Accueil des nouveaux Directeurs des Affaires Financières 7 et 8 octobre 2015

LA REFORME GBCP Après 50 ans de référence obligée, le texte qui régissait la vie budgétaire et comptable de l’ensemble des opérateurs de l'État évolue en profondeur. Le cadre change, la temporalité évolue, les définitions sont revues, le rôle des acteurs est modifié. Il ne s’agit donc pas d’un simple toilettage mais bien d’une mutation profonde du cadre de gestion. Qu’on en juge plutôt : désormais la prévision et l’exécution s’inscrivent obligatoirement dans un cadre pluriannuel ; les autorisations de recettes et de dépenses qui appuient la comptabilité budgétaire sont basées sur les prévisions d’encaissement et de décaissement ; l’ordonnateur et l’agent comptable tiennent chacun pour ce qui le concerne la comptabilité budgétaire. Deux décrets portent ces évolutions : le décret n° et le décret n° du 7 novembre Leur mise en œuvre s’effectue en deux temps : une première série de dispositions est applicable depuis le 1er janvier 2013, les autres entreront en vigueur 1er janvier Cette échéance différée s’explique par l’ampleur des évolutions à intégrer dans les processus de gestion et dans les systèmes d’information. Cet ensemble nécessitera un vaste plan d’accompagnement du changement et notamment de formation. 1

PLAN D’INTERVENTION Organisation et management non hiérarchique Le dialogue de gestion en vue de la construction du budget Rôle du DAF par rapport aux laboratoires Le positionnement du DAF par rapport au DRH 2

ORGANISATION ET MANAGEMENT NON HIERARCHIQUE Budget 320,7 M€ Budget 320,7 M€ Investissement 15,3 M€ Investissement 15,3 M€ Masse Salariale 238,6 M€ Masse Salariale 238,6 M€ Fonctionnement 66,7 M€ Fonctionnement 66,7 M€ L’Université de Nantes en quelques chiffres Plafond d’emploi : 3606 ETPT 3

ORGANISATION ET MANAGEMENT NON HIERARCHIQUE Organigramme de la Direction des Affaires Financières 4

ORGANISATION ET MANAGEMENT NON HIERARCHIQUE Animation du réseau des Services Financiers de Proximités Un management « fonctionnel » Réunion bimensuelle Des séances de travail collectives par thématique 5

ORGANISATION ET MANAGEMENT NON HIERARCHIQUE Organigramme de l’Agence Comptable 6

ORGANISATION ET MANAGEMENT NON HIERARCHIQUE Travail de partenariat en mode projet Projet Evolution de la Fonction Finance (EFFI) Projet Gestion Budgétaire et Comptable Publique (GBCP) 7

LE DIALOGUE DE GESTION EN VUE DE LA CONSTRUCTION DU BUDGET Dialogue de gestion (modalité GBCP) Le dialogue de gestion est un processus d’échange d’information qui est propre à chaque organisme. Il porte à la fois sur l’analyse de l’exécution de l’année antérieure et de l’année en cours et sur la programmation infra-annuelle et pluriannuelle (exercice en cours et exercices ultérieurs). Le dialogue qui s’instaure entre les responsables budgétaires et les responsables opérationnels se décline tout au long du processus d’élaboration du budget : Au niveau de la planification stratégique : explicitation et déclination des grands objectifs de l’organismes à moyen terme Au niveau de la programmation : organisation, annuelle ou pluriannuelle systématiquement des actions à entreprendre ou des étapes à franchir pour atteindre effectivement des objectifs déterminés; Au niveau du budget : expression chiffrée du plan d’action retenu pour réaliser une activité. Deux phases de dialogue de gestion peuvent être distinguées : Une première phase au moment de l’évaluation des moyens et des financements, qui se déroule de manière itérative entre les parties prenante ; Une deuxième phase dans le cadre de l’arbitrage et de la synthétisation, dont l’objectif est d’aboutir à des choix budgétaires. 8

LE DIALOGUE DE GESTION EN VUE DE LA CONSTRUCTION DU BUDGET Dialogue permanent tout au long de l’exercice point régulier avec équipe de direction rencontre de proximité RH rencontre de proximité Finance Hypothèses budgétaires de travail DAF/DRH – Equipe de Direction Fixer les objectifs d’emplois Hypothèse de négociation des ressources  CPER  Partenariats avec collectivité Hypothèse des besoins en investissement Dialogue de gestion à l’Université de Nantes (échange au printemps) Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens (CPOM) avec les composantes permettant de proposer au Conseil d’Administration :  Débat d’orientation  Schéma Pluriannuel de Stratégie Immobilière (SPSI)  Schéma Directeur du Numérique (SDN)  Révision des effectifs  Révision de l’offre de formation Permet de développer la prospective financière 9

ROLE DU DAF PAR RAPPORT AUX LABORATOIRES Une structure budgétaire dédiée à l’activité Recherche Des acteurs spécialisés  Conseil montage projet  Suivi budgétaire – programmation pluriannuelle - CPOM avec tutuelle  Justification des contrats, facturation  Audit/contrôle - Cellule Europe - Pôle Financier Recherche au sein de la DAF (conseil budgétaire, conseil fiscal) - Spécialisation des acteurs SFP dans la recherche 10

ROLE DU DAF PAR RAPPORT AUX LABORATOIRES Les Achats Recherche Offrir une gamme de service pour les laboratoires facilitant l’activité recherche en sécurisant nos processus  Accord cadre gros matériel scientifique  Accord cadre petit matériel, gaz de laboratoire, réactifs …  Agence de voyages  Carte achat de niveau 1 (achat de faible montant) Formation, information des gestionnaires 11

Organigramme de la Direction des Ressources Humaines et du Dialogue Social 12 LE POSTIONNEMENT DU DAF PAR RAPPORT AU DRH

Un travail commun pour construire l’enveloppe de personnel de l’Etat et déterminer les plafonds d’emplois Des réunions régulières Point mensuel avec équipe de direction Travail partagé pour le document prévisionnel de gestion des emplois Application recrutement : vérifier le financement pour recrutements sur ressources propres (recherche – formation payantes) Faciliter l’intégration de la paye : de la prévision à l’intégration Conseil RH dans l’évolution de la fonction finance (profil, fiche de poste, GPEC fonction Finance, constituer un vivier) Accompagnement RH pour l’action de formation dans la fonction finance 13