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1 LE CONTROLE DES INVESTISSEMENTS ET LENJEU DE LA RSE Anne Pezet – DRM Crefige.

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1 1 LE CONTROLE DES INVESTISSEMENTS ET LENJEU DE LA RSE Anne Pezet – DRM Crefige

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4 4 Des instruments indispensables mais insuffisants CF - Io (1+i) t CF - Io= 0 (1+i) t E(Ri,m)=Rf+[E(Rm)-Rf] ß

5 5 Quelques aperçus historiques Pomblière 1899 – 1910 Aluminium du Cameroun 1950s Gardanne 1960s Tomago 1980s

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7 7 L investissement est un des processus de l entreprise que l on doit maîtriser dans le cadre de la RSE

8 8 Contextes Génération d alternatives Décision Management de l investissement Création de valeur et de légitimité MotifsEvaluations Déroulement

9 9 Contextes Génération d alternatives Décision Management de l investissement Création de valeur MotifsEvaluations Déroulement

10 10 I- LES CONTEXTES EXTERNES Marchés Technologies Régulations

11 11 MARCHES Quels marchés? La prévision et ses limites

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13 13 Caractériser la situationCaractériser la méthode 1.Horizon de temps : court / moyen / long terme 2.Niveau de détail : agrégation de linformation 3.Nombre déléments concernés par la prévision (un ou tous les produits de lentreprise par exemple) 4.Contrôle ou planification : gestion par exception ou extrapolation 5.Stabilité ou rupture 6.Procédure de prévision établie (ou non) dans lentreprise (par exemple, la planification) 1.Horizon de temps : court / moyen / long terme 2.Forme des données : moyennes, saisonnières, etc. 3.Coût de la prévision 4.Degré dexactitude 5.Simplicité et facilité dutilisation 6.Disponibilité dun logiciel fiable Source : Wheelwright et Makridakis (1985)

14 14 TECHNOLOGIES Létendue du phénomène technologique Les choix technologiques

15 15 REGULATIONS Le cadre légal et fiscal Le cadre institutionnel

16 16 II- LES CONTEXTES INTERNES Ressources et compétences Formes organisationnelles

17 17 RESSOURCES ET COMPETENCES Une typologie des actifs … … pour investir dans les « core competencies »

18 18 RessourcesIndividualisablesSystémiques Matérielles 1 Biens matériels inscrits au bilan 2 Biens matériels inscrits au bilan et regroupés en vue dune production En connaissances 3 Un membre du personnel dont la compétence clé est nécessaire à lentreprise 4 Ensemble de membres du personnel dont les compétences se complètent

19 19 1 I/M 2 S/M 3 I/C 4 S/C Évaluables Rares Difficiles à imiter - =+++ Pas de substituts Degré stratégique

20 20 FORMES ORGANISATIONNELLES Organisation formelle … … et enjeux de pouvoir

21 21 Contextes Génération d alternatives Décision Management de l investissement Création de valeur MotifsEvaluations Déroulement

22 22 III- GENERATION D ALTERNATIVES Veille Transversalité

23 23 VEILLE Stratégique Technologique Sociétale

24 24 TRANSVERSALITE Mobiliser toutes les ressources de lentreprise … … pour générer des alternatives créatrices de valeur

25 25 Contextes Génération d alternatives Décision Management de l investissement Création de valeur MotifsEvaluations Déroulement

26 26 IV- DECISION Motifs Evaluations Processus

27 27 MOTIFS Stratégiques Financiers Légaux et institutionnels

28 28 EVALUATIONS Financières Stratégiques Stratégico - financières [exemple: le multicritères]

29 29 PROCESSUS Du processus … … à la procédure

30 30 Résultats dun benchmarking réalisé en auprès de: Air France, Aventis, Pechiney, Renault, Saint-Gobain et Valeo

31 31 Sept questions Quest-ce quune procédure ? Quest-ce quun investissement ? Quels sont les niveaux dintégration de linvestissement aux autres systèmes de gestion de lentreprise ? Qui intervient dans la décision ? Quels sont les seuils de décision ? Quelles sont les méthodes dévaluation ? Quen est-il de la post-évaluation ?

32 32 Quest-ce quune procédure ? POINTS FORTS Une « maintenance » dynamique des procédures Lentrée des procédures et doutils daide à la décision sur intranet

33 33 Quest-ce quun investissement ? POINTS FORTS Lélargissement du périmètre : dépenses immatérielles, systèmes dinformation Quelque soit le mode de financement

34 34 Quels sont les niveaux dintégration de linvestissement aux autres systèmes de gestion de lentreprise ? POINTS FORTS Intégration aux plans et budgets Processus stratégique autonome Conformité aux autres procédures

35 35 Qui intervient dans la décision ? POINTS FORTS Les instances dédiées Lengagement des opérationnels La consultation formelle dexperts internes

36 36 Quels sont les seuils de décision ? POINTS FORTS Délégations de pouvoir Seuils monétaires et non monétaires

37 37 Quelles sont les méthodes dévaluation ? POINTS FORTS Le dossier dinvestissement VAN, TIR et pay back Soft data

38 38 Quen est-il de la post-évaluation ? POINTS FORTS Lanticipation dans les dossiers Une logique dominante : lapprentissage

39 39 Contextes Génération d alternatives Décision Management de l investissement Création de valeur MotifsEvaluations Déroulement

40 40 V- MANAGEMENT Pilotage du projet Gestion des actifs Post-évaluation

41 41 PILOTAGE DU PROJET Lorganisation du projet Le suivi de la réalisation

42 42 GESTION DES ACTIFS Reporting comptable Visée fiscale et assurantielle

43 43 POST-EVALUATION Contrôle a posteriori et audit Apprentissage Réinvestissement … désinvestissement

44 44 Investissement et RSE: le cas Lafarge Maroc Une réponse stratégique au contexte concurrentiel local Un investissement respectant les objectifs financiers du groupe Un projet avancé en matière environnementale et sociale Le résultat de contraintes, dincitations et de volontarisme


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