07.09.2012 – Petit déjeuner des PME & Start-up Daniel von Siebenthal Président du Conseil d’administration Y-Parc SA La nécessaire mutation d’un Conseil.

Présentation au sujet: "07.09.2012 – Petit déjeuner des PME & Start-up Daniel von Siebenthal Président du Conseil d’administration Y-Parc SA La nécessaire mutation d’un Conseil."— Transcription de la présentation:

1 07.09.2012 – Petit déjeuner des PME & Start-up Daniel von Siebenthal Président du Conseil d’administration Y-Parc SA La nécessaire mutation d’un Conseil d’administration pour suivre l’évolution de l’entreprise

2 Y-Parc SA en bref Société de gestion et d’animation du parc Création en 1986 But d’utilité publique Financement de la Ville et du Canton PME de 5 personnes en 2012 2

3 Y-Parc SA – Positionnement 3 Autorités publiques Promotion économique Investisseurs RésidentsPropriétaires Partenaires

4 Evolution de l’entreprise 1986 – 2003 = Configuration historique du CA 2003 = 1 ère réorientation stratégique 2003 – 2010 = Nouveau CA très opérationnel 2010 = 2 e réorientation stratégique 2010 – 2012 = Administrateur délégué 2012 = Nouvelle direction 4

5 Evolution de l’entreprise 5 1 ère réorientation stratégique 2 e réorientation stratégique Nouvelle direction Administrateur délégué

6 1986 – 2003 Conseil d’administration -10-20 membres « historiques » -Supervision stratégique -Réunions 4x / an Bureau du Conseil d’administration -3 membres -Rôle très opérationnel -Réunions 1x / 4-6 semaines 6

7 2003 = 1 ère réorientation stratégique Pourquoi ? -Désengagement progressif des cantons et d’autres administrateurs -Nécessité de donner un nouvel élan à la société Comment ? -Remettre au CA les acteurs ayant un intérêt direct dans la société et le développement du parc -Redéfinition des activités : concentration sur la promotion 7

8 2003 – 2008 8 Conseil d’administration -Poursuite du désengagement de certains membres -Plus que 4 membres « stratégiques » -Rôle plus opérationnel -Nouveau président fortement impliqué, presque exécutif -Objectif prioritaire = encadrer et superviser la direction -Réunions 6x / an Bureau du Conseil d’administration - Inchangé, mais moins pertinent avec le nouveau CA 2008 : Départ de la direction

9 2008 – 2010 9 Conseil d’administration -2 nouveaux membres « stratégiques » (6 au total) -Rôle très opérationnel / exécutif -Peu de décisions prises par la direction -Président toujours fortement impliqué personnellement -Réunions 1x / mois Bureau du Conseil d’administration - Inexistant 2010 : Séparation de la direction pour raisons financières Nomination d’un administrateur délégué

10 2010 = 2 e réorientation stratégique Pourquoi ? -Mauvaise santé financière -Perte de substance, baisse des activités -Réduction du nombre de collaborateurs (> 1) Comment ? -Assainissement des finances de la société (licenciement de la direction et du personnel) -Réduction du capital-actions : la Ville s’engage encore plus fortement -Définition d’une nouvelle stratégie avec les principaux bailleurs de fonds (Ville + Canton) 10

11 2010 – 2012 Conseil d’administration -Inchangé -Réflexion sur la représentativité et les compétences des membres -Recherche de nouveaux administrateurs Administrateur délégué -Taux d’occupation = 20% -3 missions : -Assurer la gestion des affaires courantes -Assainir les finances de la société -Mener à bien le recrutement d’une nouvelle direction 11

12 2012 et perspectives Nouvelle direction et 2 nouveaux administrateurs « stratégiques » Reprendre le véritable rôle d’un CA Laisser la responsabilité opérationnelle à la direction Réduire le rythme des séances Apprendre à lâcher et à faire confiance ! 12

13 Les principaux enseignements Il peut s’avérer difficile de restructurer une société dont les membres du CA sont présents de longue date (frein au changement). Le bénévolat des administrateurs est possible s’ils ont d’autres facteurs de motivation. Après 10 ans de prise de responsabilité opérationnelle, un CA peut avoir de la peine à reprendre de la distance. 13

14 Les principaux enseignements Un Conseil d’administration doit continuellement adapter sa composition, son rôle et ses responsabilités selon l’évolution de l’entreprise et de son environnement. -Sa composition est étroitement liée aux enjeux de la société, à son contexte externe. -Son rôle et ses responsabilités dépendent essentiellement de la situation interne. 14

15 Merci de votre attention ! Questions ? Y-Parc SA Rue Galilée 7 CH-1400 Yverdon-les-Bains +41 24 524 10 10 info@y-parc.ch www.y-parc.ch