Click to edit Master title style 11 Rapport au Conseil de la prestation des services du secteur public et au Conseil des dirigeants principaux de l’information.

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1 Click to edit Master title style 11 Rapport au Conseil de la prestation des services du secteur public et au Conseil des dirigeants principaux de l’information du secteur public May 28, 2003 COUP D’OEIL À L’INSTITUT AXÉ SUR LES CITOYENS

2 Click to edit Master title style 22 Historique de l’ISAS 1997 : Le Réseau du service axé sur les citoyens (RSAC) produit une série de rapports, d’outils et de recommandations visant à accroître le taux de satisfaction des citoyens face à la prestation des services du secteur publique au Canada, y compris la création d’un Institut pour appuyer et consolider ses efforts. 2001 : Création de l’ISAS. On examine deux modèles : a) un modèle légal b) un modèle organique qui prendrait de l’expansion au fil du temps avec un groupe de travail formé de personnes en détachement 2002: Le cadre de planification stratégique intégré du CDPISP et du CPSSP précise l’urgence de renforcer l’ISAS et d’obtenir un financement stable 2003 : Dans leurs plans de travail, les conseils mixtes identifient l’examen de l’ISAS comme un projet prioritaire

3 Click to edit Master title style 33 Examen de l’ISAS Les conseils mixtes confirment l’examen de l’ISAS et établissent un comité de travail qui a pour mandat de :  Revoir le mandat et le rendement de l’ISAS depuis sa création et produire un rapport faisant état des résultats;  Examiner les enjeux de financement sous l’angle de la viabilité continue de l’ISAS;  Revoir les choix organisationnels qui s’offrent et produire des recommandations;  Formuler, à l’intention du CDPISP et du CPSSP, des recommandations sur l’avenir de l’ISAS en tant qu’organisme et sur la façon de garantir un soutien permanent.

4 Click to edit Master title style 44 Questions de viabilité Les membres du groupe de travail se réunissent pour examiner l’ISAS et divers enjeux de viabilité. Les échanges portent sur les sujets suivants : –le mandat –Ies clients et les intervenants de l’ISAS –la gouvernance –l’autorisation légale –la structure et les ressources –les activités et recettes futures

5 Click to edit Master title style 55 Survol du mandat et du rendement Mandat : Lors de l’examen du mandat, le comité de travail tente d’établir si le mandat de l’Institut répond toujours aux besoins de la communauté de la prestation des services, en particulier ceux des conseils mixtes. Rendement : Les efforts déployés par l’ISAS dans les secteurs suivants se sont avérés très fructueux : Appui à la recherche Outil de mesures communes Collecte, sauvegarde et dissémination de pratiques novatrices Éléments intangibles Détails à l’annexe 1

6 Click to edit Master title style 66 Recommandations relatives au mandat Le Comité en arrive à conclure que le mandat de l’ISAS est important et pertinent; il propose les modifications suivantes pour le rendre plus clair : Constituer un centre d’expertise de calibre mondial et un champion de la qualité des services axés sur les citoyens dans l’ensemble du secteur public; Mener des recherches portant sur les attentes des clients, les taux de satisfaction et les priorités au plan de l’amélioration de la qualité des services dans le secteur public; Être le gardien de l’Outil de mesures communes (OMC), établir un entrepôt de données pour l’OMC et offrir un service d’analyses comparatives au niveau du secteur public; Servir de dépôt, de point de dissémination et de centre voué au développement de pratiques novatrices et exemplaires pour sous- tendre la prestation de services axés sur les citoyens; Constituer une plate-forme en vue d’accommoder les projets entre divers paliers de gouvernement dans l’optique d’améliorer la qualité des services.

7 Click to edit Master title style 77 Clients et intervenants de l’ISAS Le mandat de l’ISAS vise clairement la communauté de prestation des services aux citoyens, ce qui porte à croire qu’il dessert vraiment une communauté élargie. Question : L’Institut dessert-il uniquement les conseils? Devrait-il plutôt desservir la communauté élargie de prestation des services?

8 Click to edit Master title style 88 Clients et intervenants de l’ISAS Communauté de leadership L’ISAS dessert le CPSSP et le CDPISP. Communauté de la pratique La communauté canadienne des services (c.-à-d. les ministères, les organismes, les municipalités, etc.). Communauté d’émulation Compétences internationales de services publics et entreprises privées qui cherchent à imiter le travail du secteur public canadien. COMMUNITY OF LEADERSHIP Modèle conceptuel

9 Click to edit Master title style 99 Clients et intervenants de l’ISAS Recommandations L’ISAS devrait continuer de desservir avant tout les conseils mixtes et d’appuyer leurs efforts. De par les services qu’il rend aux conseils, l’œuvre de l’ISAS demeurera pertinente et sensible aux besoins de la communauté de prestation des services. Par contre, les interactions de l’ISAS avec d’autres compétences devraient prendre de l’expansion au fil du temps.

10 Click to edit Master title style 10 Gouvernance L’ISAS se rapporte actuellement au CPSSP par l’intermédiaire du comité de recherche. Dans le passé, il se rapportait aussi au comité directeur de l’ISAS et au parrain de l’ISAS (Art Daniels). Question : Les structures de responsabilisation doivent être stabilisées pour garantir un parrainage organisationnel sûr et un leadership stable.

11 Click to edit Master title style 11 Recommandations Incorporer l’ISAS en tant que personne morale (p. ex., ONG) pour lui permettre de remplir son mandat Adopter un plan d’entreprise/financier quinquennal viable axé sur ses activités clés : -recherche axée sur les citoyens -courtage des connaissances sur la prestation des services -analyses comparatives avec l’outil de mesures communes L’ISAS doit : Devenir auto-suffisant en cinq ans grâce à ses propres ressources (recettes provenant de ses champs d’activités et des conseils mixtes membres) Établir un mode de gouvernance et une structure organisationnelle fondés sur la personne morale choisie et le plan d’action, et adopter un plan de mise en oeuvre des structures requises.

12 Click to edit Master title style 12 Personne morale Le statut légal actuel de l’ISAS l’empêche de fonctionner en tant qu’organisme pleinement autonome Question : L’ISAS n’est pas en mesure de s’adonner à d’autres types d’activités en raison de son statut légal. Si l’Institut n’arrive pas à générer des recettes et à les conserver, elle continuera de dépendre d’autres compétences pour l’ensemble de son financement.

13 Click to edit Master title style 13 Structure de ressources L’ISAS a toujours été soutenue, en grande partie, grâce à des ressources en nature. Ceci s’est avéré très utile jusqu’ici mais peut engendrer des retards si les priorités des organismes donateurs changent. Question : La portée et l’envergure des activités de l’ISAS dépendent de ses ressources. Jusqu’en 2003-2004, l’Institut n’avait aucun budget de base pour promouvoir ses projets. Le CPSSP a approuvé un financement de base pour 2003-2004

14 Click to edit Master title style 14 Activités et recettes futures La viabilité et la croissance continues de l’Institut tiennent à son aptitude à se doter d’un modèle de financement stable. Question : Une dépendance exclusive envers les compétences pour se financer ne constitue pas une stratégie viable; L’Institut doit chercher d’autres façons de générer des recettes.

15 Click to edit Master title style 15 Financement durable de l’ISAS Entre autre mécanismes susceptibles d’aider l’ISAS à générer des recettes :  Frais de service pour l’utilisation de l’outil de mesures communes aux fins d’analyses comparatives;  Frais administratifs pour la conduite de projets de recherche;  Frais variables pour les allocutions;  Frais de membre donnant accès aux recherches subventionnées;  Frais administratifs pour l’établissement d’une plate- forme capable de sous-tendre les projets inter- ministériels.

16 Click to edit Master title style 16 Quel chemin prendre d’ici à là? Modèle intérimaire de l’ISAS Même si le Comité soulignait l’urgence d’établir une nouvelle structure de gouvernance pour l’ISAS, il précisait que le tout devait se faire par étapes. Par conséquent, le nouveau cadre légal de l’ISAS devrait être établi au cours des 12 prochains mois. Le Comité propose donc l’adoption d’une structure et d’une entente de financement intérimaires pour soutenir l’ISAS jusqu’à la mise en place du cadre légal et de la structure de gouvernance.

17 Click to edit Master title style 17 Gouvernance intérimaire L’ISAS continuera de relever du Comité de recherche (qui relève lui-même du Conseil à l’heure actuelle) jusqu’à ce qu’il devienne une personne morale.

18 Click to edit Master title style 18 Besoins intérimaires en matière de ressources - 2004-2005 et 2005-2006 Au cours des deux prochaines années, l’Institut aura besoin de 5,5 ETP pour être en mesure d’offrir les services de base décrits dans le mandat révisé de l’ISAS :  0,5Directeur général responsable de l’expansion des activités  1.0Gestionnaire responsable du dépôt, des conférences et allocutions, et de la gestion des intervenants  1,0Gestionnaire, Outil de mesures communes  1,0Gestionnaire, Recherche  1,0Stagiaire, gestion du Site Web  1,0Personnel de soutien 5,5 Nombre total d’ETP = 5,5

19 Click to edit Master title style 19 Stratégie de financement biennale 2004-2005 et 2005-2006 Notes:  Les coûts sont fondés sur le budget de 2003-2004 établi et financé par le CPSSP. Hypothèses :  La composition élargie suppose d’autres espaces de bureau et signifie probablement que certaines contributions en nature utilisées pour l’équipement et les fournitures ne seront plus possibles.  Les compétences s’engagent, pendant 2 ans, à fournir un financement de base et des ressources en nature au personnel.

20 Click to edit Master title style 20 Discussion - CPSSP/ CDPISP  Donner leur accord de principe au modèle intérimaire proposé et à la stratégie de transition de deux ans.  Demander au comité de travail de faire part, à l’occasion de la réunion d’automne 2003, de la structure légale identifiée, du modèle de gouvernance détaillé et du plan d’affaires/financier élaboré, en vue de les faire adopter.

21 Click to edit Master title style 21 Comité d’examen de l’ISAS Lois Bain, Ontario Joan McCalla, Ontario Glen Sargant, Nunavut Jag Narasimhadevara, Nunavut Jocelyne Sauriol, Québec Brian Marson, Conseil du Trésor du Canada Victor Abele, Conseil du Trésor du Canada

22 Click to edit Master title style 22 Annexe 1 Réalisations de l’ISAS Soutien à la recherche Outil de mesures communes Collecte, sauvegarde et dissémination des pratiques novatrices Éléments intangibles

23 Click to edit Master title style 23 Annexe 1 Réalisations de l’ISAS Les citoyens d’abord Fidèle à la tradition de recherche établie dans le cadre de Les citoyens d’abord, l’Institut a poursuivi ses efforts, aboutissant à Les citoyens d’abord 3, y compris : la gestion des relations entre 18 partenaires financiers; la publication d’un rapport national et d’un rapport sommaire; la remise de rapports adaptés aux compétences à l’intention des partenaires financiers du projet; la communication du rapport au public. Les affaires d’abord L’ISAS mène présentement une nouvelle étude axée sur la qualité dans la fonction publique sous l’angle de la collectivité des affaires.

24 Click to edit Master title style 24 Outil de mesures communes (OMC) Réalisations de l’ISAS À titre de gardien de l’OM, l’ISAS a été appelé à : Assurer la présidence du Comité de normalisation de l’OMC Gérer le développement de l’OMC (version 2), y compris les essais sur le terrain et le guide de l’usager Établir une base de données pour les analyses comparatives de l’OMC, dont des spécifications sur le transfert des données; Publier une version générale du guide « Comment effectuer des sondages auprès des clients »; Consulter les gouvernements de l’Ontario et du Canada en vue de mettre sur pied un programme d’apprentissage lié à l’OMC; Consulter divers organismes du secteur public qui effectuaient des sondages à l’aide de l’OMC; Établir des liens avec les usagers de l’OMC pour protéger les données aux fins de la base de données sur les analyses comparatives.

25 Click to edit Master title style 25 Collecte, sauvegarde et dissémination des pratiques novatrices Réalisations de l’ISAS L’ISAS s’affaire à créer un répertoire de pratiques et de ressources pertinentes pour aider les praticiens à offrir aux clients des services de qualité. Dans le cadre de ces efforts, l’ISAS a : inauguré un site Web qui fait largement état des pratiques et ressources pertinentes des communautés de service canadiennes et internationales. Depuis le mois de septembre 2002, ce site a accueilli plus de 10 000 visiteurs issus de 55 pays et de 30 états américains; (www.ISAS-isac.org).www.ISAS-isac.org créé un bulletin d’information mensuel pour disséminer activement cette information. Plus de 200 personnes reçoivent présentement ce bulletin; organisé deux conférences très réussies sur les bonnes pratiques orientées vers les services aux citoyens; pris la parole devant 35 auditoires environ à l’échelle du Canada; publié deux articles dans le Canadian Government Executive magazine.

26 Click to edit Master title style 26 Collaboration : L’ISAS constitue un engin collectif capable de réunir les intervenants de diverses compétences dans la poursuite d’efforts communs. Orientation ciblée : L’ISAS est en mesure de concentrer ses efforts sur l’atteinte de résultats visant à rehausser la prestation des services axés sur les citoyens. Autonomie : L’ISAS est en mesure d’agir comme un « courtier honnête » en vue de mener et de promouvoir la recherche, tout en mettant de l’avant des programmes. Continuité : À titre d’entité autonome collective, l’ISAS constitue un mécanisme permanent qui sert à sauvegarder le savoir et les réalisations, tout en comblant les lacunes en période d’instabilité. Éléments intangibles Réalisations de l’ISAS