er match Anxiété compétitive évaluée entre 1H et 1H30 avant le début de chaque matchAnxiété compétitive évaluée entre 1H et 1H30 avant le début de chaque match Matchs à élimination directe (Championnat d’Europe ; 1 semaine) dans un contexte d’évaluation des joueurs (filière fédérale HN)Matchs à élimination directe (Championnat d’Europe ; 1 semaine) dans un contexte d’évaluation des joueurs (filière fédérale HN) 3 matchs joués (1/4, 1/2 et finale)3 matchs joués (1/4, 1/2 et finale)

279 279 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Relations de médiation recherchées au sein de trois sous-groupes selon la procédure décrite par Baron et Kenny (1986)Relations de médiation recherchées au sein de trois sous-groupes selon la procédure décrite par Baron et Kenny (1986) Symptômes somatiques Symptômes cognitifs TotalNeutreActivationAnxiété

280 280 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Aucune relation entre la cohésion opératoire ou l’ambiguïté du rôle et l’activation somatique ou l’activation cognitive La cohésion opératoire apparaît comme un médiateur de la relation entre l’ambiguïté du rôle (comportements offensifs et défensifs) et l’anxiété cognitive

281 281 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Comportements offensifs liés au rôle Comportements défensifs liés au rôle Anxiété cognitive -.38* -.38* Coefficients de régression standardisés

282 282 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Comportements offensifs liés au rôle Comportements défensifs liés au rôle Anxiété cognitive AOG -.44**.33*.34* Coefficients de régression standardisés

283 283 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Comportements offensifs liés au rôle Comportements défensifs liés au rôle Anxiété cognitive IOG -.75***.65***.70*** -.78*** Coefficients de régression standardisés

284 284 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Symptômes somatiques ne sont pas perçus comme étant des manifestations d’anxiété par les participants de cette étude Relation indirecte entre l’ambiguïté du rôle et l’anxiété cognitive Comportements liés au rôle constituent les formes d’ambiguïté auxquelles les joueurs élite de rugby de moins de 18 ans sont les plus sensibles

285 285 Intervention auprès d’une équipe de haut niveau Applications pratiques :  Discussions quotidiennes avec les entraîneurs (individuel et collectif)  Anxiété : régulation pendant la remise des maillots  Retour sur pratique des entraîneurs (motivations avant match)  Préparation des discours d’avant match

286 286 Bibliographie : applications Bosselut, G. & Heuzé, J.-P. (2006). Influence de la dynamique d’une équipe nationale sur l’anxiété précompétitive de ses joueurs lors d’un championnat d’Europe de rugby. 6e Congrès International de Psychologie Sociale de Langue Française. Grenoble Buton, F ; Fontayne, P ; Heuzé, J.-P. ; Bosselut, G. ; & Raimbault, N.. (sous press). The QAG-a: An Analog Version of the “Questionnaire sur l’Ambiance du Groupe” for Measuring the Dynamic Nature of Group Cohesion. Small Group Research Carron, A. V., & Hausenblas, H. (1998). Groups Dynamics in Sport. 2e éd. Fitness Information technology. Heuzé, J.-P (2003). Les processus groupaux. Sous la direction de C. Le Scanff In Manuel de Psychologie du sport : 2. L’intervention auprès du sportif (pp ). Revue EPS, coll. Recherche et formation. Widmeyer, W.N., Brawley, L.R. ; & Carron, A.V. (2002). Group Dynamics in Sport in Horn T. (ed) In T.S. Horn (Ed). Advances in sport psychology. Champaign, IC : Human Kinetics

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