AFTEL Missions USA 1996 - 1999 des grands groupes commençant à se jeter prudemment à l ’eau.

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2 AFTEL Missions USA 1996 - 1999 des grands groupes commençant à se jeter prudemment à l ’eau

3 Le phénomène start-up Amazon, e-bay, Cisco, Yahoo!

4 1999 - 2000 : la dérive et la « Bulle »

5 Charmed Necklace: A built in vocoder allows the wearer to dictate e-mail messages. ACSEL Missions Suède- Finlande Nomade et haut Débit

6 MicroOptical ClipOn Display: A low profile monitor, for discreet web surfing….

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8 Ericsson 2001

9 Voir comment les grandes Entreprises US repassent à l’offensive sur les usages performants d’Internet Voyage Acsel Avril 2002 à Chicago

10 Les usages performants des Outils Internet dans chacune des fonctions clé de l’entreprise DRHSAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires Sites de Recrutement E-learning Télé- Tutoring CLIENTSCLIENTS Distributeur Marchand e- comm erce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marketing one to one Site Financier e-mailing, bandeaux, site promotionnel... tracking Logistiqu e CLIENTS Back-up techniciens SVP réclamations Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet Administr@tions@ Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Partenaires Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Dématérialisation des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail ASP Gestion

11 Les Sous-Traitants : Une évolution d’une structure en rateau vers …………..

12 ... une structure en Balai

13 Et une organisation de l ’entreprise en réseau de filiales ou de centres de profit

14 Sans oublier les Clusters de PME

15 il n ’y a pas eu de recession :Q4 +1,4% : ambiance de reprise « soft » le VC continue sur la pente +35% par an si l ’on gomme la bulle de 120G$ à la suite du 9-11 un montant considérable d ’$ est injecté dans les HighTech, notamment les NTIC Internet, en terme d ’usage continue à se développer sans faiblir @ les NTIC représentent toujours de l ’ordre de 50% des investissements @ 72% de foyers connectés +10% @ le nombre d’heures d’utilisation passe à 10h par semaine (+15%) @ augmentation considérable du « volume » du web en 2001 : +1,5Exabytes (1.000.000.000 de Gigabytes) @ le cybercrime a été multiplié par 6 en 4 ans par contre développement modeste du haut débit et des applications nomades par rapport à l ’Europe du Nord (pression pour une action de l’Etat) Note d ’ambiance Générale

16 * cout des achats: aggrégation, enchères, e-proc, sourcing * couts administratifs * couts logistiques * couts de la formation : e-learning * couts de SAV SQUEEZE COSTS! Internet : une Technologie Auvergnate!

17 « Economiser 1$ d’Achat = Augmenter ses Ventes de 20$ » AMR Research: un enjeu de 15 à 25% d’économies / Achats aggréger Quaker Oats : 13 process, 8 systèmes 30.000 «fournisseurs» Boeing:18 systèmes d ’achat, 100 data bases: 200 contrats avec Alcoa! Daimler regroupe les achats de ses dealers : économies 15 à 20% e-procurement les opérationnels passent directement leurs ordres aux fournisseurs référencés :suppression du service «appro» de GE (4000 personnes), une commande passe de 70$ à 4$, chez Quaker 1000 acheteurs avec une carte d’achat Selon Deloitte&Touche 80% des entreprises US auront mis en place un système d ’e-proc d’ici 2003 SQUEEZE COSTS! : les Achats

18 des outils efficaces pour faire baisser les prix. Boeing 5 enchères durant une réunion de CA : 65% d ’économie GE-locomotives: 100 enchères par jour, 1,6 Milliards de $ d ’économies Daimler économise 674M$ / 7,4G$ en «Online bidding» sur Covisint Une méthode peu onéreuse et rapide: Freemarket : matériel médical, 10 fournisseurs présélectionnés, 238 offres en 5h, 19,2% d ’économies sur les couts historique (4,8M$/6M$) Mercedes : sur Covisint : 3 jours à 12h/jours @ le Sourcing c’est clairement la partie la plus difficile, la plus onéreuse mais où les enjeux de réduction de couts sont les plus grands le recencement et la qualification des fournisseurs est, avec la rédaction du cahier des charges la condition sine qua non d ’enchères réussies dans de nombreux cas (produits complexes nécessitant un travail collaboratif), c’est le sourcing qui permet de trouver les partenaires => négociation ….. Les Market Places @ les Enchères

19 créé en 1995 minimum 1M$ par achat, facture 2,5% sur la transaction + % sur économie réalisée sourcing = 73% des couts couvre 195 métiers, 1000 personnes, 30 langues 20.000 fournisseurs (doublement sur 2000) réduction de la durée du cycle d ’achat supérieur à 50% a généré 6,4 Milliards de $ d ’économie sur un flux de 30G$ (19% en moyenne, fourchette de 5 à 50%) retour sur investissement 20 pour 1 part du marché mondial : 81% Question ….. 2 types de Market Places les plateformes « publiques »

20 Y A-T IL DE LA PLACE POUR 2 MARKET PLACES DANS LE MÊME VILLAGE PLANETAIRE ?

21 les plateformes coopératives : Covisint (industrie automobile) GM+Ford+Daimler+Renault+PSA+Nissan 5000 sociétés inscrites, 200 catalogues, 2,5 Millions de produits héberge le e-proc de Ford (100.000 utilisateur) et Delphi (45.000), Lear (100% de ses achats), héberge le portail achat de DaimlerChrysler offre de nombreux services pour gérer la «supply chain» de bout en bout offre des outils pour le développement collaboratif, «single sign on» apporte un très important service qualité : « powerway » 1er semestre 2001 36 Milliards de $ de flux d ’achat 5 Milliards d ’économies revendiquées en 2001 Transora «squeeze the inefficiency» idem pour les «épiciers» (P&G, Coca-Cola, Unilever,…) ses clients réprésentent un CA de plus de 160 Milliards de $ Exostar « faster, better, cheaper » pour les industries aéronautiques et spatiales (Boeing, Bae, Locheed, Raytheon, Rolls Royce…) : comme les autres joue également un rôle majeur dans l ’élaboration des Standards 2ème type de Market Places

22 Un Vendeur peut- il se permettre de ne pas aller là où il y a les clients …sur la place du Marché

23 une enquête du Centre de Recherche Automobile du Michigan montre que 77% des équipementiers de rang 1 s’attendent à des fusions de leurs fournisseurs Avis de Gros temps pour les PME du secteur:

24 Ecraser les COUTS ADMINISTRATIFS

25 Aujourd ’hui chez Boeing comme chez Quaker Oats le Business c’est « 80% of infomanagement and 20% of physical processes »: le «spend management» GM-division Moteur : 297M$ d ’économisé en 2001 par une réingénierie des process. Engagements pour 2002 : 385M$ de plus «Find it, Get it Keep it». Trop de papiers : supprimons l ’organe photocopieurs et imprimantes (économie 1,8 M$), idem pour les appro, le service voyage,… Caterpillar, économies backoffice 2002, target 15%, commited 10% Caterpillar: travail collaboratif = 20% de productivité Boeing : 3 réunions sur 4 en Webconferencing (Voice &Video sur IP) Economies de couts commerciaux : le client « construit » lui même sur le site le matériel qu’il souhaite (Dell, Caterpillar,…) la Signature électronique est perçue comme une future source d ’économies Ecraser les couts administratifs

26 un simple exemple: GM-division Moteur : c’est 30 Millions de page à gérer, mettre à jour et tenir à disposition pendant la durée de vie du moteur (30 ans, partout à travers le monde) L’entretien « life long » d’un moteur d ’avion coute plus cher que sa construction et nécessite une organisation infiniment plus complexe La Maintenance, le SAV

27 les organisations changent, les métiers changent, les méthodes de travail changent, les technologies changent, les entreprises accélèrent le rythme et s’internationalisent: la compétence des équipes devient la vraie richesse les contraintes de temps deviennent plus fortes Incontournable, la formation devient un centre de cout de plus en plus lourd La Formation, le e-learning GE, comme Boeing P&G ou GE considèrent que le e-learning (tutoré ou non) permet une économie de plus de 60% associé à une efficacité plus grande * formation personnalisé * formation au moment ou les gens en ont besoin

28 Hub Group : groupe de transport une optimisation en temps réel (leur flotte, sous-traitants, stockage, groupage, contraintes des plannings,…) : 8% d ’économie et un respect ferme des délais Caterpillar: dans nos container nous transportons essentiellement du vide : objectif d ’économie 80% Si internet est le nouveau système nerveux de l ’économie, la logistique est son système sanguin … sur le chemin critique !

29 * les « inventories » représentent dans de nombreux métiers la moitié des capitaux immobilisés :Réduire de 30% les stocks = réduire de 10% les besoins de capitaux * Last $ is king ! SQUEEZE STOCKS! Internet : une Technologie Auvergnate !

30 GM la division Moteur s ’est engagée sur une économie de 100M$ en 2002 Caterpillar travaille en « build to order » ce qui lui a permi une réduction drastique des stocks de produits finis (80%) et de 10% sur les « en cours » TowerAutomotive indique une réduction de 50% en 3 ans Quaker Oats affiche une réduction de 15% et DaimlerChryler après une réorganisation radicale de 33% Covisint revendique entre 20 et 80% d ’accroissement du taux de rotation des stocks En outre moins de stocks c ’est aussi une moindre vulnérabilité à l ’évolution parfois brutale des prix : les mémoires DRAM ont baissé de 80% en 2001, DELL qui n ’a que 5h de stocks a gagné 1,7Milliards de $ en accroissant ses parts de marché là ou ses concurrents buvaient la tasse Ecraser les Stocks

31 Les principales entreprises se recentrent sur la conception et le marketing (automobile, aéronautique, transport, equipements électronique) en s ’appuyant sur fournisseurs et sous-traitants gain en flexibilité limitation des besoins en capitaux Internet permet cette évolution en accroissant l ’efficacité des relations interentreprise (conception,fabrication, logistique, SAV) Une autre approche pour réduire les besoins en Fonds Propres « la Fabless Company »

32 les délais de production: c ’est la contrepartie incontournable de la viabilité du «build to order» plus encore que les délais : leur respect GE a réussi à passer d ’un écart de 5/+20jours à 3/+0 jours les Délais de conception : « the Next Big Thing » pour les 2 prochaines années. L ’objectif affiché chez tous (GE, Daimler, Boeing, Caterpillar, Tower,..) est une division par 2 des couts et des délais (typiquement pour une voiture passage de 36 mois à une fourchette 12/18) « re-use » Banque d ’organes virtuels, recyclage intensif des pièces déjà conçues pour d ’autres usages le économie de temps et d ’$ Délais pour modifier une pièce GE de 3 mois à 3 quarts d’heure Délais d’appro : avec e-proc et Market Places gain de 50% Délais pour le SAV: essentiel étant donné le cout de la paralysie engendrée par une immobilisation (moteurs d ’avion, engins de TP): Internet permet d ’en changer les ordres de grandeur Les Délais : l ’ennemi n°1

33 tous nos interlocuteurs ont lourdement insisté sur la condition impérative d’un strict respect de standards en interne: « standards top down, development bottom up » dans les relations interentreprises : la capacité à s’intégrer au système informatique de l ’acheteur devient un critère de choix déterminant (Gartner) Dans les produits (Bluetooth pour DaimlerCrysler) pour l’élaboration des Standards: le rôle essentiel des Market Place (UDDI pour les catalogues, XML, Web-EDI,…). P&G publie tous ses développements pour qu ’ils deviennent des standards le poids des "legacy systems", un jackpot pour les EAI (40% à 60% des budgets, +63% en 2001): des "adaptateurs" vers un "Hub" standardisé Chez Quaker Oats 200 systèmes incompatibles connectés à un "core system" l ’XML et le Web-EDI s ’imposent car, moins chers et plus soupples que l ’EDI ils permettent d ’aller "further down the supply chain" (LEAR). 100% XML (Boeing) il est fondamental de s ’assurer qu ’un fournisseur de logiciel ou ASP respecte les standards pour ne pas être handicapé par sa disparition (Yankee Group) une filiale devient plus facilement vendable si son système informatique répond aux standards Les Standards

34 l’extension des transmissions de données sensibles dans un vaste réseau mondial en a fait un sujet incontournable: 3% des budgets (AT Kearney) Pour les infrastructures : utilisation de TCP/IP mais sur des réseaux physiques privés (ANX, "connected by Boeing") des stockages de sécurité dans des lieux distands des organisations de crise (dans chaque implantation pour GE) les Logiciels Libres : ils limitent la dépendance à la survie d ’un partenaire clé les technologies de sécurité: contrôles biométriques (empreintes diditales en controlant que le sang circule toujours (boeing) La Sécurité le "nine-eleven desaster" a rendu cette préoccupation encore plus prégnante

35 Virtual Network Organisation la «coopetition» : on voit émerger clairement le « projet » comme structure forte de l ’économie au détriment de l’entreprise avec sa hiérarchie DaimlerChrysler «fully Networked Company across it ’s entire value chain» : 100% des dealers connectés, 100% tier1 et tier2, 61% des employés dans la prochaine étape « fast car » il y aura transparence totale à travers les entreprises concourrant à la conception Boeing «through design, build and support. Instant accessto info by anyone in the global enterprise, anywhere in the world at anytime», 1000 designers à moscou TowerAutomotive : avec le «single sign on» on ne perçoit plus les frontières entre entreprises «open book with more and more suppliers» (Caterpillar) Lear : «everything done through the screen (auction desk, collaborative engineering) les firewall entre entreprises disparaissent: ils sont autour des projets» Quaker Oats : 1000 acheteurs en relation directe avec les fournisseurs «companies no longer compete with other companies but Supply Chain to Supply Chain» (Boeing) une nécessite parfois difficile à accepter…. … ne rien cacher de son intimité à ses partenaires

36 Quelques exemples : « centralisation des achats, décentralisation des appro »: before «purchasing people» now «people purchasing» (Quaker Oats) le client recherchant une information sur le matériel (Daimler) ou souhaitant le « construire » selon ses besoins (Caterpillar) s ’adresse d ’abord au constructeur via son site … et c’est maintenant souvent le constructeur qui amène le client au distributeur aujourd’hui seuls 45% des clients s’adressent directement aux dealers: 55% prennent leur décision via Internet dont 86% via des «neutral third parties» (Daimler) les grandes entreprises affichent leur soucis de ne pas tuer leurs fournisseurs par les prix ni surtout leurs distributeurs en les court-circuitant elle leur apportent des clients et plus seulement des prospects elles mettent leur capacité d ’organisation à leur service : DaimlerChrysler aggrège les commandes de ses dealers pour passer des marchés groupés (économies 15 à 20% pour 50% des dealers) elles aident les distributeurs actuels et favorisent la création de nouveaux en leur fournissant des études de marché, des outils de gestion et des sites web de commerce électroniques connectable a leur système de SCM (United Stationers) …des évolutions profondes

37 car tous ces nouveaux processus favorisent les relations transversales à l’intérieur des entreprise et entre personnes d ’entreprises différentes, modifiant considérablement le role des hiérarchies … en les applatissant Parfois des blocages

38 «it ’s a business journey, not a technical journey» (Quaker Oats) «le problème est avec les hommes pas avec la technologie» (Boeing) «les couts sont négligeables 10’s M$ pour des retours annuels en 100’sM$, les difficultés viennent du management» (P&G) «les principales difficultés sont la résistance des responsables des achats» (Caterpillar) mise en place de ces processus : «a dramatic impact on organisations» (TowerAutomotive) Comment procéder? … Un point clé : la conduite du CHANGEMENT

39 Think Global, Act German Réorganiser les Etats Major

40 Eliminer les frais Généraux.......

41 … ou la méthode « Jack Welsh » avec le programme... DestroyYourBusiness.com

42 Une VISION forte portée par le Patron de l ’entreprise : le développement des NTIC est une politique strucurante «reingineering the company» (P&G) «a C-Level management challenge» (Quaker Oats) tous les responsables des opérations dans les entreprises rencontrées sont au niveau VP une approche globale sur tous les fronts à la fois (DaimlerChrysler) un éclatement en projets « délivrables » en 90 jours sur la base de contrats (3.600 contrat en 2002 chez GE, «global strategy, incremental approach chez TowerAutomotive, «driven by a vision, focus on immediacy» (Quaker Oats) «entre l ’urgent et l ’important on choisit toujours l ’urgent : pour faire l’important il faut donc le rendre URGENT» GE supprime les moyens financiers qui doivent être économisés dans l’année des le début d’exercice chez Quaker si l ’équipe de projet n ’a pas de réponse à sa proposition en 15 jours la demande d ’arbitrage monte d ’un niveau hierarchique - il n ’y a que 3 niveaux avant d ’arriver au patron (escalation procedure) quand le projet est terminé «il est important de faire la fête» (GE) «celebrate when you win!» (Caterpillar) Les conditions du succès...

43 Une intensive politique de benchmark : 2 ou 3 fois par an Boeing rencontre au plus haut niveau sur ce thème des entreprises comme P&G, Amazon, Wallmart … et tous les trimestres avec GE une liaison étroite entre les projets e-business et les programmes qualité précédents, en particulier Six Sigma (GE, Caterpillar) une focalisation sur les clients «customer driven business» (Daimler) les actionnaire (GE le rappelle fortement) les employés : leur donner l ’occasion de s ’approprier la culture «Internet» : (projet EmployEconnect de Daimler + GM + AOL), portails B2E dans toutes les entreprises souvent accessibles depuis le domicile avec un accès e-learning Les conditions du succès suite...

44 une grande cohérence d ’analyse et d ’action chez tous nos interlocuteurs… Certes comme dit Colluche «ce n ’est pas parce que la majorité des gens se trompent qu ’ils ont forcément raison» mais je retiendrai des enjeux en terme d’économies, de capitaux immobilisés et de délai considérables ce n ’est ni un problème de cout ni de difficultés techniques les difficultés sont de nature organisationnelles et humaines il faut un réingineering complet de l ’entreprise il faut une vision du patron mais un développement par petits projets portés par les opérationnels la véritable révolution réside dans l ’organisation de l’économie autour des projets plus que des entreprises l’importance des standards et de la sécurité … en guise de conclusions «it’s about doing business in the future and the future is now!»