Le Management des organisations

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1 Le Management des organisations
Théories et pratiques dans l’entreprise moderne

2 Cours de Management des Organisations G.Zara

3 Sommaire Définition d’organisation Les structures d’organisation
Définition d’entreprise L’environnement de l’entreprise La stratégie d’entreprise: définition Conception: les outils de diagnostique stratégique Définition de management d’entreprise Les principes du management d’entreprise Les parties prenantes de l’entreprise La conduite de changement: la clé de la réussite managériale dans l’entreprise moderne La transformation de l’entreprise Cours de Management des Organisations G.Zara

4 L’ENTREPRISE

5 Définition d’organisation
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6 Définition d’organisation
Une organisation est un ensemble d'individus regroupés au sein d'une structure régulée… ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information… dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés. Cours de Management des Organisations G.Zara

7 Définition d’organisation
La plupart des organisations humaines s’autorégulent au niveau de leurs fonctionnement (souvent traduit par un organigramme), et se ’’STRUCTURENT’’ en plusieurs types d’organisation. Dans notre cours ,nous retiendrons quatre principaux types de structure d’organisation. Cours de Management des Organisations G.Zara

8 Les structures d’organisation
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9 Définition de Structure
Si une bonne structure ne garantit pas la réussite, une mauvaise structure est la garantie de résultats nuls La réflexion sur les formes d'organisation a émergé à la fin du 19e siècle. Parallèlement à la volonté de rationalisation qui émanait de certains auteurs, on a vu apparaître la prise en compte de la notion de structure, comprise comme le squelette de l'organisation. Définition de la structure Pour H. Mintzberg, la structure peut être définie comme la somme totale des moyens employés, pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite, assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. La question de la structure, va donc se poser dans les organisations complexes, où la diversité des tâches conduit à une réflexion sur leur répartition. Cours de Management des Organisations G.Zara

10 La structure selon Mintzberg
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11 Définition de Structure
A chaque niveau de décision correspond un échelon dans la structure Type de décision Niveau de responsabilité Implication temporelle Exemple Décisions stratégique NIVEAU DE DIRECTION Long terme Développer un nouveau produit Décisions opérationnelles NIVEAU INTERMEDIAIRE Moyen terme Recruter une nouvelle secrétaire Décisions tactique NIVEAU D'EXECUTION Court terme Modifier le mode de classement des fiches client Quels liens existent entre ces différents niveaux de responsabilités ? C'est ce que la réflexion sur la structure va permettre de comprendre Cours de Management des Organisations G.Zara

12 Définition de Structure
La structure d'une entreprise s'étudie en prenant en compte les liens qui existent entre les différents acteurs de l'entreprise. Ces liens nous font aussi comprendre quel type de relation existe entre les acteurs de l’organisation. Nous les définissons comme : Hiérarchiques Fonctionnels De conseil Cours de Management des Organisations G.Zara

13 Différents types de structures
Nous pouvons affirmer qu’ils existent deux types fondamentaux structures en fonctions des liens: Hiérarchiques Fonctionnelles Ceci sont les structures les plus classiques. Elles s'appuient sur les notions de métiers, exercés par des professionnels soucieux de préserver leurs attributions. Elles sont issues des principes définis par H. Fayol: Les principes de Fayol, repris ensuite par Taylor sont les suivants : "Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef". C'est la dépendance dite hiérarchique. Elle repose sur le principe de l'unicité de commandement. Si plusieurs personnes donnent des ordres ou des conseils chacun par rapport à leurs compétences/fonctions respectives, on parlera alors de dépendance fonctionnelle. Cours de Management des Organisations G.Zara

14 LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION
CHARISMATIQUE STRUCTURE BUREAUCRATIQUE STRUCTURE COOPERATIVE STRUCTURE TECHNOCRATIQUE Cours de Management des Organisations G.Zara

15 LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE CHARISMATIQUE
Le système de fonctionnement est lié à la personnalité d’un chef charismatique Les structures sont « floues » CHACUN DE FAIRE SON TROU de créer sa place Lien de dépendance formelle et affectif entre les collaborateurs et leur chef CENTRALISATION des décisions stratégiques Rapport de séduction au chef, compétition informelle entre les membres Délégation NON explicite Cours de Management des Organisations G.Zara

16 LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE BUREAUCRATIQUE
L’idéal est de créer une organisation où chacun a sa place, où les liens hiérarchiques ont des rituels précis L’existence de méthode de sélection, d’orientation, de mutation, de promotion donne à chacun des repères sur sa place dans l’entreprise Création de normes et des règles, procédures (administratives) auxquelles tout le monde obéit Absence de lien affectif entre les personnes et le chef (il y a juste une délégation) Les fonctions sont définies, les tâches explicites, chacun doit avoir les compétences attendues par le poste L’organisation a la tendance à cloisonner, d’où création de corps et accroissement de contrôle par des procédures Cours de Management des Organisations G.Zara

17 LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE COOPERATIVE
Valeur donnée à la progression et à la cohésion de l’organisation Innovation favorisée ainsi que l’autocontrôle Le rôle des chef est de guider l’organisation avec les collaborateurs Interdépendance entre les membres de l’organisation afin d’atteindre des objectifs construits ensemble L’idéal est de briser la séparation entre la pensée et l’action Initiative dans la fixation des objectifs et des méthodes et moyens Traite les conflits en même temps que les besoins d’adhésion Cours de Management des Organisations G.Zara

18 LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE TECHNOCRATIQUE
Reprend à son compte les 3 articulations des 3 structures: -un pouvoir fort -un fonctionnement rationnel -une participation aux prises de décision Un fonctionnement rationnel: basé sur une gestion rationnelle, tableau de bord, contrôle de gestion, etc. Seuls les problèmes quantifiables sont mesurés et pilotés. Participation aux décisions: On recrute des spécialistes en leur laissant des marges d’autonomie pour choisir les moyens et le méthodes et la possibilité de prendre des décisions minimums. Un pouvoir fort tirant sa légitimité de l’expérience du chef et du staff qui l’accompagne. Expertise dans deux domaines: Les domaines de pointe La gestion Le chef soignera son image d’expert par la proximité avec l’équipe(tutoiement/explications…) Cette structure favorise la compétition et développe l’attachement. Cours de Management des Organisations G.Zara

19 Agapé: l’amour désintéressé, divin, universel
Éros: l’amour naturel, le plaisir corporel Storgê: l’affection familiale, l’amour familial Philia: l’amitié, l’amour bienveillant, le plaisir d’être en compagnie Cours de Management des Organisations G.Zara

20 DEFINITION D’ENTREPRISE
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21 DEFINITION D’ENTREPRISE
Il n'existe pas de définitions universelle de l'entreprise. Elle dépend de l'approche que l'on choisit. Il existe trois types d'approche : L'approche économique L'approche sociologique L'approche systémique Cours de Management des Organisations G.Zara

22 L’approche Économique
Selon l'approche économique, l'entreprise est une unité de production des biens et services destinée aux marchés de biens de consommation (grand public) et aux marchés de biens de productions (les autres entreprises). Pour fonctionner, l'entreprise a besoin de flux d'entrées : les inputs (matières premières, marchandises, services, capitaux, travail et surtout informations). L'entreprise transforme ces inputs en outputs (produits finis, marchandises, services, informations). Lors de cette transformation, l'entreprise crée de la richesse (ajout de valeur aux inputs). Cette richesse est appelée valeur ajoutée, elle représente la contribution réelle de l'entreprise à la richesse nationale (P.I.B.). Cours de Management des Organisations G.Zara

23 L’approche Économique
La conception de la notion de production a fortement évolué. En effet, nous ne sommes plus en situation de pénuries relatives où il suffisait de produire pour vendre. De nos jours, les entreprises ont le choix entre: Essayer de différencier leurs offres et de positionner leurs produits par rapport à ceux des concurrents dans le but d'obtenir un avantage concurrentiel (compétitif):théorie traditionnelle. De créer une alternative là où l’espace est vide :théorie du «Bleu ocean strategy » de W.C.Kim & R.Mauborgne Cours de Management des Organisations G.Zara

24 Schéma de la création de richesse selon l’approche économique
La VALEUR AJOUTEE (VA)crée par l’Entreprise Personnel: Salaires, primes… Entreprise: Profit Autofinancement Administration: Etat: Impôts/Taxes Org. Sociaux: Cot. sociales Collectivités Locales: Taxes professionnelles. Apporteurs de capitaux: Associés: Dividendes.. Cours de Management des Organisations G.Zara

25 L’approche sociologique
Selon l’approche sociologique l’entreprise est composée de 3 acteurs principaux : Apporteurs de capitaux Dirigeants Salariés Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes. En effet, en ce qui concerne les apporteurs de capitaux, leur logique est purement financière, ils recherchent avant tout la rentabilité de leurs pla-cements. Leur but est de garantir leurs gains et si possible les augmenter. Cours de Management des Organisations G.Zara

26 L’approche sociologique
Les apporteurs de capitaux sont attirés par des placements de plus en plus rentables. Leur source de pouvoir est le capital. Ils élaborent ainsi une stratégie d’investissement ou alors de retrait (en cas de perte) En ce qui concerne les dirigeants, leur logique est la maximisation des performances de l’entreprise, évaluées par la rentabilité économique des capitaux. Leur but consiste à garantir leur place et à élargir leur pouvoir (capital et organisation) En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la sécurité de l’emploi. Ils ont pour but de garantir leur emploi, si possible en réalisant un travail intéressant dans de bonnes conditions matérielles et psychologiques. La source de leur pouvoir est le savoir-faire. Leur stratégie est celle de l’adhésion, c’est-à-dire de l’attrait de la carrière. Pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte-tenu des stratégies individuelles élaborées par les 3 acteurs identifiés, il faut donc un consensus ou compromis organisationnel. Cours de Management des Organisations G.Zara

27 L’approche systémique: l’entreprise en tant que système
Qu'est-ce qu'un système ? Un système peut être défini comme un ensemble composé d’éléments en interaction permanente, organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit s’adapter en permanence pour sa survie. Cours de Management des Organisations G.Zara

28 L’approche systémique: l’entreprise en tant que système
Qu'est-ce qu'un système ? Envisager une entreprise en tant que système consiste à la considérer comme un ensemble organisé, composé de différentes fonctions, services, individus en permanente interaction, ayant tous des objectifs pouvant être contradictoires. L’entreprise en tant que système est ouverte sur son environnement externe, source de menaces à appréhender mais aussi d’opportunités à saisir. L’entreprise doit s’y adapter en permanence pour sa survie et son développement. Cours de Management des Organisations G.Zara

29 UN SYSTEME Cours de Management des Organisations G.Zara

30 L’approche systémique: l’entreprise en tant que système
Les composantes de l’environnement sont très diversifiées : technologie, social, culturel, juridique, économique, politique, écologique, concurrence, clients, fournisseurs. L’environnement international prend en compte toutes les composantes précédemment cités au niveau des pays d’importation. Cours de Management des Organisations G.Zara

31 LA MODELISATION SYSTEMIQUE
V I R O M T EVOLUTION P R O J E T STRUCTURE ACTIVITE 31 Cours de Management des Organisations G.Zara

32 La Systémique Une approche systémique ne prétend jamais à l’exhaustivité ni à l’objectivité. Elle conçoit et modélise l’objet d’étude au moins autant qu’elle ne l’analyse, et ceci à des fins opérationnelles 3 dimensions sont analysées: Evolution Structure Activité Cours de Management des Organisations G.Zara

33 L’environnement de l’entreprise
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34 L’environnement externe de l’entreprise
Définition: L’environnement externe de l’entreprise est L’ensemble des éléments externes susceptibles D’influencer son activité et son équilibre. 34 Cours de Management des Organisations G.Zara

35 L’environnement de l’entreprise
Deux types d’environnement: Macro environnement Microenvironnement Cours de Management des Organisations G.Zara

36 L’environnement de l’entreprise
Macro environnement Cours de Management des Organisations G.Zara

37 L’environnement de l’entreprise
Définition de Macro environnement: Le MACRO-ENVIRONNEMENT est l’ensemble des composantes des forces sociétales (démographique, économique, écologique, technologique, politique, socioculturelle) sur lesquelles une entreprise a peu de pouvoir et qui influent sur son activité et son équilibre. Cours de Management des Organisations G.Zara

38 L’environnement de l’entreprise
7 types de Macro environnement: L’environnement démographique L’environnement économique L’environnement technologique L’environnement écologique L’environnement politique L’environnement socioculturel L’environnement institutionnel et juridique Cours de Management des Organisations G.Zara

39 L’environnement de l’entreprise
L’environnement DEMOGRAPHIQUE L’environnement démographique est composé des conditions extérieures à une organisation et relatives à la taille, à la distribution, à la densité, à l’âge, au sexe, à l’ethnie, à l’occupation et aux comportements des populations humaines susceptibles d’influer sur la mise en marché de certains produits. L’environnement démographique détermine le populations auxquelles l’entreprise aura affaire comme main d’œuvre et comme clientèle. Cours de Management des Organisations G.Zara

40 L’environnement de l’entreprise
L’environnement DEMOGRAPHIQUE Quelque exemple : le vieillissement de la population les déplacements géographiques la pluralité ethnique. Cours de Management des Organisations G.Zara

41 L’environnement de l’entreprise
L’environnement ECONOMIQUE L’environnement économique est composé des conditions extérieures à une organisation et relatives à : La production de biens (ressource naturelles, travail, capital) La circulation des capitaux (monnaie, crédit, bourse) La répartition des ressources (emploi, pouvoir d’achat) La consommation de produits (styles de vie, comportements d’achat) La richesse collective, qui sont susceptibles d’influer sur la mise en marché de produits et des services Cours de Management des Organisations G.Zara

42 L’environnement de l’entreprise
L’environnement TECHNOLOGIQUE L’environnement technologique est composé de conditions extérieures à une organisation et relatives aux éléments technologiques, techniques managériaux susceptibles d’influer sur la création et le développement de produits. Quelques tendances actuelles: Le rythme accéléré des changements Des possibilités illimitées La faiblesse des budgets consacrés à la recherche et au développement Cours de Management des Organisations G.Zara

43 L’environnement de l’entreprise
L’environnement ECOLOGIQUE L’environnement écologique est composé des conditions des extérieures à une organisation aux milieux où vivent les êtres vivants, aux rapports de ces êtres avec leur milieu et à l’exploitation des ressources naturelles nécessaire à l’activité économique et susceptible de menacer ce rapport. Cours de Management des Organisations G.Zara

44 L’environnement de l’entreprise
L’environnement ECOLOGIQUE Quelque exemple : La pénurie des ressources naturelles L’augmentation des coûts énergétiques L’accroissement du taux de pollution L’intervention gouvernementale Dans ce cadre l’entreprise doit : Mesurer sa performance sur le respect des lois environnementales Prévoir les coûts écologiques avant qu’ils n’arrivent Etudier l’effet de ses produits sur l’environnement Mettre ses ressources à contribution On parle de plus en plus de l’investissement socialement responsable Cours de Management des Organisations G.Zara

45 L’environnement de l’entreprise
L’environnement Politique L’environnement politique est composé des conditions extérieures à une organisation et relatives : À la réglementation gouvernementale Au climat politique À la force des groupes de pression , qui sont susceptibles de fixer des limites à la conduite des affaires et des individus dans une sociétés Cours de Management des Organisations G.Zara

46 L’environnement de l’entreprise
L’environnement institutionnel et juridique L’environnement institutionnel et juridique e est composé des ensemble des règles du jeu que l’entreprise devra respecter : Réglementation fiscale Réglementation commerciale Réglementation sociale… La politique économique menée par les pouvoirs publics modifie les données du calcul économique de l’entreprise Cours de Management des Organisations G.Zara

47 L’environnement de l’entreprise
Microenvironnement Cours de Management des Organisations G.Zara

48 L’environnement de l’entreprise
Le Microenvironnement Définition: Le Microenvironnement comprend les concurrents et les partenaires immédiats de l’entreprise comme: Les clients Les fournisseurs Les financiers Etc Le micro environnement influence plus particulièrement les entreprises d’un même secteur d’activités. Cours de Management des Organisations G.Zara

49 L’environnement de l’entreprise
Le Microenvironnement Les relations de concurrence La concurrence directe : avec les entreprises fabriquant le même produit et s ’adressant à la même clientèle La concurrence indirecte: avec les entreprises fabriquant des produits substituables à ceux de l’entreprise La concurrence sur les autres marchés: avec toute les autres entreprises qui s’approvisionnent sur les mêmes marchés en amont (travail, capitaux, équipements…) Les relations de complémentarité: Les relations de clients à fournisseurs sont des relations de complémentarité qui fondent une communauté d ’intérêts entre les entreprises d’une même filière d’activité La coopération interentreprises : alliances et partenariat La proximité des différents marchés : une entreprise de première transformation privilégiera l’accès aux matières premières, l’entreprise de service se situera à proximité de sa clientèle. Cours de Management des Organisations G.Zara

50 La Stratégie d’entreprise
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51 La stratégie d’entreprise
Définition: Avec pour objectifs l'obtention d'un avantage concurrentiel et la réponse aux attentes des parties prenantes, la stratégie se matérialise par une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activités. Cours de Management des Organisations G.Zara

52 Qu'est-ce que c'est la stratégie deux approches différentes
Déduire la stratégie de l'environnement concurrentiel dans lequel l'organisation évolue . Il s'agit alors de définir le positionnement de l'entreprise par rapport à des besoins identifiés. 2. Construire la stratégie à partir des ressources et des compétences de l'organisation. Dans cette optique, la stratégie consiste non pas à s'adapter au marché tel qu'il est, mais au contraire à exploiter la capacité stratégique de l'organisation afin de développer de nouveaux marché. Cours de Management des Organisations G.Zara

53 Le vocabulaire de la stratégie : définitions
Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie de l'organisation. La mission est l'expression du but de l'organisation, de son intention fondamentale, de sa raison d‘être, en réponse à une question : « A quoi servons-nous ? » La vision ou intention stratégique est l‘état futur souhaité par l'organisation, ce qu'elle aspire à devenir. Les objectifs stratégiques sont plus précis et souvent quantitatifs. Ils constituent l'affirmation des résultats qui doivent être atteints. La capacité stratégique repose sur les ressources uniques et les compétences fondamentales qui distinguent l'organisation de ses concurrents en termes d'activité, d'aptitudes et de savoir-faire. Le modèle économique décrit la combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tend le fonctionnement de l'organisation et la valeur crée par celle-ci pour ses clients. Le contrôle stratégique permet de vérifier dans quelle mesure les réalisations correspondent aux objectifs. Cours de Management des Organisations G.Zara

54 Le vocabulaire de la stratégie : exemple de missions
’’Offrir aux gens ordinaires la possibilité d'acheter la même chose que les riches.’’ ’’Apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre.’’ ’’Rendre accessible au plus grand nombre la pratique et le plaisir du sport.’’ ’’Rendre les gens heureux.’’ Cours de Management des Organisations G.Zara

55 Le vocabulaire de la stratégie - pour mieux comprendre: un exemple
Vérifier le poids, les distances parcourus et les temps réalisés Mission Vision ou intention stratégique Etre en forme Perdre 5 kilos d'ici au 1er novembre Objectif stratégique Proximité centre de remise en forme et soutien de la famille Capacité stratégique Modèle économique Courir le marathon de Paris Contrôle stratégique Faire partie d'un club de course de fond Cours G.Zara 55 Cours de Management des Organisations G.Zara

56 Qu'est-ce que c'est la stratégie ? Erreurs classiques
Certaines entreprises n'ont pour toute stratégie que des objectifs de nature économique, quand celle-ci ne se limite pas à « la croissance rentable », sans définir les choix de fond qui permettront d'atteindre ces résultats. Pour d'autres, un plan d'action à un an tient lieu de stratégie. Or la capacité à se focaliser sur le court terme ne peut tenir lieu de stratégie sur un marché modelé pour des années par les décisions d'aujourd'hui. Jean-François Manzoni, Professeur à l'Insead, alerte sur une troisième dérive : « Il est étonnant de noter que la définition de la stratégie se résume souvent à une volonté d'accélérer la cadence. Faire un peu plus et un peu plus vite. » Cours de Management des Organisations G.Zara

57 Qu'est-ce que c'est la stratégie ? Etat des lieux
Nombre d'entreprises n'ont pas de stratégie et sont gérées au fil de l'eau, jour après jour, sans qu'aucune cohérence n‘émerge. Exemple: A contrario, de nombreuses entreprises ont construit une stratégie claire pour tous et explicite. Exemple : Cours de Management des Organisations G.Zara

58 Le diagnostique stratégique et ses outils
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59 Le diagnostique stratégique
Définition: Par diagnostic stratégique, on entend ici l’analyse de la position de l'entreprise par rapport à son environnement. Cours de Management des Organisations G.Zara

60 L'enjeu du diagnostic stratégique
L'environnement : Est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie : avoir des clients satisfaits pour rester en activité Est également une sources de menaces : nouveaux concurrents, nouvelles contraintes réglementaires, innovations technologiques inities par d'autres, etc. L'enjeu est d'analyser les facteurs de cet environnement qui influent sur la mise en œuvre de la stratégie>Comment les stratèges peuvent-ils donner du sens à l'environnement complexe et incertain qui les entoure Il s'agit de : Prendre en compte les différentes strates qui pèsent sur le secteur et sur l'entreprise. Puis de comprendre les interactions entre toutes ces forces et leur impact sur l'organisation. Cours de Management des Organisations G.Zara

61 Les outils de diagnostique les plus utilisés
LES S.W.O.T. LA B.S.C. LE P.E.S.T.E.(L) Cours de Management des Organisations G.Zara

62 Objectifs opérationnels
La Grille de Cohérence S T R A E G I VISION NON NEGOCIABLE Enjeux Objectifs opérationnels DOIVENT SE NEGOCIER Tactique Moyen de réaliser Cours de Management des Organisations G.Zara 62

63 LE S.W.O.T. La Matrice SWOT est un outil qui peut aider à
identifier les: Forces (Strenghts) ou Avantages Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvénients Opportunités (Opportunities) Menaces (Threats) de chaque solution en préambule au choix. Elle peut être utilisée également dans la gestion et la formulation de la stratégie d'une entreprise. Cours de Management des Organisations G.Zara

64 LE S.W.O.T. Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la valeur ou détruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a à sa disposition, comparées à la concurrence. Ils peuvent être mesurés utilisant des évaluations internes ou benchmarking externe.
 Les Opportunités et les Menaces sont des facteurs externes qui créent la valeur ou détruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas les maintenir sous contrôle. Mais ils émergent de la dynamique concurrentielle de l'industrie / marché ou des facteurs  Politiques, Economiques, Sociaux et démographiques, Techniques. Cours de Management des Organisations G.Zara

65 LES S.W.O.T. Menaces Opportunités Forces Faiblesses
Environnement externe Environnement interne Stratégie d’entreprise Tactique d’application Plan d’action Tableaux de bord de pilotage Cours de Management des Organisations G.Zara

66 L’approche Balance Scorecard
Le modèle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, David P. Norton) Les quatre perspectives pour traduire la vision et la stratégie : finance, client, processus et apprentissage collectif organisationnel Décliner vision, stratégie et plan d'action. Construire le tableau de bord stratégique Rechercher les indicateurs équilibrés pertinents et cohérents avec la stratégie. Détailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi dynamique de la performance. Cours de Management des Organisations G.Zara

67 L’approche Balance Score Card
Le Balanced-Scorecard décliné au niveau de la fonction XXX :« XXX Scorecard » Comment sommes-nous perçus par nos clients internes ? Axe Clients (Services utilisateurs) (Personnel) Pour satisfaire les clients de la fonction XXX dans quels processus devons-nous exceller ? Quelle est la contribution de la fonction XXX à la Création de valeur? VISION ET STRATEGIE Direction XXX Axe Processus XXX Axe Financier Axe Innovation Alignement Stratégique Comment la fonction XXX peut-elle maintenir l’aptitude à l’innovation et l’alignement stratégique? Cours de Management des Organisations G.Zara

68 Les quatre perspectives de la B.S.C.
Clients Objectifs Mesures Cibles Actions Pour accomplir notre vision, comment devons-nous apparaître à nos clients ? Processus interne Objectifs Mesures Cibles Actions Pour satisfaire actionnaires et clients dans quels processus devons-nous exceller ? VISION ET STRATÉGIE Finance Objectifs Mesures Cibles Actions Pour réussir financièrement comment devons-nous apparaître à vos actionnaires ? Apprentissage et croissance Objectifs Mesures Cibles Actions Pour réaliser notre vision, comment promouvoir notre capacité à changer et à progresser ? Cours de Management des Organisations G.Zara

69 LE P.E.S.T.E.(L.) L'analyse PEST est un outil de stratégie utilisé pour analyser le macro-environnement externe dans lequel une société opère. Les facteurs PEST jouent un rôle important dans les opportunités de création de valeur d'une stratégie. Cependant ils sont habituellement en dehors du contrôle de l'entreprise et doivent normalement être considérés en tant que menaces ou opportunités A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique, Économique, Social, Technologique.  Il en existe des variantes:  l'Analyse PEST(E), qui intègre le facteur Ethique l'Analyse PESTE(L), qui y ajoute en plus le facteur Légal . Cours de Management des Organisations G.Zara

70 LE P.E.S.T.E.(L.) L'analyse PEST peut  être utilisée pour l'entreprise et la planification stratégique, la planification Marketing, le développement d'activités, de produits et la recherche.  Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut être relativement simple en utilisant des séances de brainstorming. Ce qui est important c'est de donner du sens à l'analyse PEST(EL) en choisissant la version la plus adaptée à la vocation de l'entreprise. Cours de Management des Organisations G.Zara

71 LE P.E.S.T.E.(L) Politique + juridique Économique Social Technologique
Réglementations environnementale et protection Croissance économique Répartition des revenus Dépenses gouvernementale en matière de recherche Politique fiscale Taux d’intérêt et politique monétaire Démographie, taux de croissance de la population, distribution d’âge L’industrie se focalise sur l’effort technologique Réglementations et restrictions du commerce international Dépenses du gouvernement Mobilité du travail/sociale Nouvelles inventions et développement Loi d'application des contrats Protection des consommateurs Politique du chômage Changement de style de vie Taux de transfert de technologie Lois sur l'emploi Imposition Attitudes de travail/carrière et des loisirs Esprit entrepreneurial Cycle de vie et de vitesse d’obsolescence technologique Organisation / attitudes du gouvernement Taux de change Éducation Utilisation des couts de l’énergie Réglementation sur la concurrence Inflation Mode, courants (Impact du changement) Technologies de l’information Stabilité Politique Etape du cycle économique Conscience de la santé et du bien être social, sentiment de sécurité (Impact du changement) Internet Réglementation de sécurité Confiance du consommateur Conditions de vie (Impact du changement) Technologie mobile Cours de Management des Organisations G.Zara

72 Premier niveau d'analyse : le macro environnement
Comme on a déjà vu, l s'agit des tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales qui peuvent affecter les organisations. Exemple : analyse PESTEL de l'industrie du transport aérien Cours de Management des Organisations G.Zara

73 Second niveau d'analyse: les concurrents et les marchés
Il comprend non seulement l'intensité de la concurrence avec les acteurs déjà en place, mais aussi d'autres facteurs Menace des entrants potentiels INTENSITE CONCURRENTIELLE Pouvoir de négociation des acheteurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des produits ou services substituables Rôle des pouvoirs publics Cours de Management des Organisations G.Zara

74 LE MANAGEMENT D’ENTREPRISE
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75 Définition de Management d’entreprise
Le management de l'entreprise englobe toutes les notions nécessaires (connaissances, méthodes, techniques) pour gérer une organisation, selon une direction donnée, tout en assurant le niveau de performance prévu. Le management de l'entreprise couvre de multiples aspects. Celui de la gestion des hommes n'est pas le moindre. Sous cette dénomination générique, sont regroupés ici la gouvernance de l'entreprise, le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises, la conception de la stratégie, son déploiement, et les spécificités de l'entreprise . En résumé: ’’Science’’ dont l'ensemble des lois qu'elle comporte permettent d'optimiser le rendement d'une entreprise par le biais de l’application des procédures de production. Cours de Management des Organisations G.Zara

76 Définition de Management d’entreprise
Le management d'entreprise permet avant tout d'organiser les personnes. L'organisation des personnes est une chose très importante et il en est de même pour l'organisation du travail. La mise en place de procédures de fonctionnement est indispensable car elle permet aux force vives de l’entreprise d'avoir constamment la maîtrise de ce qu'ils font. Lorsqu'on le prend dans sa globalité, le management d'entreprise permet de perfectionner les méthodes de travail donc d'améliorer le rendement de la société et donc d'augmenter son chiffre d'affaire. Le management doit normalement être omni présent dans le fonctionnement de l'entreprise. 76 Cours de Management des Organisations G.Zara

77 Définition de Management d’entreprise
Dès que l'on ressent le besoin de faire une modification dans l'organisation il faut vérifier que cela ne perturbe pas les autres processus de l'entreprise. Le management est donc là pour permettre de vérifier cela. Cependant, certaines entreprises pensent pouvoir se passer de management. Ce cas de figure se vérifie généralement dans de petites entreprises le plus souvent familiales. Mais on remarque souvent que dès que ce type d'entreprise augmente son effectif, l'utilisation du management devient indispensable sous peine de grosses difficultés de fonctionnement. Lorsque l'on veut être rigoureux dans le fonctionnement d'une entreprise, le management est un des outils principaux. 77 Cours de Management des Organisations G.Zara

78 Schéma d’une entreprise et de ses directions
Gestion des Res. Hum. MKTG R&D DIR. GEN. D.S.I. Commer Fin.€ MODELE dit ’’AGILE’’ 78 Cours de Management des Organisations G.Zara

79 Les principes du management d’entreprise
La recherche de l’unité Entreprise La projection dans le futur La gestion des ressources Un manager gère avant tout des personnes au sein d’un groupe. Le facteur humain constitue l’élément fondamental et primordial qui peut être appréhendé sous trois angles Cours de Management des Organisations G.Zara

80 Modes de pilotage d’une organisation
Règle Projet Objectif Cours de Management des Organisations G.Zara

81 LES PARTIES PRENANTES DE L’ENTREPRISE
81 Cours de Management des Organisations G.Zara

82 Gouvernance de l’entreprise
« De manière très générale, la gouvernance d’entreprise correspond à la manière dont les entreprises gèrent les retombées économiques, sociales et environnementales de leurs décisions et activités » (citation) Cours de Management des Organisations G.Zara

83 La Gouvernance sociale : une conséquence de la Gouvernance de l’entreprise
Le concept de « gouvernance sociale » provient plus largement de celui de « gouvernance d’entreprise ». Il peut donc sembler utile de commencer par définir brièvement ce dernier. « De manière très générale, la gouvernance d’entreprise correspond à la manière dont les entreprises gèrent les retombées économiques, sociales et environnementales de leurs décisions et activités » (citation) Cours de Management des Organisations G.Zara

84  La Gouvernance de l’entreprise (corporate governance): deux modèles principaux
Gouvernance est un terme général qui se rapporte à  la manière dont les droits et les responsabilités sont partagées entre les parties prenantes d’une entreprise donnée. : 1) Le modèle anglo-saxon On qualifie ce modèle de modèle ’’actionnarial’’ , il est  celui de l’économie dominante. Il s’agit avant tout de sécuriser les investissements des actionnaires. Dans cette optique l’entreprise a une valeur actionnariale et le rôle des marchés financiers consiste à réguler l’ensemble de ce système. Le modèle anglo saxon s’intéresse, au fond, aux divergences d’intérêts entre actionnaires et dirigeants Il  ne prend pas en compte les intérêts des autres parties prenantes ( salariés, clients, état, etc.) 2) Le modèle de gouvernance partenarial Cette modèle valorise davantage  les relations avec toutes les parties prenantes et la création de valeur sur le long terme. En effet,  la maximisation de la Performance n’est plus le monopole des seuls actionnaires. La problématique consiste donc à optimiser la valeur partenariale dans un contexte de divergences de points de vue donc de conflits d’intérêts entre les  parties prenantes. Le système de gouvernance de l’entreprise doit être en mesure  de définir des règles permettant d’éviter ou de limiter les conflits  Cours de Management des Organisations G.Zara

85 Les acteurs de la Gouvernance de l’Entreprise
L’entreprise agit au sein d’ un environnement qui se compose de nombreux acteurs. On qualifie ces acteurs de ’’parties prenantes de l’entreprise’’ (stakeholders en anglais). La conception traditionnelle, selon laquelle  l’entreprise n’a de compte à rendre qu’à ses actionnaires, est aujourd’hui totalement dépassée. La nécessité d’une gouvernance de l’entreprise intégrant toutes les parties prenantes se fait de plus en plus sentir. Le développement de la responsabilité sociétale de l’entreprise a permis de considérer que l’entreprise doit aussi  écouter et rendre des comptes à tous les acteurs concernés par l’activité de l’entreprise ( pouvoirs publics, ONG, consommateurs, etc.). Cours de Management des Organisations G.Zara

86 Parties prenantes Externes Parties prenantes Internes
Les parties prenantes de l’Entreprise On distingue habituellement les parties prenantes INTERNES des parties prenantes EXTERNES Parties prenantes Externes Les clients Les fournisseurs et sous-traitants Les riverains d’un site  Les pouvoirs publics Les concurrents Parties prenantes Internes La Direction. Les actionnaires Les salariés Les Partenaires Sociaux Cours de Management des Organisations G.Zara

87 Gouvernance d’Entreprise
Les 4 dimensions de la Gouvernance d’Entreprise La prospérité économique 2) L’organisation interne de l'entreprise : contrôle interne, qualité et transparence du management, relations avec les partenaires (clients, fournisseurs, actionnaires) 3) L'environnement 4) Les relations sociales Cours de Management des Organisations G.Zara

88 La Gouvernance Sociale de l’Entreprise
Le concept de gouvernance sociale est une composante de la gouvernance d'entreprise : il s'agit essentiellement de l'aspect ‘’relations sociales’’ entre les salariés et l'entreprise, aussi bien en ce qui concerne les relations avec la Direction, avec l'encadrement, avec les IRP ou dans l'équipe. Une bonne gouvernance sociale se caractérise par des relations sociales favorables entre ces différents acteurs, ou, autrement dit, par des rapports humains de qualité. En d’autres termes, il s’agit de la capacité à « travailler ensemble » (Philippon, 2007). Cours de Management des Organisations G.Zara

89 LES PARTENAIRES SOCIAUX AU SEIN DE L’ENTREPRISE
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90 LES PARTENAIRES SOCIAUX AU SEIN DE L’ENTREPRISE
Les partenaires sociaux ont un rôle participatif important dans l’animation du dialogue social au sein de l’entreprise. Nous pouvons ainsi dire que ils représentent le ’’contrepouvoir’’ en entreprise Au sein de l’entreprise les représentants du personnel composent les Institutions Représentatives du Personnel Permanentes ou IRPP. Leur mandat attribué leur confère le statut particulier de salarié ’’protégé’’ : l’employeur ne peut licencier un représentant du personnel sans l’autorisation expresse de l’inspecteur du travail. Cours de Management des Organisations G.Zara

91 Instances représentatives
LES Partie prenantes AU SEIN DE L’ENTREPRISE : LES PARTENAIRES SOCIAUX & LA DIRECTION Employeur Salariés Entreprise CHSCT Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail  Comité d’Entreprise: C.E. Délègues du Personnel: D.P. DIRECTION Instances représentatives Droit d’expression des salariés Délègues Syndicaux Cours de Management des Organisations G.Zara

92 Instances représentatives
Les Partenaires sociaux et leurs principales attributions Instances représentatives Salariés concernés Attributions Délégués du personnel Tous hors dirigeants Respect des dispositions réglementaires et conventionnelles Comité d’entreprise Représentants syndicaux Information, consultation et gestion des activités sociales et culturelles Section syndicale Délégués syndicaux Négociation collective CHSCT Membres du personnel hors dirigeants Protection de la santé et sécurité sur les lieux de travail Expression directe Tous Conditions de travail Cours de Management des Organisations G.Zara

93 Le Comité d’Entreprise
Un C.E.(obligatoire) est mis en place dans toute entreprise de plus de 50 salariés Le nombre de représentants à élire est fonction de l’effectif de l’entreprise. Les représentants des salariés sont élus pour 4 ans à l’issu d’un scrutin à 2 tours. Le CE se réunit au moins une fois par mois, le non respect de cette périodicité constitue un délit d’entrave. Pour assurer leurs fonctions ils bénéficient de dispositions statutaires : Budget Locaux Formation Crédit d’heure Protection contre le licenciement Cours de Management des Organisations G.Zara

94 Les Domaine d’Intervention du C.E.
Les membres du CE ont pour mission l’expression et la prise en compte permanente des intérêts des salariés dans les décisions concernant deux domaines distincts : Economique Socio/Culturel Cours de Management des Organisations G.Zara

95 Les Domaine d’Intervention du C.E.
DOMAINE ECONOMIQUE La gestion économique et financière de l’entreprise (fusion, cession, modification importante de la structure de production) L’organisation du travail (en matière de condition de travail l’intervention du CE doit se concilier et se coordonner avec celle du CHSCT) La formation professionnelle Les techniques de production, dans la mesure ou des changements seraient susceptibles d’avoir des conséquences sur l’emploi, la rémunération, la qualification, la formation ou les conditions de travail du personnel Sur ces sujets toutes décisions du chef d’entreprise doit être précédée d’une consultation des membres du CE. Pour ce faire il met à leur disposition des informations écrites et précises, puis les membres du CE émettent un avis. Cours de Management des Organisations G.Zara

96 Dans le cas d’un service autonome de santé au travail,
Les Domaine d’Intervention du C.E. DOMAINE SOCIAL ET CULTUREL Le CE organise et développe des activités à vocation sociale et culturelle en faveur des salariés et de leurs familles (voyages, location vacances, billetteries, cadeaux naissances….) Lorsque l’ordre du jour comporte des questions relatives à l’organisation ou au fonctionnement des services de santé au travail ou des questions concernant les missions du médecin du travail, celui-ci assiste avec une voix consultative aux réunions du CE. Dans le cas d’un service autonome de santé au travail, le médecin du travail ne peut être nommé ou licencié sans l’accord du CE Cours de Management des Organisations G.Zara

97 Les Délégués du Personnel (D.P.)
La mise en place des DP intervient lorsque l’effectif de l’entreprise compte au moins 11 salariés et leur nombre est fonction du nombre de salariés. Pour fonctionner ils disposent d’un crédit d’heures, d’un local de réunion et d’un panneau d’affichage. LES MISSIONS DES DP : Ils font remonter les réclamations des salariés à l’employeur concernant : Les questions relevant de l’application du Code du Travail et des Conventions Collectives En matière d’hygiène et de sécurité, ils se tiennent en relation avec le CHSCT Pour le reclassement des accidentés du travail, ils sont informés et consultés Cours de Management des Organisations G.Zara

98 Les Délégués du Personnel
Remonter les réclamations fait partie des attributions des DP alors que les revendications appartiennent aux délégués syndicaux. La réclamation est l’action de faire reconnaître un droit . La liste des réclamations figure dans le Code du Travail et comprends notamment: Les salaires L’application des lois et règlements concernant la protection sociale L’hygiène et la sécurité L’application des conventions et accords collectifs de travail. Cours de Management des Organisations G.Zara

99 Les Délégués Syndicaux
Le Code du Travail, articles L à et R à 412-6, formalise l’exercice du droit syndical en entreprise « Les syndicats professionnels ont exclusivement pour objet l’étude et la défense des droits ainsi que des intérêts matériels et moraux, tant collectifs qu’individuels, des personnes visées par leurs statuts » Aucune condition d’effectif n’est exigée pour la constitution d’une section syndicale au sein des entreprises. Une fois la section mise en place, chaque syndicat représentatif désigne un ou plusieurs délégués, leur nombre est soumis à des conditions d’effectifs (minimum 50 salariés) Cours de Management des Organisations G.Zara

100 Les Délégués Syndicaux
Le Code du Travail leur prévoit : Un crédit d’heure Des possibilités de contact avec les salariés Une protection en cas de licenciement Ils jouent un rôle important lors : Des négociations collectives ou des négociations annuelles obligatoires sur les salaires ou la formation des salariés Pour veiller au respect des règles relatives aux conditions d’hygiène et de sécurité des salariés, à ce titre complètent l’action du CHSCT Contrôle du respect des règles de sécurité et des consignes Cours de Management des Organisations G.Zara

101 Droit d’expression des salariés
Le droit d’expression s’applique à chacun des salariés, dans la totalité des entreprises des secteurs privés ou publics et sans condition d’effectif. Institué en 1982 et définitivement entériné en 1986 ( articles L à L ) Offre la possibilité à chaque salarié de s’exprimer sans intermédiaires selon des modalités en général négociées avec les délégués syndicaux L’expression des salariés doit être directe et collective, elle porte sur les sujets suivants : Caractéristiques des postes de travail : conception et fonctionnement des équipements, hygiène, sécurité et astreintes au cours du travail Environnement des postes de travail Organisation et contenu du travail Cours de Management des Organisations G.Zara

102 Le deuil Situation de départ Acceptation Déni Tristesse Colère
Il faut faire avec Situation de départ Ce n’est pas vrai, ce n’est pas possible. Rien ne change, cela continue comme avant Acceptation Déni Tristesse C’est dommage. Cela ne sera plus pareil Colère Marchandage Mais pourquoi? Et pourquoi moi? Pas question! Si seulement…Éventuellement, à certaines conditions. Ce n’est pas grave. Cours de Management des Organisations G.Zara

103 Continue à faire ce que tu as toujours fait et ne t’étonne pas d’avoir
toujours les mêmes résultats Cours de Management des Organisations G.Zara

104 LE CYCLE DU CHANGEMENT Transformation Négation Acceptation Négociation
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105 LE CYCLE DU CHANGEMENT Deuil Négation Transformation Performance
Négociation Acceptation Temps Cours de Management des Organisations G.Zara

106 Le Cycle du Changement Performance Temps Transformation Engagement
Acceptation Intégration Deuil – et Négation Résistance Performance Négociation Confusion Temps Cours de Management des Organisations G.Zara

107 Le Cycle de la Découverte
Enthousiasme Naïf Aboutissement Espoir Second Souffle Réveil Brutal! Doute Cours de Management des Organisations G.Zara

108 Le Cycle du Changement Les aspects émotionnels du changement
Engagement Recentrage Refus Choix Colère Négociation Tristesse Crainte Les aspects émotionnels du changement Tourné vers le passé Les étapes rationnelles du changement Tourné vers l’avenir Cours de Management des Organisations G.Zara

109 Comment inciter le changement chez l’être humain
Toute personne est susceptible de changer et de s’adapter à de nouvelles idées/méthodes de travail si: A + B + C > D A = Insatisfaction avec la situation actuelle B= Vision des améliorations apportées par le changement C = Identification des premières étapes concrètes qui mèneraient à l’amélioration D = Coût et dérangement liés au changement Cours de Management des Organisations G.Zara

110 Travail de Rédaction Une organisation est un ensemble d'individus regroupés au sein d'une structure régulée… …ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information… …dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés. En s’appuyant sur cette définition, développez le concept de structure d’organisation et son utilisation dans le management d’entreprise, son impact sur le microenvironnement et sur la prise de décision managériale. Cours de Management des Organisations G.Zara

111 gzara@res-homini.com www.res-homini.com
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112 Questionnaire N° QUESTION 1
QU'EST-CE QU'IL EST LA GRILLE DE COHERENCE? 2 QU'EST-CE QU'IL EST UN OUTIL DE DIAGNOSTIQUE? 3 COMBIEN D’APPROCHES EXISTENT-ILS POUR DEFINIR UNE ENTREPRISE? 4 COMMENT PEUT-NOUS DEFINIR LES OBJECTIFS STRATEGIQUES D’UNE ENTREPRISE? 5 QUELS SONT LES 3 ACTEURS PRINCIPAUX DE L’APPROCHE SOCIOLOGIQUE DE L’ENTREPRISE? 6 QUELS SONT LES 7 TYPES DE MACROENVIRONNEMENT? 7 QU'EST-CE QU'IL EST LA VALEUR AJOUTÉE D’UNE ENTREPRISE? 8 COMMENT PUET- NOUS DEFINIR LA STRATEGIE D’UNE ENTREPRISE? 9 QUEL EST LE LIEN ENTRE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE ET LA STRATEGIE ACHAT? 10 QU'EST-CE QU'IL EST ET QUOI CONTIENT-ELLE LA FICHE D’ENTREPRISE DANS LA LOGIQUE ACHATS? 11 QU'EST-CE QU'IL EST UN SYSTHEME D’INFORMATION? 12 DE QUOI EST-ELLE COMPOSÉE UNE BASE DE DONNÉES ACHATS? 13 COMMENT ALIMENTONS-NOUS LA BASE DE DONÉES DU SYSTHEME D’INFORMATION? 14 QUELS SONT LES ERREURS CLASSIQUES DANS LA CONCEPTION DE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE? 15 QUELLES SONT LES QUATRE GRANDES STRUCTURES D’ORGANISATION? Cours de Management des Organisations G.Zara