Modèles de gouvernance du développement économique dans les municipalités du Québec 6 juin 2014 Congrès annuel de l’ADGMQ.

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1 Modèles de gouvernance du développement économique dans les municipalités du Québec 6 juin 2014 Congrès annuel de l’ADGMQ

2 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE Objectifs et méthodologie 1  Vous présenter les différents modes de gouvernance du développement économique au sein des municipalités du Québec ;  Les sujets suivants ont été abordés avec les organismes / services contactés :  Les types de mandats octroyés et pourquoi ;  La structure de gouvernance ;  Les mécanismes d’imputabilité et de reddition de compte ;  Les processus ou mécanismes mis en place pour assurer un alignement avec les réalités externes.  Les avantages et inconvénients de chaque modèle ont été dégagés.  Des municipalités contactées, six entrevues ont été réalisées :  Victoriaville, Drummondville, Terrebonne, Gatineau, Rimouski et Longueuil.

3 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE Trois types de mode de gouvernance - plusieurs modèles 2 Modes de gouvernance du développement économique municipal Délégué au associé à un CLD Service intégré à la municipalité OBNL Le développement économique de la municipalité est délégué ou associé à un CLD Trois modèles rencontrés : ■Une instance commune chapeaute le CLD et le développement économique de la municipalité, mais les activités et la structure de gouvernance sont distinctes (Victoriaville) ■Le développement économique de la municipalité est délégué complètement au CLD (Drummondville) ■Le développement économique de la municipalité est associé à un CLD et géré sous la même entité avec la même structure de gouvernance, mais avec des ressources professionnelles dédiées. Un suivi des projets distinct est assuré. (Gatineau) Le développement économique est intégré au sein de l’organisation municipale (Terrebonne) Organisme à but non lucratif qui prend en charge le développement économique de la municipalité Deux modèles rencontrés : ■Un OBNL sous contrôle municipal - seule source de revenus (avec les revenus générés par le tourisme) (Rimouski) ■Un OBNL issu d’un conseil d’agglomération (Longueuil)

4 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE Quelques points communs aux modes de gouvernance 3 Le secteur industriel est une priorité Présence d’un CA ou d’une instance qui valide et évalue D’autres mandats, notamment de gestion, sont confiés par la Ville Des orientations données par le CA ou le CM Une forte présence sur le terrain et au sein de divers comités Une reddition de compte variable mais qui inclut toujours un rapport d’activités Points communs aux modes de gouvernance

5 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE 4 Modèles associés à un CLD - tableau synthèse VictoriavilleDrummondvilleGatineau Dénomination Corporation de développement économique – Victoriaville et région - CDEVR (CLD) Société de développement économique de Drummondville (SDED) Développement économique – CLD Gatineau (DE-CLDG) Mode de gouvernance Deux instances distinctes : CLD et Corporation d’initiative industrielle de la ville de Victoriaville (CIIV) CLD au sens pur du termeRessources dédiées au développement économique de la Ville Mandats Pour la CIIV : industriel et commercial Gestion parcs industriels, aéroport, développement durable, propriétaire d’un édifice Industriel, commercial et tourisme Gestion aéroport, incubateur, gestion centre de foires, possède 3 bâtiments Mandat octroyé par la Ville est exclusivement industriel, mais pourrait s’élargir au commercial Gestion parcs industriels, évaluation économique, mandats spécifiques, etc. Structure de gouvernance Un DG qui gère les 2 structures 2 CA CA conforme à un CLD CA : 1/3 élus, 1/3 privé, 1/3 autres Comité pour la gouvernance Évaluation annuelle de la gouvernance Reddition de compte CLD : reddition au CA, MRC et MFEQ CIIV: : rapport financier annuel Reddition de compte à l’AGA, MRC, MFEQ et à la Ville Assujetti aux règlements liés au statut de CLD et les exigences de la Ville (périmètre comptable) Alignement avec les réalités externes Présence sur une multitude de comités locaux, régionaux, provinciaux Multiples rencontres Veille des bonnes pratiques mondiales Visites d’entreprises Veille stratégique des tendances

6 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE 5 Modèles OBNL - tableau synthèse RimouskiLongueuil Dénomination Société de promotion économique de Rimouski (SOPER)Développement économique Longueuil (DEL) Mode de gouvernance Sous contrôle de la Ville (né de la fusion de la Fondation centre-ville et de l’Office de tourisme et des congrès) Financé par les 5 villes fusionnées Mandats Industriel, commercial et touristique Soutien à la croissance des entreprises Industriel et touristique (mandat touristique est à se préciser) Autre mandat: gestion des parcs industriels Structure de gouvernance CA de 9 membres, dont 3 élus, DG ville et 5 industriels 3 comités aviseurs (un par secteur) CA composé essentiellement de gens d’affaires Comités consultatifs Reddition de compte Reddition « légère » au CA CA est nommé par le conseil d’agglomération Tableau de bord de suivi présenté à chaque réunion du CA Alignement avec les réalités externes Présence sur comités de la région Trois comités aviseurs 600-700 visites d’entreprise par année Un portrait complet des entreprises est en réalisation

7 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE 6 Modèle intégré à la Ville - tableau synthèse Terrebonne Dénomination Service de développement économique de la Ville de Terrebonne Mandats Industriel, commercial, résidentiel, institutionnel, agricole, social et communautaire, hébergement et tournages cinématographiques Structure de gouvernance DG et DGA Dossiers présentés au CE et/ou au conseil municipal Rencontres de direction et comité interne de suivis des projets Reddition de compte Orientations données par le conseil municipal Absence d’objectifs chiffrés Rapport d’activités intégré au rapport annuel municipal Alignement avec les réalités externes Transversalité du service permet d’avoir accès à l’information pertinente En relation constante avec les partenaires

8 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE Comparaison des modèles 7 OBNLAssocié ou intégré à un CLDService intégré à la municipalité Particularités : CA composé en majorité de gens d’affaires – très terrain Présence de comités divers Les organismes consultés couvrent le tourisme Plusieurs structures de gouvernance Couvre plusieurs secteurs de l’activité économique Avantages : Excellente connaissance des besoins des entreprises Ressources dédiées presqu’entièrement au service aux entreprises car reddition de comptes moins lourde Rapidité d’action / accélérateurs de projets (flexibilité d’action) Mandat complet avec une marge de manœuvre intéressante Diversification du financement permet d’avoir une certaine indépendance Accès à une vision large du développement économique Financement reconduit annuellement Transversalité du Service et accessibilité de l’information Approche très ciblée Liens avec l’ensemble des secteurs de la vie municipale Inconvénients : La pérennité du financement : un défi Pour du financement supplémentaire, il faut être créatif et proposer des projets spéciaux Cadre d’action non déterminé par la Loi comme le CLD: doit donc être précisé Reddition de compte complexe (exigences des différents partenaires financiers) Changer d’orientation ou saisir les opportunités est parfois difficile Place du volet municipal variable selon les modèles Orientations dictées par les élus, ce qui peut parfois éloigner des besoins des entreprises Champ d’action plus restreint que les autres modèles (doit entrer à l’intérieur des limites du rôle municipal) Maintien de liens avec besoins externes peuvent représenter un défi

9 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE Constats  Tous les organismes de développement économique contactés assurent le mandat industriel ;  Plusieurs ont également le mandat commercial, notamment la plupart des organismes associés à un CLD ;  Le mandat commercial, souvent jugé secondaire car il est moins créateur d’emplois, prend de plus en plus de place : Lors de la réalisation de projets porteurs pour la municipalité (ex : salle de spectacles) ; Certains voient des synergies possibles entre le secteur industriel et commercial ; La reconnaissance de l’importance des activités commerciales pour la qualité de vie – entre autres dans la tenue en compte des principe de développement durable ; Un organisme nous souligne que le mandat commercial pourrait bientôt lui être délégué par la municipalité. 8

10 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE  Le mandat touristique fait parfois partie de l’offre des organismes consultés et ce, parce que des synergies sont possibles : Au niveau des coûts (une structure au lieu de deux) ; Entre les secteurs (le tourisme d’affaires avec le secteur commercial).  Pour les organismes qui n’ont pas de mandat touristique, les raisons évoquées : Manque de moyens financiers ; Mode de fonctionnement très différent des autres secteurs qui nécessite d’autres compétences et un volet technique ; Des périodes de pointe, donc des effectifs variables – une réalité que certaines organisations ne sont prêtes à gérer. 9 Constats (suite)

11 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE  Au-delà des mandats traditionnels, les municipalités confient d’autres mandats, tels : La gestion des parcs industriels (qui comprend souvent également la vente de terrains) ; La gestion de l’aéroport, lorsqu’il y en a un ; La gestion des incubateurs, centres de foires et autres types de bâtiments associés au développement économique ; Plus rarement : avis en matière d’urbanisme et autres, autres mandats spécifiques pour la municipalité.  Certains organismes sont propriétaires de bâtiments / édifices: Ce qui leur permet de générer des revenus souvent importants et les rendent ainsi moins dépendants au niveau du financement 10 Constats (suite)

12 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE 11 Au-delà des différents modèles, les meilleures pratiques FINANCEMENT ET FONCTIONNEMENT  Devenir le plus possible autonome au niveau du financement afin de consacrer le maximum de ses ressources aux clients :  En diversifiant ses sources de financement ;  Par des ententes plus longues avec ses partenaires (entente triennale au lieu d’annuelle) ;  En ayant des actifs, notamment immobiliers, qui génèrent des fonds autogénérés  Pour la municipalité, avoir des ressources dédiées à son développement économique.

13 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE 12 Au-delà des différents modèles, les meilleures pratiques STRUCTURE DE GOUVERNANCE  Pour la composition du conseil d’administration, rechercher l’équilibre entre les parties prenantes afin d’éviter la polarisation et d’avoir une vue d’ensemble ;  Avoir le maire / mairesse sur le CA : personnes décisionnelle, accélération des projets ;  Avoir des comités composés de membres du CA mais aussi de l’extérieur pour traiter de sujets ou d’enjeux importants ;  Afin d’attirer les meilleurs éléments au sein du CA et répondre aux exigences sur l’équité, revoir certaines pratiques comme la durée des réunions, l’heure de la tenue des réunions, durée du mandat des membres, etc. ;  Mettre en place une évaluation annuelle de la gouvernance.

14 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE 13 Au-delà des différents modèles, les meilleures pratiques (suite) MANDATS  Le regroupement de mandats (industriel et commercial, mais aussi le tourisme) semble être une tendance dont les raisons évoquées sont :  Synergies au niveau des coûts ;  Synergies entre les secteurs ;  Imputabilité à un seul endroit.

15 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE 14 Au-delà des différents modèles, les meilleures pratiques (suite) REDDITION DE COMPTE / IMPUTABILITÉ ET MÉCANISMES POUR ALIGNEMENT ET TENDANCES  Un CA /CM qui donne les grandes orientations et suit régulièrement les projets ;  Avoir des objectifs clairs et mesurables annuellement ;  Faire de la veille sur les meilleures pratiques et tendances au niveau provincial, mais aussi à l’extérieur du Québec ;  Avoir des mécanismes / processus pour documenter et centraliser les informations stratégiques (inventaire des entreprises, besoins des entrepreneurs, etc.).

16 Période de questions 15

17 Fiches synthèses des municipalités contactées Annexe

18 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE Corporation de développement économique - CDEVR (CLD) – Victoriaville et région 17 Deux instances de développement économique composées de 15 personnes : La Corporation de développement économique de Victoriaville et sa région (CDEVR) est associée à un CLD et couvre, comme son nom l’indique la ville de Victoriaville et la région ; La Corporation d’initiative industrielle de Victoriaville (CIIV), dont les activités sont dédiées exclusivement à la ville de Victoriaville, est associée au CLD avec un contrat alloué en complément du mandat de base et ce, depuis l’an dernier: Avant l’an dernier, une personne était dédiée et payée par la ville au développement économique au sein du CLD. Deux instances de développement économique composées de 15 personnes : La Corporation de développement économique de Victoriaville et sa région (CDEVR) est associée à un CLD et couvre, comme son nom l’indique la ville de Victoriaville et la région ; La Corporation d’initiative industrielle de Victoriaville (CIIV), dont les activités sont dédiées exclusivement à la ville de Victoriaville, est associée au CLD avec un contrat alloué en complément du mandat de base et ce, depuis l’an dernier: Avant l’an dernier, une personne était dédiée et payée par la ville au développement économique au sein du CLD. MODE DE GOUVERNANCE Le mandat du CLD, dicté par le Gouvernement, touche l’industriel et le commercial. Son rôle principal consiste à apporter du support aux promoteurs ; Autres mandats : ruralité du MAMROT pour 22 municipalités (sauf Victoriaville), parcs industriels, etc. La CIIV a été créée en 2002 par la Ville de Victoriaville qui voulait faire du développement économique supplémentaire sur son territoire: Mandat : d’abord, favoriser l’expansion industrielle et ensuite, commerciale Les élus de l’époque voulaient privilégier le secteur industriel car 1 emploi créé dans le commercial = 2,5 emplois dans le manufacturier. Le projet de salle de spectacle fait en sorte que son mandat devient de plus en plus commercial (synergies possibles) ; Outre la promotion locale et étrangère des avantages industriels de la ville, la CIIV a le mandat de promouvoir la vente des terrains du parc industriel, gérer l’aéroport, soutenir le développement durable et est propriétaire de l’édifice qui abrite les bureaux d’entreprises accréditées par IQ. Le mandat du CLD, dicté par le Gouvernement, touche l’industriel et le commercial. Son rôle principal consiste à apporter du support aux promoteurs ; Autres mandats : ruralité du MAMROT pour 22 municipalités (sauf Victoriaville), parcs industriels, etc. La CIIV a été créée en 2002 par la Ville de Victoriaville qui voulait faire du développement économique supplémentaire sur son territoire: Mandat : d’abord, favoriser l’expansion industrielle et ensuite, commerciale Les élus de l’époque voulaient privilégier le secteur industriel car 1 emploi créé dans le commercial = 2,5 emplois dans le manufacturier. Le projet de salle de spectacle fait en sorte que son mandat devient de plus en plus commercial (synergies possibles) ; Outre la promotion locale et étrangère des avantages industriels de la ville, la CIIV a le mandat de promouvoir la vente des terrains du parc industriel, gérer l’aéroport, soutenir le développement durable et est propriétaire de l’édifice qui abrite les bureaux d’entreprises accréditées par IQ. MANDATS Un directeur général qui gère les 2 structures (CLD et la CIIV) ; CLD : une seule instance, soit un CA de 8 administrateurs votants composé de représentants des villes ayant des parcs industriels, d’un représentant de la MRC (Préfet), d’un représentant de l’économie sociale et de 2 représentants de la Ville de Victoriaville issus du monde des affaires. À cela s’ajoute des membres non votants: Profil des représentants des villes : des élus issus du monde des affaires. CIIV : Un CA composé de 4 administrateurs : le maire de la Ville, 2 conseillers de la Ville et le DG de la CDEVR (CLD). Un directeur général qui gère les 2 structures (CLD et la CIIV) ; CLD : une seule instance, soit un CA de 8 administrateurs votants composé de représentants des villes ayant des parcs industriels, d’un représentant de la MRC (Préfet), d’un représentant de l’économie sociale et de 2 représentants de la Ville de Victoriaville issus du monde des affaires. À cela s’ajoute des membres non votants: Profil des représentants des villes : des élus issus du monde des affaires. CIIV : Un CA composé de 4 administrateurs : le maire de la Ville, 2 conseillers de la Ville et le DG de la CDEVR (CLD). STRUCTURE DE GOUVERNANCE Particularité : pour le budget, entente triennale avec les élus CLD : Les membres du CA donnent les orientations; à partir de là, un plan d’action est élaboré avec objectifs précis et indicateurs de performance; celui-ci est soumis au CA et à la MRC pour validation: Exemple d’objectif : X nombre de projets à réaliser pour chaque mandat. Un suivi mensuel du plan d’action est fait ; Un bilan des activités est réalisé à la fin de l’année ; Par rapport au Gouvernement (MFE) : un bilan répondant aux 18 indicateurs de performance est réalisé et envoyé. CIIV : bénéficie d’un budget autonome par rapport au CLD qui provient de la Ville : Reddition de compte : production d’un rapport financier annuel ; Des rencontres à fréquence régulière sont tenues entre les membres du CA. Particularité : pour le budget, entente triennale avec les élus CLD : Les membres du CA donnent les orientations; à partir de là, un plan d’action est élaboré avec objectifs précis et indicateurs de performance; celui-ci est soumis au CA et à la MRC pour validation: Exemple d’objectif : X nombre de projets à réaliser pour chaque mandat. Un suivi mensuel du plan d’action est fait ; Un bilan des activités est réalisé à la fin de l’année ; Par rapport au Gouvernement (MFE) : un bilan répondant aux 18 indicateurs de performance est réalisé et envoyé. CIIV : bénéficie d’un budget autonome par rapport au CLD qui provient de la Ville : Reddition de compte : production d’un rapport financier annuel ; Des rencontres à fréquence régulière sont tenues entre les membres du CA. REDDITION DE COMPTE / IMPUTABILITÉ

19 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE 18 CLD : Un CA composé de gens connus et reconnus et surtout, issus du monde des affaires. CIIV : Une structure souple, simple permettant une prise de décision rapide ; Peu de reddition de compte (budget octroyé par la Ville dont 3 des membres sont des élus). CLD : Un CA composé de gens connus et reconnus et surtout, issus du monde des affaires. CIIV : Une structure souple, simple permettant une prise de décision rapide ; Peu de reddition de compte (budget octroyé par la Ville dont 3 des membres sont des élus). AVANTAGES DU MODE DE GOUVERNANCE CLD : Étant donné que le CLD représente 23 municipalités, un changement d’orientation est plus difficile. CLD : Étant donné que le CLD représente 23 municipalités, un changement d’orientation est plus difficile. INCONVÉNIENTS DU MODE DE GOUVERNANCE Corporation de développement économique - CDEVR (CLD) – Victoriaville et région (suite) Les membres de l’équipe siègent sur une multitude de structures locales, régionales et provinciales ce qui permet à l’organisme d’avoir une vision globale et sectorielle et d’être à l’affût des dernières tendances. MÉCANISMES / PROCESSUS – ALIGNEMENT ET TENDANCES

20 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE Ville de Rimouski : Société de promotion économique - SOPER 19 La SOPER est un OBNL sous le contrôle de la Ville ; La Ville finance une partie du budget de l’organisme ; Taille de l’organisme : 9 employés permanents. La SOPER est un OBNL sous le contrôle de la Ville ; La Ville finance une partie du budget de l’organisme ; Taille de l’organisme : 9 employés permanents. MODE DE GOUVERNANCE Depuis 2011, la SOPER est regroupée avec La Fondation centre- ville et l’Office du tourisme et des congrès de Rimouski ; Mission commune : assurer le leadership des efforts déployés pour contribuer au développement commercial, industriel et touristique de la ville de Rimouski ; Raisons du regroupement : Générer des synergies au niveau des coûts ; Générer des synergies entre les secteurs (exemple : tourisme d’affaires et secteur commercial). Depuis 2011, la SOPER est regroupée avec La Fondation centre- ville et l’Office du tourisme et des congrès de Rimouski ; Mission commune : assurer le leadership des efforts déployés pour contribuer au développement commercial, industriel et touristique de la ville de Rimouski ; Raisons du regroupement : Générer des synergies au niveau des coûts ; Générer des synergies entre les secteurs (exemple : tourisme d’affaires et secteur commercial). MANDATS Présence sur différents comités dans la région ; Achat d’études et de sondages en collaboration avec le CLD et la SADC ; Participent à plusieurs de formations. Présence sur différents comités dans la région ; Achat d’études et de sondages en collaboration avec le CLD et la SADC ; Participent à plusieurs de formations. MÉCANISMES / PROCESSUS – ALIGNEMENT ET TENDANCES Un conseil d’administration (CA) indépendant composé de 9 membres, dont 3 élus, DG de la Ville et 5 industriels (représentativité des secteurs) : Le CA se réunit 7-8 fois par année. L’absence de comité exécutif nécessite cette fréquence. 3 comités aviseurs, soit 1 par secteur avec des règles d’attribution très claires. Un conseil d’administration (CA) indépendant composé de 9 membres, dont 3 élus, DG de la Ville et 5 industriels (représentativité des secteurs) : Le CA se réunit 7-8 fois par année. L’absence de comité exécutif nécessite cette fréquence. 3 comités aviseurs, soit 1 par secteur avec des règles d’attribution très claires. STRUCTURE DE GOUVERNANCE Les objectifs de la SOPER sont fixés par le CA ; Reddition de compte est qualifiée de « légère », dû à une structure de financement non complexe: Financement : 2 sources : la Ville et les revenus générés par le financement classique du tourisme (ATR, redevances, etc.). Reddition de compte au CA : Annuel : rapport d’activités et mise à jour du plan stratégique, processus budgétaire ; Base régulière : suivi financier, suivi de projets. Les objectifs de la SOPER sont fixés par le CA ; Reddition de compte est qualifiée de « légère », dû à une structure de financement non complexe: Financement : 2 sources : la Ville et les revenus générés par le financement classique du tourisme (ATR, redevances, etc.). Reddition de compte au CA : Annuel : rapport d’activités et mise à jour du plan stratégique, processus budgétaire ; Base régulière : suivi financier, suivi de projets. REDDITION DE COMPTE / IMPUTABILITÉ

21 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE 20 Ville de Rimouski : Société de promotion économique - SOPER (suite…) Permet de dédier 100 % des ressources au service à la clientèle, car l’organisme bénéficie d’un financement récurrent. AVANTAGES DU MODE DE GOUVERNANCE Ne couvre pas la région complète, mais seulement la ville de Rimouski ce qui peut limiter les options (Rimouski représente environ 80 % de la MRC) ; Le financement récurrent peut limiter les opportunités de développement, surtout dans une optique de stratégie de croissance, car tout financement supplémentaire doit être « vendu »: Pour remédier à cela, l’organisme doit développer des projets spéciaux pour aller chercher des budgets supplémentaires, ce qui nécessite plus de travail. Ne couvre pas la région complète, mais seulement la ville de Rimouski ce qui peut limiter les options (Rimouski représente environ 80 % de la MRC) ; Le financement récurrent peut limiter les opportunités de développement, surtout dans une optique de stratégie de croissance, car tout financement supplémentaire doit être « vendu »: Pour remédier à cela, l’organisme doit développer des projets spéciaux pour aller chercher des budgets supplémentaires, ce qui nécessite plus de travail. INCONVÉNIENTS DU MODE DE GOUVERNANCE

22 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE Ville de Terrebonne : Service de développement économique 21 Le développement économique a été intégré à la Ville suite à la fusion des villes. MODE DE GOUVERNANCE Il s’agit d’un guichet multiservices qui planifie, coordonne, stimule et gère les activités économiques sur l’ensemble du territoire ; Le mandat couvre les secteurs d’activité suivants : industriel, commercial, résidentiel, agricole, institutionnel, social et communautaire, hébergement et tournage cinématographique ; Le mandat ne couvre pas le secteur du tourisme principalement par manque de moyens financiers et à cause de son mode de fonctionnement très différent des autres secteurs: Ce secteur nécessite d’autres compétences et un volet beaucoup plus technique. Il s’agit d’un guichet multiservices qui planifie, coordonne, stimule et gère les activités économiques sur l’ensemble du territoire ; Le mandat couvre les secteurs d’activité suivants : industriel, commercial, résidentiel, agricole, institutionnel, social et communautaire, hébergement et tournage cinématographique ; Le mandat ne couvre pas le secteur du tourisme principalement par manque de moyens financiers et à cause de son mode de fonctionnement très différent des autres secteurs: Ce secteur nécessite d’autres compétences et un volet beaucoup plus technique. MANDATS Les employés sont en relation régulièrement avec les partenaires pour l’élaboration des orientations ; Accès également à de la formation continue ; La transversalité du Service permet d’avoir accès à l’information pertinente rapidement. Les employés sont en relation régulièrement avec les partenaires pour l’élaboration des orientations ; Accès également à de la formation continue ; La transversalité du Service permet d’avoir accès à l’information pertinente rapidement. MÉCANISMES / PROCESSUS – ALIGNEMENT ET TENDANCES Structure de gouvernance d’une Ville avec une direction générale et une direction générale adjointe desquelles relève le Service du développement économique ; Des dossiers de développement économique sont présentés au comité exécutif de la Ville et/ou au conseil municipale selon la taille et l’importance ; Des rencontres de comité de direction sont tenues où tous le services de la Ville sont représentés ; Selon la nature des projets, des comités de travail internes au Service peuvent être créés de façon ad hoc ; Le Service est en relation constante avec les services de l’aménagement du territoire et de l’ingénierie ; Un comité interne de suivi de projets est en place. Structure de gouvernance d’une Ville avec une direction générale et une direction générale adjointe desquelles relève le Service du développement économique ; Des dossiers de développement économique sont présentés au comité exécutif de la Ville et/ou au conseil municipale selon la taille et l’importance ; Des rencontres de comité de direction sont tenues où tous le services de la Ville sont représentés ; Selon la nature des projets, des comités de travail internes au Service peuvent être créés de façon ad hoc ; Le Service est en relation constante avec les services de l’aménagement du territoire et de l’ingénierie ; Un comité interne de suivi de projets est en place. STRUCTURE DE GOUVERNANCE Les orientations sont déterminées par le conseil municipal ; Absence d’objectifs chiffrés ; Un budget est déterminé à chaque année ; Un rapport d’activités est rédigé et intégré au rapport annuel de la Ville ; La charge de travail administratif est évaluée à environ 15 % de la charge de travail totale, ce qui est considéré comme peu élevée. Les orientations sont déterminées par le conseil municipal ; Absence d’objectifs chiffrés ; Un budget est déterminé à chaque année ; Un rapport d’activités est rédigé et intégré au rapport annuel de la Ville ; La charge de travail administratif est évaluée à environ 15 % de la charge de travail totale, ce qui est considéré comme peu élevée. REDDITION DE COMPTE / IMPUTABILITÉ

23 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE 22 Approche ciblée ; Le financement est assuré par la Ville et reconduit annuellement dans le budget ; Ce mode de gouvernance permet également une prise de position rapide puisque le Service a directement accès à toutes les ressources pour prendre une décision ; Avoir des projets rentables économiquement; pas seulement axés sur le côté financier, mais aussi sur les retombées économiques dans le sens large. Approche ciblée ; Le financement est assuré par la Ville et reconduit annuellement dans le budget ; Ce mode de gouvernance permet également une prise de position rapide puisque le Service a directement accès à toutes les ressources pour prendre une décision ; Avoir des projets rentables économiquement; pas seulement axés sur le côté financier, mais aussi sur les retombées économiques dans le sens large. AVANTAGES DU MODE DE GOUVERNANCE Champs d’action moins large qu’un CLD ou un OBNL: moins de marge de manœuvre (doit répondre exactement aux orientations et doit s’inscrire dans le mandat Ville) ; Les élus dictent les orientations. Champs d’action moins large qu’un CLD ou un OBNL: moins de marge de manœuvre (doit répondre exactement aux orientations et doit s’inscrire dans le mandat Ville) ; Les élus dictent les orientations. INCONVÉNIENTS DU MODE DE GOUVERNANCE Ville de Terrebonne : Service de développement économique (suite)

24 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE Ville de Longueuil : Développement économique Longueuil (DEL) 23 DEL est un OBNL de 15 personnes financé par 5 villes suite à la fusion des municipalités ; Il y a également un CLD pour l’agglomération de Longueuil. DEL est un OBNL de 15 personnes financé par 5 villes suite à la fusion des municipalités ; Il y a également un CLD pour l’agglomération de Longueuil. MODE DE GOUVERNANCE DEL est au service de l’entreprise existante pour l’aider à croître: Ses interventions touchent notamment : innovation, exportation, recherche de financement, aide à la commercialisation ; Mandat du CLD : démarrage d’entreprises, économie sociale, l’entrepreneuriat. Couvre les secteurs industriel et tourisme : Tourisme : a été intégré il y a seulement quelques années - le mandat est à se préciser. Autres mandats : gestion des parcs industriels (manufacturier, technologique). DEL est au service de l’entreprise existante pour l’aider à croître: Ses interventions touchent notamment : innovation, exportation, recherche de financement, aide à la commercialisation ; Mandat du CLD : démarrage d’entreprises, économie sociale, l’entrepreneuriat. Couvre les secteurs industriel et tourisme : Tourisme : a été intégré il y a seulement quelques années - le mandat est à se préciser. Autres mandats : gestion des parcs industriels (manufacturier, technologique). MANDATS Organisme reconnu pour son approche terrain avec ses 600 à 700 visites d’entreprises par année qui lui permettent d’être à l’affût des besoins ; Un portrait complet des entreprises manufacturières sera dressé et 900 entreprises seront visitées. Organisme reconnu pour son approche terrain avec ses 600 à 700 visites d’entreprises par année qui lui permettent d’être à l’affût des besoins ; Un portrait complet des entreprises manufacturières sera dressé et 900 entreprises seront visitées. MÉCANISMES / PROCESSUS – ALIGNEMENT ET TENDANCES Un conseil d’administration composé de 24 personnes, essentiellement des gens d’affaires (4 rencontres par année): Composition : mairesse de Longueuil, 2 élus (ville centre et ville liée) nommés par les villes, représentants de grandes entreprises, exportateurs, …. Des comités consultatifs temporaires sont créés selon les orientations, projets, problématiques: Un comité « finances » est également en place ; Un comité consultatif a été formé pour l’exportation l’an dernier mais n’a pas été reconduit ; Un comité sur la gouvernance sera formé afin de revoir certaines normes / procédures (notamment d’octroi de contrats). Un conseil d’administration composé de 24 personnes, essentiellement des gens d’affaires (4 rencontres par année): Composition : mairesse de Longueuil, 2 élus (ville centre et ville liée) nommés par les villes, représentants de grandes entreprises, exportateurs, …. Des comités consultatifs temporaires sont créés selon les orientations, projets, problématiques: Un comité « finances » est également en place ; Un comité consultatif a été formé pour l’exportation l’an dernier mais n’a pas été reconduit ; Un comité sur la gouvernance sera formé afin de revoir certaines normes / procédures (notamment d’octroi de contrats). STRUCTURE DE GOUVERNANCE Des objectifs sont fixés au début de chaque année et présentés au CA pour validation ; Le budget est présenté au CA au début de chaque année ; Un tableau de bord de suivi est tenu à jour et présenté au CA lors des réunions ; Un rapport d’activités est rédigé à la fin de chaque année ; Outre le financement des villes, DEL reçoit des fonds des gouvernements fédéral et provincial pour soutenir ses activités à l’exportation ; Les activités de DEL sont autorisées par son CA, qui est nommé par le conseil d’agglomération de Longueuil. Des objectifs sont fixés au début de chaque année et présentés au CA pour validation ; Le budget est présenté au CA au début de chaque année ; Un tableau de bord de suivi est tenu à jour et présenté au CA lors des réunions ; Un rapport d’activités est rédigé à la fin de chaque année ; Outre le financement des villes, DEL reçoit des fonds des gouvernements fédéral et provincial pour soutenir ses activités à l’exportation ; Les activités de DEL sont autorisées par son CA, qui est nommé par le conseil d’agglomération de Longueuil. REDDITION DE COMPTE / IMPUTABILITÉ

25 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE 24 Organisme autonome qui agit en fonction des besoins des entreprises et dont la mission est de faire croître les entreprises implantées sur son territoire: Par comparaison à un CLD où le fonctionnement est régit par la Loi. Actions ciblées ; Rapidité ; accélérateur de projets; En lien avec différents partenaires (CCTT, centres de recherches, etc.), en fonction des forces de la région. Organisme autonome qui agit en fonction des besoins des entreprises et dont la mission est de faire croître les entreprises implantées sur son territoire: Par comparaison à un CLD où le fonctionnement est régit par la Loi. Actions ciblées ; Rapidité ; accélérateur de projets; En lien avec différents partenaires (CCTT, centres de recherches, etc.), en fonction des forces de la région. AVANTAGES DU MODE DE GOUVERNANCE La recherche de financement, tributaire en grande partie du budget des villes, représente un défi à tous les ans. INCONVÉNIENTS DU MODE DE GOUVERNANCE Ville de Longueuil : Développement économique Longueuil (DEL) (suite)

26 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE Ville de Drummondville: Société de développement économique de Drummondville 25 La Société de développement économique de Drummondville (SDED), composée d’une équipe d’environ 40 personnes est un CLD au sens pur du terme. MODE DE GOUVERNANCE La SDED a pour mission de promouvoir le commerce, l’industrie et le tourisme – se présente comme un guichet unique: Comme la grande majorité des CLD, le tourisme fait partie du mandat de la SDED ; il en a toujours été ainsi. À cela, s’ajoute les mandats suivants : gestion de l’aéroport, incubateur, centre de foires ; La SDED possède également 3 bâtiments avec des locataires municipaux, institutionnels et du secteur privé. La SDED a pour mission de promouvoir le commerce, l’industrie et le tourisme – se présente comme un guichet unique: Comme la grande majorité des CLD, le tourisme fait partie du mandat de la SDED ; il en a toujours été ainsi. À cela, s’ajoute les mandats suivants : gestion de l’aéroport, incubateur, centre de foires ; La SDED possède également 3 bâtiments avec des locataires municipaux, institutionnels et du secteur privé. MANDATS L’équipe suit les grandes tendances grâce à la multiplicité des services qui génèrent de multiples rencontres ; Veille et mise en place de bonnes pratiques en provenance de l’étranger : incubateurs en France ; Usine relais aux États-Unis ; Certaines initiatives sont mises en place lorsqu’une opportunité est décelée: Exemple: pour la prospection, la SDED fait une offensive sur l’Europe. Cette offensive a été validée par le CE et communiquée au CA. L’équipe suit les grandes tendances grâce à la multiplicité des services qui génèrent de multiples rencontres ; Veille et mise en place de bonnes pratiques en provenance de l’étranger : incubateurs en France ; Usine relais aux États-Unis ; Certaines initiatives sont mises en place lorsqu’une opportunité est décelée: Exemple: pour la prospection, la SDED fait une offensive sur l’Europe. Cette offensive a été validée par le CE et communiquée au CA. MÉCANISMES / PROCESSUS – ALIGNEMENT ET TENDANCES La SDED est composée d’un conseil d’administration de 15 membres dont : 5 élus : le maire de la ville qui préside, 2 conseillers et 2 représentants de la MRC ; 10 autres membres sont des industriels, des jeunes, des personnes issues de l’économie sociale ; Cette composition est conforme à la Loi des CLD en terme de représentativité (1/3 élus vs 2/3 autres). La SDED a également un comité exécutif de 5 personnes: 2 élus et 3 industriels. La SDED est composée d’un conseil d’administration de 15 membres dont : 5 élus : le maire de la ville qui préside, 2 conseillers et 2 représentants de la MRC ; 10 autres membres sont des industriels, des jeunes, des personnes issues de l’économie sociale ; Cette composition est conforme à la Loi des CLD en terme de représentativité (1/3 élus vs 2/3 autres). La SDED a également un comité exécutif de 5 personnes: 2 élus et 3 industriels. STRUCTURE DE GOUVERNANCE Un vérificateur externe est embauché pour les états financiers ; Une reddition de compte est réalisée à l’assemblée générale annuelle devant les membres de la SDED (environ 400 membres) ; Reddition de compte également à la MRC, le MFE et la Ville avec la production d’un rapport annuel et les résultats des indicateurs de performance demandés par le MFE ; Particularité de la SDED : sur un budget de 5 M$, 2,2 M$ proviennent de la Ville de Drummondville, le reste de fonds générés par les loyers des bâtiments appartenant à la SDED (bâtiments sans dette). Un vérificateur externe est embauché pour les états financiers ; Une reddition de compte est réalisée à l’assemblée générale annuelle devant les membres de la SDED (environ 400 membres) ; Reddition de compte également à la MRC, le MFE et la Ville avec la production d’un rapport annuel et les résultats des indicateurs de performance demandés par le MFE ; Particularité de la SDED : sur un budget de 5 M$, 2,2 M$ proviennent de la Ville de Drummondville, le reste de fonds générés par les loyers des bâtiments appartenant à la SDED (bâtiments sans dette). REDDITION DE COMPTE / IMPUTABILITÉ

27 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE 26 Le mode de financement qui est simple (Ville et fonds autogénérés) et qui permet de se concentrer sur les activités de l’organisme et ainsi être efficace dans ses actions: Basé sur le modèle américain. Le mode de gouvernance actuel permet d’avoir plus de marge de manœuvre (par rapport à un service de développement économique qui dépendrait de la Ville) ; La présence d’un seul organisme qui réunit les secteurs industriel, commercial et tourisme permet de cibler facilement l’imputabilité ; La présence du maire de la Ville comme président du CA permet d’accélérer la prise de décision, de comprendre la marge de manœuvre et de réagir rapidement ; L’inclusion du tourisme dans le mandat permet une synergie avec les autres secteurs, notamment au niveau du tourisme d’affaires qui génère des retombées économiques avec le Centre de foires. Le mode de financement qui est simple (Ville et fonds autogénérés) et qui permet de se concentrer sur les activités de l’organisme et ainsi être efficace dans ses actions: Basé sur le modèle américain. Le mode de gouvernance actuel permet d’avoir plus de marge de manœuvre (par rapport à un service de développement économique qui dépendrait de la Ville) ; La présence d’un seul organisme qui réunit les secteurs industriel, commercial et tourisme permet de cibler facilement l’imputabilité ; La présence du maire de la Ville comme président du CA permet d’accélérer la prise de décision, de comprendre la marge de manœuvre et de réagir rapidement ; L’inclusion du tourisme dans le mandat permet une synergie avec les autres secteurs, notamment au niveau du tourisme d’affaires qui génère des retombées économiques avec le Centre de foires. AVANTAGES DU MODE DE GOUVERNANCE Reddition de compte lourde. INCONVÉNIENTS DU MODE DE GOUVERNANCE Ville de Drummondville: Société de développement économique de Drummondville (suite)

28 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE Ville de Gatineau: Développement économique - CLD Gatineau (DE-CLDG) 27 DE-CLDG intègre deux entités: un CLD et une corporation de développement économique - le développement économique de la Ville est donc associé à un CLD ; Le volet « corporation » est supporté par la Ville de Gatineau. Un protocole d’entente a été signé et des ressources de la Ville ont été dévolues (autant professionnelles que syndiquées). DE-CLDG intègre deux entités: un CLD et une corporation de développement économique - le développement économique de la Ville est donc associé à un CLD ; Le volet « corporation » est supporté par la Ville de Gatineau. Un protocole d’entente a été signé et des ressources de la Ville ont été dévolues (autant professionnelles que syndiquées). MODE DE GOUVERNANCE Le mandat de l’organisme est, pour l’instant, exclusivement industriel, mais cela pourrait évoluer et inclure le commerce (la Ville a pour l’instant conservé ce volet) ; Le mandat qui a été octroyé par la Ville de Gatineau à DE-CLDG inclut : la gestion des parcs industriels, des avis en matière d’urbanisme et autres, la coordination de l’offre de services en matière d’entrepreneuriat, des mandats spécifiques de la ville. Le mandat de l’organisme est, pour l’instant, exclusivement industriel, mais cela pourrait évoluer et inclure le commerce (la Ville a pour l’instant conservé ce volet) ; Le mandat qui a été octroyé par la Ville de Gatineau à DE-CLDG inclut : la gestion des parcs industriels, des avis en matière d’urbanisme et autres, la coordination de l’offre de services en matière d’entrepreneuriat, des mandats spécifiques de la ville. MANDATS DE-CLDG est perçu comme avant-gardiste au Québec par rapport aux autres CLD en matière de modes de gouvernance et mode de fonctionnement: Des cahiers de procédures ont été développés pour aider d’autres CLD. DE-CLDG est perçu comme avant-gardiste au Québec par rapport aux autres CLD en matière de modes de gouvernance et mode de fonctionnement: Des cahiers de procédures ont été développés pour aider d’autres CLD. MÉCANISMES / PROCESSUS – ALIGNEMENT ET TENDANCES Un conseil d’administration composé de 19 membres et 12 observateurs qui se réunit 8 fois par année: Membres : 5 élus de la ville (dont le maire qui préside), 5 membres affaires-entrepreneurs, 1 issu du milieu de la Capitale-Nationale, 1 du milieu des femmes, 1 du milieu des jeunes entrepreneurs et 6 membres désignés par le CA de la corporation ; Observateurs : CLE, MFE, DG de la Ville, DGA – gestion du territoire, etc. 7 comités : Comité des affaires courantes (équivalent d’un CE), comité de candidatures, comité de travail sur l’évaluation de la gouvernance, comité stratégique, comité consultatif pour la santé et services sociaux, commission sur l’économie sociale, comité d’investissement commun. Toutes les réunions de CA se tiennent entre 12h00 et 14h30 avec 30 minutes pour manger – obligation de passer les sujets en 2 heures: Nécessite des documents synthétisés et succincts ; Cette mesure a été afin d’assurer l’égalité homme / femme. Pour assurer la bonne gouvernance, évaluation annuelle qui comprend 3 composantes que chaque membre doit réaliser: Une auto-évaluation; Une évaluation de leur compréhension des enjeux de l’organisation ; Une opinion sur les améliorations et les défis ; Par la suite, les réponses sont compilées et un plan de formation est établi pour les administrateurs: Ces formations ont lieu 2 à 3 fois par année lors des réunions du CA et durent en moyenne entre 30 et 40 minutes. Autre particularité : Équilibre tiers-tiers-tiers dans la répartition des membres entre milieu socio-économique, municipal et privé Un conseil d’administration composé de 19 membres et 12 observateurs qui se réunit 8 fois par année: Membres : 5 élus de la ville (dont le maire qui préside), 5 membres affaires-entrepreneurs, 1 issu du milieu de la Capitale-Nationale, 1 du milieu des femmes, 1 du milieu des jeunes entrepreneurs et 6 membres désignés par le CA de la corporation ; Observateurs : CLE, MFE, DG de la Ville, DGA – gestion du territoire, etc. 7 comités : Comité des affaires courantes (équivalent d’un CE), comité de candidatures, comité de travail sur l’évaluation de la gouvernance, comité stratégique, comité consultatif pour la santé et services sociaux, commission sur l’économie sociale, comité d’investissement commun. Toutes les réunions de CA se tiennent entre 12h00 et 14h30 avec 30 minutes pour manger – obligation de passer les sujets en 2 heures: Nécessite des documents synthétisés et succincts ; Cette mesure a été afin d’assurer l’égalité homme / femme. Pour assurer la bonne gouvernance, évaluation annuelle qui comprend 3 composantes que chaque membre doit réaliser: Une auto-évaluation; Une évaluation de leur compréhension des enjeux de l’organisation ; Une opinion sur les améliorations et les défis ; Par la suite, les réponses sont compilées et un plan de formation est établi pour les administrateurs: Ces formations ont lieu 2 à 3 fois par année lors des réunions du CA et durent en moyenne entre 30 et 40 minutes. Autre particularité : Équilibre tiers-tiers-tiers dans la répartition des membres entre milieu socio-économique, municipal et privé STRUCTURE DE GOUVERNANCE

29 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE 28 Équilibre au niveau du CA : un tiers sont des élus, un tiers viennent du privé et un tiers du milieu socio-économique, ce qui permet d’éliminer la polarisation lors d’enjeux – il s’agit d’une bonne pratique: Actuellement, le déséquilibre joue sur le climat des CA de plusieurs CLD ; Le changement est jugé difficile car la municipalité souhaite conserver le contrôle. Le modèle d’évaluation de la gouvernance est une bonne pratique qui est loin d’être généralisée ; Autre bonne pratique : le DG ne siège pas sur les comités décisionnels au niveau du budget afin de réduire les risques de conflits d’intérêt. Équilibre au niveau du CA : un tiers sont des élus, un tiers viennent du privé et un tiers du milieu socio-économique, ce qui permet d’éliminer la polarisation lors d’enjeux – il s’agit d’une bonne pratique: Actuellement, le déséquilibre joue sur le climat des CA de plusieurs CLD ; Le changement est jugé difficile car la municipalité souhaite conserver le contrôle. Le modèle d’évaluation de la gouvernance est une bonne pratique qui est loin d’être généralisée ; Autre bonne pratique : le DG ne siège pas sur les comités décisionnels au niveau du budget afin de réduire les risques de conflits d’intérêt. AVANTAGES DU MODE DE GOUVERNANCE Reddition de comptes lourde. INCONVÉNIENTS DU MODE DE GOUVERNANCE Ville de Gatineau: Développement économique - CLD Gatineau (DE-CLDG) (suite) Plusieurs niveaux de vérification : a un système de contrôle à l’interne géré par un trésorier, auditeur indépendant, auditeur de la Ville ; Ayant le statut de CLD, est assujetti à plusieurs lois et règlements (Loi d’accès à l’information, lobbying, …) ; doit également travailler avec le périmètre comptable de la Ville ; Par opposition à d’autres CLD, un double statut de taxation à cause de son statut CLD et mandats de la Ville ; Doit produire un rapport annuel. Plusieurs niveaux de vérification : a un système de contrôle à l’interne géré par un trésorier, auditeur indépendant, auditeur de la Ville ; Ayant le statut de CLD, est assujetti à plusieurs lois et règlements (Loi d’accès à l’information, lobbying, …) ; doit également travailler avec le périmètre comptable de la Ville ; Par opposition à d’autres CLD, un double statut de taxation à cause de son statut CLD et mandats de la Ville ; Doit produire un rapport annuel. REDDITION DE COMPTE / IMPUTABILITÉ

30 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE 29 Modèles associés à un CLD - tableau synthèse VictoriavilleDrummondvilleGatineau Dénomination Corporation de développement économique – Victoriaville et région - CDEVR (CLD) Société de développement économique de Drummondville (SDED) Développement économique – CLD Gatineau (DE-CLDG) Mode de gouvernance Deux instances distinctes sous CDEVR : CLD et Corporation d’initiative industrielle de la ville de Victoriaville (CIIV) La SDED est un CLD au sens pur du termeLe développement économique de la Ville est associé au CLD Mandats Mandat d’un CLD classique Pour la CIIV : d’abord industriel, ensuite commercial (prend de plus en plus de place); Autres mandats : gestion parcs industriels, aéroport, développement durable, propriétaire d’un édifice Industriel, commercial et tourisme – guichet unique du développement économique Autres mandats: gestion aéroport, incubateur, gestion centre de foires, possède 3 bâtiments Mandat d’un CLD classique Mandat octroyé par la Ville est exclusivement industriel, mais pourrait s’élargir au commercial Autres mandats : gestion parcs industriels, évaluation économique, mandats spécifiques, etc. Structure de gouvernance Un DG qui gère les 2 structures 2 CA : 1 pour le CLD (8 membres) et 1 pour la CIIV (4 membres) CA de 15 membres : 5 élus et 10 sont des industriels, jeunes, … Composition conforme à un CLD Comité exécutif de 5 personnes CA de 19 membres votants et 12 observateurs répartis 1/3 élus, 1/3 privé, 1/3 autres 7 comités, dont un pour la gouvernance Évaluation annuelle de la gouvernance Reddition de compte Entente triennale avec les élus CLD : reddition au CA, MRC et MFEQ CIIV: budget autonome par rapport au CLD qui provient de la Ville Documents : rapport financier annuel, rencontres fréquentes du CA Reddition de compte à l’AGA, MRC, MFEQ et à la Ville Rapport annuel, résultats des indicateurs de performance du MFEQ Budget : la moitié de la Ville; autre moitié : fonds autogénérés Plusieurs niveaux de vérification Assujetti à plusieurs lois et règlements avec le statut de CLD et les exigences de la Ville (périmètre comptable) Production d’un rapport annuel Alignement avec les réalités externes Présence sur une multitude de comités locaux, régionaux, provinciaux Multiplicité des services qui génèrent de multiples rencontres Veille des bonnes pratiques mondiales Visites d’entreprises, veille stratégique des tendances

31 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE 30 Modèles OBNL - tableau synthèse RimouskiLongueuil Dénomination Société de promotion économique de Rimouski (SOPER)Développement économique Longueuil (DEL) Mode de gouvernance Un OBNL sous contrôle de la Ville (né de la fusion de la Fondation centre-ville et de l’Office de tourisme et des congrès) Un OBNL financé par les 5 villes fusionnées Mandats Industriel, commercial et touristique de la Ville de Rimouski Soutien à la croissance des entreprises (exportations, innovation, commercialisation, etc.) – le CLD assurant le volet démarrage Industriel et touristique (ce mandat est à se préciser) Autres mandats: immobilier (parcs industriels) Structure de gouvernance Un CA de 9 membres, dont 3 élus, DG ville et 5 industriels 3 comités aviseurs (un par secteur) CA de 24 personnes composé essentiellement de gens d’affaires Des comités consultatifs formés selon les enjeux et les orientations / priorités Reddition de compte Objectifs fixés par le CA Reddition « légère » au CA : rapport d’activités et plan stratégique; suivis de projets et financier de façon régulière 2 sources de revenus : Ville et revenus générés par le tourisme Objectifs et budget fixés annuellement et validés par le CA CA est nommé par le conseil d’agglomération Tableau de bord de suivi présenté à chaque réunion du CA Rapport d’activités Alignement avec les réalités externes Présence sur comités de la région, achats d’études avec le CLD et SADC et participation à de nombreuses formations Trois comités aviseurs regroupant des personnes d’affaires Organisme « terrain » avec 600-700 visites d’entreprise par année Un portrait complet des entreprises est en réalisation

32 GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE 31 Modèle intégré à la Ville - tableau synthèse Terrebonne Dénomination Service de développement économique de la Ville de Terrebonne Mandats Industriel, commercial, résidentiel, institutionnel, agricole, social et communautaire, hébergement et tournages cinématographiques Structure de gouvernance Service au sein de la ville avec 1 DG et 1 DGA Dossiers présentés au CE et/ou au conseil municipal Rencontres de direction et comité interne de suivis des projets Reddition de compte Orientations données par le conseil municipal Absence d’objectifs chiffrés Budget annuel déterminé Rapport d’activités intégré au rapport annuel municipal Alignement avec les réalités externes Transversalité du service permet d’avoir accès à l’information pertinente Accès à de la formation continue En relation constante avec les partenaires

33 Pour nous joindre Louise Leclerc, directrice principale Service-conseil en stratégie et performance Raymond Chabot Grant Thornton Tél : 514-390-4165 leclerc.louise2@rcgt.com 32