a. Le MKG est une stratégie : 28/04/2017 Mr CHITTI M. PhD, enseignant,consultant et specialiste en marketing cmohand@hotmail.com

Concept et définition du marketing Bâti à partir du mot anglais market (marché), le terme marketing : consulter le consommateur (et de manière plus générale le marché) avant de prendre toute décision et d’entreprendre toute action commerciale. C’est la victoire de l’économie de marché sur l’économie de production. Cette définition, volontairement très large, montre bien que le marketing ne s’applique pas seulement aux entreprises commerciales.

En français, le terme marketing a été traduit par deux mots inspirés également de « marché » : mercatique (à partir du mot latin mercatus) et marchéage (à partir du mot français marché). Ces deux termes sont complémentaires et désignent chacun une partie de la démarche marketing d’une entreprise.

Nouvelle définition de l'AMA (Americain Marketing Association) : le marketing est le processus de planification, de mise en application du concept du produit, de la fixation des prix, de la communication et de la distribution, des idées, des biens et des services pour créer un échange qui satisfasse les objectifs individuels et organisationnels. (1985)

Pierre luis DUBOIS « le Marketing fondements et pratique » Le marketing est l’ensemble des processus mis en œuvre par une organisation pour comprendre, influencer dans les sens de ses objectifs et contrôler les conditions de l’échange avec d’autre entités, organisations ou personnes

Les différentes significations du concept De « stratégie » : origine et développements

Origine grecque : domaine militaire (στρατεγο) [stratos = armée / agos = conduire] : art de conduire les armées ou de commander en présence de l’ennemi en vue de la victoire Clausewitz : gagner en dominant l’autre, par un engagement total (ANEANTISSEMENT) Sun Tzu : contraindre l’ennemi à abandonner la lutte (DECOURAGEMENT) Non-guerre : dissuader l’ennemi de s’engager dans le combat par menace de recours à l’arme suprême… (DISSUASION)

Quelques définitions « Choix d’une combinaison de produits et de marchés, par l’adjonction de nouveaux produits et marchés, par l’abandon de certains autres qui ont cessé d’être intéressants, et par l’expansion des positions actuelles » (I. ANSOFF) « Choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe » (STRATEGOR)

Décisions opérationnelles et décisions stratégiques

Le processus de décision Prise de conscience du problème Identification du problème Recherche des solutions Évaluation des solutions objectifs Choix Communication des choix Mise en oeuvre Contrôle

Les facteurs influençant la qualité perçue de la décision Le moment de la décision L’objectif fixé L’environnement de l’entreprise Qualité de la décision L’évaluation partielle ou globale L’évaluateur Le moment de l’évaluation

Schéma de base de la démarche stratégique Identité Vision Mission – métier - culture Analyse externe Analyse interne Opportunités - menaces Evolution du marché Intensité concurrentielle Profil des concurrents Facteurs clefs des succès Forces et faiblesses Niveau des ressources Compétences distinctives Chaîne de valeur Portefeuille d ’activité Capacité interne Valeur de l ’environnement Choix stratégiques - d'ensemble - par activité Mise en oeuvre par : - les outils de gestion : structure, plan, budget... l'évolution au quotidien des attitudes des hommes de l'entreprise

La vision stratégique : Un futur désiré temps Vision opportunités choix La vision exprime une représentation du futur désiré, Elle indique quelle place l’entreprise souhaiterait occuper, ou ce qu’elle souhaiterait être dans ce futur. Elle définit les buts à atteindre, les finalités qui dépassent les objectifs et qui mobilisent les énergies pour le long terme.

Les valeurs de l’entreprise Valeur pour les clients Valeur pour les fournisseurs Valeur de marché = valeur pour les actionnaires Valeur comptable Valeur pour la société Valeur pour les personnels

Thème : Mission La mission : raison d’être de l’entreprise, son aspiration suprême qu’elle tente continuellement d’atteindre La mission est l’énoncé d’un dessein, d’un but , justifiant l’existence de l’entreprise. Elle affirme : Ce que fait l’entreprise ; Pour qui elle le fait ; Comment elle le fait. La mission aide les employés à percevoir et interpréter des événements de la même manière et de parler "un langage commun". En un mot, la mission : Oriente la stratégie de l’entreprise ; Guide l’innovation ; Fédère et motive le personnel.

Thème : Métier Chaque entreprise a son métier, mais parfois il est impossible de le définir Définir le métier de l’entreprise consiste à : Identifier et exprimer le savoir- faire de base, le core-business, les compétences centrales Métier = Savoir-faire central – produit central – technologie «cœur»…

Le métier de l’entreprise peut changer IBM construire des ordinateurs performants élaborer des solutions informatiques pour les marchés professionnels et de grande consommation

Le contrôle stratégique Comparaison Objectifs/résultats Convient-il de modifier les objectifs? oui Formulation de nouveaux objectifs Diagnostic interne et externe de la situation actuelle non Doit-on réviser les stratégies? oui Recherche d ’une nouvelle stratégie non Faut-il adapter les programmes, les plans et les budgets? oui Élaboration de nouveaux programmes, plans,budgets non

Un exemple : la vision stratégique chez Technip MISSION: Être capable de prendre en charge tout les aspects d’un projet majeur, aux meilleurs coûts, afin de devenir le meilleur. VOCATION: Offrir une gamme de services diversifiés : de l’ingénierie au management de projets Savoir-faire Savoir-être Performance Technologie Créativité Métiers Valeurs prioritaires Réputation Valeurs partagées Priorités QHSE Stratégie d’expertise fondée sur les compétences QHSE : Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement

Finalités internes/externes FINALITES Externes Internes Salariés Dirigeants Shareholders Actionnaires Stakeholders Parties Prenantes Protection de l'environnement Augmenter valeur firme Maintien emploi Rémunération Pérennité Développer l’emploi Amélioration rémunération Prestige Distribuer dividende maximum Développement durable Amélioration conditions de travail Flexibilité Distribuer dividende régulier Croissance

Critères de réussite d’une stratégie MARKETING Pertinence Acceptabilité Faisabilité

Les 2 perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique Business/Corporate INTERNE EXTERNE Entreprise Environnement Forces/Faiblesses Ressources / Compétences Opportunités/Menaces Situation de l’environnement Capacités stratégiques de l’entreprise Attractivité stratégique de l’environnement Orientations stratégiques possibles

LA NOTION D’AVANTAGE CONCURRENTIEL   Les caractéristiques ou attributs détenus par un produit ou une marque, lui donnent une certaine supériorité sur ses concurrents immédiats.

Exemple: Le positionnement stratégique d’Ikea obtenir un avantage concurrentiel stratégique implique un élément de différenciation: -exercer les mêmes activités que les concurrents, mais de manière différente, avec l’objectif de proposer au marché une offre unique et difficilement imitable dans l’immédiat. Exemple: Le positionnement stratégique d’Ikea

L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût   L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés  

Les trois critères d’un DAS Technologie DAS Client DAS: homogène sur ces 3 critères Besoin

Un DAS Une technologie, un besoin, un marché Une division de l’organisation Un patron Un centre de résultat, de profit Une « entreprise » pouvant être autonome …une société juridiquement autonome

La segmentation • Subdiviser un marché en sous-groupes homogènes, • Afin que chaque sous-groupe puisse être atteint à l’aide d’un marketing-mix distinctif

La segmentation : Segmenter le marché consiste à identifier des groupes différents et homogènes dans un même marché Exp : air France s’adresse à l’ensemble du marché de transport aérien elle propose des offres adaptées au fret et aux voyageurs. elle a défini plusieurs segments (court, moyen et long courrier) affaire et loisir.

On segmente les marchés par produits : L’Oréal segmente son marché en plusieurs pôles : le pole produit grand public Le pôle luxe le pole cosmétique pharmacie, le pole produit professionnel (salon de coiffure)  

Les différents critères de segmentation • Critères relatifs au consommateur démographiques : âge, sexe, taille et composition de la famille, cycle de vie familial géographiques : régions, type d'habitat, catégorie d'agglomération... socio-économiques : revenu, niveau d'instruction, religieuse... psychographique : personnalité, style de vie • Critères relatifs à la consommation du produit

Le cas du Club Med

Le cas du Club Med Segmentation de la demande segmentation de l’offre Sénior Croisière Famille Montagne Junior Sport Célibataires Campagne Couples Mer

Segmentation stratégique et segmentation marketing Découpage Des activités de l'entreprise Du marché Décisions Investir, désinvestir… Prix, publicité, conditionnement… Décideurs Direction générale groupe Division Marketing

Les multiples facettes de l’environnement (SPECTRED) Environnement social Environnement démographique Environnement politique Entreprise Environnement écologique Environnement économique Environnement réglementaire Environnement culturel Environnement technologique

Le diagnostic orienté Business Diagnostic externe

Les rubriques du diagnostic externe du D.A.S. Environnement politique Environnement économique Environnement démographique DAS Environnement sociologique technologique Environnement culturel Juridique et réglementaire Quels sont les facteurs de l’env. qui ont une influence sur le DAS ? Lesquels de ces facteurs sont les plus importants à l’heure actuelle et dans les années à venir ?

Les rubriques du diagnostic externe du D.A.S. La demande L ’offre Diagnostic externe L’intensité concurrentielle Les groupes stratégiques

Demande (cf. marketing) Caractéristiques de la demande solvable Taille du marché Évolution de la demande Taux de croissance

Le diagnostic de la demande Les caractéristiques de la demande Questions Commentaires Menaces Opportunités Quelles quantités vendues ? Qui achète ? Qui consomme ? Qui prescrit ? Quand achète-t-on et consomme-t-on ? Quelle saisonnalité ? À quelle périodicité ? À quelle occasion ? Quel besoin ? Quelle motivation ? Quel budget ? Quelle élasticité prix ? Quelle sensibilité à la publicité, à la promotion ? Quelle fidélité aux marques, enseignes, circuits ? Quels lieux d’achats ? Quels circuits de distribution ? Quels segments de marché ? Etc.

Le diagnostic de la demande L’évolution de la demande Questions Commentaires Menaces Opportunités Quel taux de croissance global ? Quelle phase du cycle de vie ? Quel taux de croissance par segment ? Quelle évolution économique ? Quelle évolution démographique ? Quelle évolution technologique ? Quelle évolution des attentes et des goûts ? Quelle évolution des styles de vie ? Quelle évolution des circuits de distribution ? Quels nouveaux usages ? Quelles nouvelles clientèles ? Quelle position des pouvoirs publiques ? Etc. Synthèse

Les quatre rubriques du diagnostic externe du D.A.S. La demande L ’offre Diagnostic externe L’intensité concurrentielle Les groupes stratégiques

Offre des entreprises du secteur Capacité du secteur Structure des coûts Économie du secteur Barrières à l’entrée Barrières à la sortie Degré concentration/atomisation Circuit distribution Financement Technologie

Le diagnostic de l’offre Questions Commentaires Menaces Opportunités Capacité du secteur Secteur sous-capacitaire / surcapacitaire ? Structure des coûts Importance des charges fixes, des charges variables ? Poids relatif des coûts de la matière, de la main d’oeuvre, de capital ? Existence d’économie d’échelle ? Importance de la valeur ajoutée Économie de secteur Existence de barrières à l’entrée, à la sortie ? Degré de concentration des entreprises du secteur ? Degré d’intégration de la filière et répartition de la valeur ajoutée dans le secteur ? Circuits de distribution Concentration de la distribution ? Concurrence entre les circuits de distribution ? Accès aux circuits de distribution ? Nombre de niveaux dans les circuits de distribution ? Cycle de vie des formules de distribution ?

Le diagnostic de l’offre (suite) Questions Commentaires Menaces Opportunités Financement du secteur Besoin de financement ? Caractère cyclique du besoin de financement ? Sources de financement habituelles ? Publiques ? Technologie Évolutions technologiques ? Risques de rupture technologique ? Impact sur la compétitivité ? Synthèse

Les quatre rubriques du diagnostic externe du D.A.S. La demande L ’offre Diagnostic externe L’intensité concurrentielle Les groupes stratégiques

Diagnostic de la concurrence Objectifs et stratégie de la concurrence Conception du marché par les concurrents Capacités des concurrents (forces/faiblesses)

Diagnostic du groupe stratégique Au sein d’une activité, les entreprises ne sont pas toutes en concurrence directe : elles ont des stratégies différentes elles visent des segments différents elles ont des profils différents elles ont des rapports aux clients et aux fournisseurs différents Les entreprises qui ont le même profil et qui visent les mêmes segments sont des concurrents directs

Diagnostic du groupe stratégique Management stratégique Diagnostic du groupe stratégique Un groupe stratégique est constitué par des concurrents qui ont fait des choix similaires sur : Le degré de spécialisation, Le mix marketing : image de marque, qualité produit, services associés, politique de prix, mode de distribution, La maîtrise technologique, La position en terme de coûts, Structure du capital, Relation avec les pouvoirs publics, … 49

Techniques de collecte de l’information sur les concurrents Internet, sites, forums, Presse professionnelle, salons Documents administratifs Rapports d’analystes sur le secteur et les concurrents Fédérations professionnelles, organismes d’études, Réseaux, Remontée d’informations des vendeurs, des acheteurs, Test des produits concurrents, Analyse des commentaires des clients perdus, Recrutement de cadres des concurrents, Faux clients, Faux recrutements, Détournement de stages étudiants Espionnage, infiltration, poubelles, « technique de l’oreiller » Écoute attentive dans les lieux publics (train, aéroport, restaurant …) Surveillance électronique des communications

La diversité des sources d’information de veille Banques de données Internet et centres de documentation Presse écrite et orale Organismes privés et publiques Partenaires de l’entreprise Concurrents Contacts divers

Les quatre rubriques du diagnostic externe du D.A.S. La demande L ’offre Diagnostic externe L’intensité concurrentielle Les groupes stratégiques Management, stratégie organisation

Intensité de la concurrence du secteur Logique de Porter 5(+1) forces Intensité de la concurrence du secteur Rentabilité du secteur

Rivalité entre les firmes existantes Les six forces qui commandent l’intensité concurrentielle et la rentabilité du secteur (DAS) Fournisseurs Rôle des Pouvoirs publics Pouvoir de négociation Concurrents du secteur Rivalité entre les firmes existantes Entrants Substituts Menace Menace Pouvoir de négociation Clients

Concurrents du secteur : Les 6 forces qui commandent l’intensité concurrentielle et la rentabilité du secteur : la rivalité des entreprises du secteur Entrants potentiels Concurrents du secteur : - croissance du marché - atomisation/concentration - diversité des acteurs - différenciation des produits - rentabilité - barrières à l'entrée - barrières à la sortie - surcapacité Fournisseurs Clients Etat Réglementation Produits de substitution

Synthèse de l’analyse de l’intensité concurrentielle Forces de l’intensité concurrentielle Acteurs Pouvoirs/Menaces Très faible Faible Moyenne Forte Très forte Les fournisseurs 1 2 3 4 5 Les clients Les concurrents Les entrants potentiels Les substituts Synthèse de l’intensité concurrentielle du secteur (total) (5-8) (9-12) (13-17) (18-21) (22-25)

Les 6 forces qui commandent l’intensité concurrentielle : exemple du secteur du cola Coca-Cola, Pepsi Cola, marques de distributeurs Très forte intensité Virgin Cola Menace croissante Intensité concurrentielle Menace des entrants potentiels 10 10 5 5 Pouvoir de négociation clients et distributeurs Pouvoir de négociation des fournisseurs 10 5 5 10 Grande distribution, restauration, etc. Très fort pouvoir Faible pouvoir 5 5 10 10 Menace des produits de substitution Pouvoir de l’État Autres boissons Forte menace Faible pouvoir

Les 6 forces qui commandent l’intensité concurrentielle : exemple du secteur des consoles de jeu

Le diagnostic orienté Business Diagnostic interne

Diagnostic interne du DAS L’objectif du diagnostic interne est de mettre en évidence les forces et les faiblesses de chaque DAS afin de choisir les stratégies les mieux adaptées. Dans ce cadre, plusieurs méthodes complémentaires peuvent être utilisées : Le diagnostic de la chaîne de valeur; Le diagnostic par les compétences de base; Le diagnostic de la maîtrise des FCS

Diagnostic de la chaîne de valeur Toute entreprise est composée d’un ensemble d’activités destinées à : fabriquer, commercialiser, distribuer C’est l’interdépendance de ces activités qui crée pour l’entreprise de la valeur. L’ensemble de ces activités constitue la chaîne de valeur de l’entreprise

Diagnostic de la chaîne de valeur La chaîne de valeur de l’entreprise est généralement présentée sous cette forme :

Identification des facteurs clés de succès Les FCS sont les éléments que l’entreprise doit maîtriser pour être compétitive Les FCS sont source d’avantage concurrentiel Ils sont objectifs; exemple : être international avoir une marque forte pratiquer des prix bas avoir une bonne qualité de service …. Ils sont propres à un domaine d’activité Ils sont évolutifs et peuvent être banalisés Ils n’ont pas tous le même poids dans une activité donnée : il faut les hiérarchiser

Ex de FCS dans le secteur du transport aérien Ressources financières Accès aux aéroports et aux créneaux d’atterrissage Vendre le plus de sièges au prix le plus intéressant (volume ET rentabilité) yield management Maîtrise des coûts Prix Sécurité Service fiabilité, ponctualité… programme de fidélisation qualité du service (au sol, à bord…) qualité des prestations (selon les classes…) Participation à une alliance

Démarche pour identifier les FCS Identifier les FCS de l’activité Déterminer le poids de chaque critère (FCS) Évaluer le degré de maîtrise des FCS par l’entreprise Plan d’action

Evaluation du degré de maîtrise des FCS (suite) Le profil concurrentiel Capacité financière 1 2 3 4 Puissance d’achat Flexibilité outils de production Largeur de la gamme Qualification Force de vente Couverture territorial Maîtrise des coûts Faiblesses 5 Forces Entreprise Leader

Identification des ressources Tangibles : Financières Physiques : équipements, accès aux matières premières… Technologiques Organisationnelles : outils de gestion… Intangibles : Savoir – faire : commercial, industriel, marketing, R&D, construction de contrats, gestion d’un S.I.… Réputation : marque, réseau… Capacités managériales: leadership, management de projet… Capacités à apprendre : aptitude au changement, flexibilité organisationnelle ….

Evaluation des ressources Description, commentaires Valeur pour le marché Exclusivité pour l'entreprise Immatérielles Marque mondialement connue **** Humaines Personnel jeune et bien formé ** * Financières Faible soutien des banques Physiques Machines, outillages Importance de l'avantage concurrentiel conféré par la ressource: * très faible/**** très fort

Définition des compétences fondamentales Les compétences fondamentales sont les activités et les processus sur lesquels repose l’avantage concurrentiel d’une entreprise. Elles permettent de maîtriser les FCS et doivent être difficiles à imiter, faute de quoi elles n’offrent pas un avantage durable. Exemple : La compétence de miniaturisation de Canon a été transférée dans le domaine des photocopieurs.

Définition des compétences fondamentales Les compétences fondamentales de l’entreprise :  Elles sont composées de 4 facteurs : Savoirs Systèmes techniques Systèmes de management Valeurs et normes

Identification des compétences fondamentales " La force de l’arbre ne se voit pas à ses feuilles mais à ses racines". De même : On ne juge pas une entreprise sur ses produits finis mais sur ses compétences.

Identification des compétences fondamentales (VRIST) oui Forte Valeur strat. des Res. et Comp. Faible Non transférables (T) oui non oui Sans substituts (S) non oui Non imitables (I) oui non Les Res. Ou Comp. Sont-elles : Rares (R) non Valeur (V) non

Diagnostic corporate : diagnostic interne-externe Analyse du portefeuille d’activités Stratégie Groupe (corporate strategy) : Groupe = multi-métiers (plusieurs DAS ou divisions…) Gestion du portefeuille d’activités : Où se développer ? (même métier, métiers connexes, métiers différents) Quelles activités développer ? Céder ? quels critères utiliser (financiers, stratégiques, synergies…) quels outils utiliser : matrices de portefeuilles (BCG, AD Little, Mc Kinsey…) Comment se développer ? croissance interne (ou restructuration) croissance externe alliances et partenariats cessions d’activités et recentrage

Diagnostic corporate : diagnostic interne-externe Analyse du portefeuille d’activités Comment évaluer mon portefeuille d’activités ? Comment faire évoluer mon portefeuille d’activités ? D’où viennent mes ressources ? Comment allouer mes ressources ? Matrices BCG, Mc Kinsey , ADL croisent : Attrait du secteur, Atout de l’entreprise.

Du diagnostic stratégique à la matrice du portefeuille d’activité

Les différentes matrices

Stratégie générique de portefeuille

Diag du portefeuille d’activités Matrice BCG 0,25X - Part de Marché Relative Forte Faible Fort 6% 8%- 10%- 4%- 2%- X - 3X - 2X - 0,5X - Vaches à lait Poids morts Vedettes Dilemmes Dégagement de ressources Taux de croissance du marché Besoins de ressources

Diag du portefeuille d’activités Matrice BCG Management stratégique Poids mort Vache à lait Dilemme Étoile ? €  Position concurrentielle = PDM relative 1 10 Croissance du marché (volume) Les D.A.S. sont représentés par des cercles proportionnels aux CA ou à la rentabilité 79

Diag du portefeuille d’activités Matrice BCG Management stratégique Poids mort Vache à lait Dilemme Étoile ? €  Position concurrentielle = PDM relative 1 10 Croissance du marché (volume) DILEMME Faible part de marché d’un marché en forte croissance Faible rentabilité 3 STRATÉGIES TYPE 1) Stratégie de challenger Forts investissements (industriels, acquisition) Très bons atouts qualitatifs Des réserves financières (si échec) Aller vite 2) Stratégie de désengagement habile Céder au prix fort à un concurrent menant une stratégie de leader Quand pas assez d’atouts et/ou de réserves financières 3) Stratégie de spécialisation (devenir leader d’une niche) ERREURS À ÉVITER Investir lourdement sans chance d’être leader BCG : préconisation stratégique (1) 80

Diag du portefeuille d’activités Matrice BCG Management stratégique BCG : préconisation stratégique (2) Poids mort Vache à lait Dilemme Étoile ? €  Position concurrentielle = PDM relative 1 10 Croissance du marché (volume) ÉTOILE Forte PDM d’un marché en croissance forte Forte rentabilité Trésorerie éventuellement déficitaire Future vache à lait STRATÉGIE TYPE Nourrir l’expansion Possibilité de suralimenter l’étoile pour dissuader les concurrents et entrants potentiels ERREURS À ÉVITER Ne pas reconnaître l’étoile Lui rationner les investissements La « traire » prématurément 81

Diag du portefeuille d’activités Matrice BCG Management stratégique BCG : préconisation stratégique (3) Poids mort Vache à lait Dilemme Étoile ? €  Position concurrentielle = PDM relative 1 10 Croissance du marché (volume) VACHE À LAIT Forte parte de marché d’un marché mature Flux de trésorerie positif STRATÉGIE TYPE Entretenir le flux positif ERREURS À ÉVITER Trop investir Ne pas assez investir (laisser maigrir la vache) 82

Diag du portefeuille d’activités Matrice BCG Management stratégique BCG : préconisation stratégique (4) Poids mort Vache à lait Dilemme Étoile ? €  Position concurrentielle = PDM relative 1 10 Croissance du marché (volume) POIDS MORTS Faible part de marché d’un marché mature Ancienne vache à lait ou diversification ratée STRATÉGIES TYPE * Se désengager * Construire une spécialité où l’entreprise sera leader ERREURS À ÉVITER Vouloir gagner des PdM pour challenger le leader 83

Matrice BCG : cadre d’utilisation et limites Management stratégique Avantages : Croise deux données simples (taux de croissance et part de marché relative). Matrice convenant aux activités de volume. Fait le lien entre positionnement stratégique et rentabilité financière. Est un support de communication efficace. Pertinente en phase de croissance économique, avec des forts taux de croissance. Pertinente pour des activités indépendantes les unes des autres (ne prend pas en compte des synergies entre activités) Matrice reposant sur l’idée que le financement des activités se fait en interne : activités vache à lait jouent le rôle de banque interne finançant les stars et les dilemmes. Pertinente lorsque les taux d’emprunt sur le marché des capitaux sont élevés. Précaution : Attention au positionnement de la ligne médiane pour le taux de croissance. Limites : Matrice ne convenant pas aux univers de différenciation. Matrice réductrice : nombre très restreint de critères pour mesurer la position concurrentielle et l’attrait d’une activité 84

Diag du portefeuille d’activités Matrice Mc Kinsey Plus généraliste, tous types d ’activité, firmes avec activités hétérogènes Dépendante du sérieux de l ’analyse préalable Tente de prendre en compte les synergies entre activités (notion de valeur relative)

Diag du portefeuille d’activités Matrice Mc Kinsey Attraits du marché Forts Moyens Faibles Forts Atouts de l’entreprise (position concurrentielle) Moyens Représente la part de marché de l’entreprise Représente la taille du marché Faibles

Diag du portefeuille d’activités Matrice Mc Kinsey : préconisations stratégiques Management stratégique Se retirer Se retirer progressivement et sélectivement Doubler la mise ou abandonner Se retirer sélectivement Rentabiliser prudemment Améliorer la position Tirer le maximum de profit Maintenir la position en suivant le développement Maintenir le leadership Faible Moyen Fort 3 5 10 ATTRAIT ATOUTS 87

Introduit la notion de synergie entre D.A.S. Limites : Management stratégique Diag du portefeuille d’activités Matrice Mc Kinsey : Avantages / Limites Avantages : Intègre le fait que la compétitivité ne relève pas uniquement du volume. La valeur relative permet de tenir compte des compétences distinctives et des spécificités de l’entreprise, de ses intérêts propres et de ses vouloirs. Introduit la notion de synergie entre D.A.S. Limites : La relation avec la performance financière est peu clairement établie. Empirisme sur le choix de critères et leur notation. Méthode qui peut vite être lourde. 88

Diag du portefeuille d’activités Matrice ADL Management stratégique MATURITÉ Démarrage Croissance Maturité Vieillissement Marginale Défavorable Favorable Forte Dominante ATOUTS Bonne rentabilité Risque moyen Fort besoin d’investissement Risque faible Besoin faible Faible rentabilité Risque fort Rentabilité Risque concurrentiel Risque sectoriel Besoin financier + - 89

Les stratégies génériques dans la matrice ADL Management stratégique Les stratégies génériques dans la matrice ADL MATURITÉ Démarrage Croissance Maturité Vieillissement Marginale Défavorable Favorable Forte Dominante ATOUTS Rentabilité Risque concurrentiel Risque sectoriel Besoin financier + - Développement naturel Abandon sélectif 90

Exemples de portefeuilles ADL

Diag du portefeuille d’activités Matrice ADL : Avantages et Limites Management stratégique Avantages : La notion de cycle de vie est une variable plus fiable que le taux de croissance (sujet à des aléas conjoncturels). Elle permet ainsi une vision plus dynamique puisque la matrice projette l’avenir. Matrice bien adaptée aux secteurs évoluant rapidement en terme de cycle de vie (activités technologiques...) La notion de cycle de vie peut être mise en parallèle avec des stratégies marketing classiques. La position concurrentielle de l’entreprise est évaluée de façon plus qualitative en n’intégrant pas que les effets volumes et d’expérience. Limites : Introduit le subjectif et l’empirisme dans l’évaluation de la position concurrentielle. 92

Les matrices: intérêts et limites Vue synthétique de l'ensemble des activités Présentation réductionniste des réalités Représentation graphique claire Réduit l'analyse stratégique à deux dimensions Simplification des situations complexes Ignorance du lien entre stratégie et mise en œuvre Intégration des préoccupations financières, marketing et stratégiques Ignorance des aspects organisationnels et politiques Identification des stratégies génériques dans le temps Caractère fondamentalement statique des outils Outils de préparation des décisions stratégiques Outil de présentation de décisions déjà prises Outil pédagogique de formation Outil manipulatoire pour justifier des options prises d'avance

Le Marché : Qui achète Quoi, Où, Quand et Pourquoi?  

L’analyse des marchés en volume et en valeur :

La taille des marchés : grands et niches

Les ventes en valeurs : Vente en volume  

Le positionnement : C’et le choix stratégique d’un espace de marché et de tarifs pour rendre une offre attractive et crédible : il doit s’inscrire dans la durée Jaguar : le meilleur de l’innovation technologique et de la tradition de lux britannique Leclerc défend le consommateur en luttant contre la vie chère Harly Davidson avec une Harly on entre dans une légende et une communauté

Si le responsable marketing ne choisit pas son positionnement, son public s’en chargera Le positionnement joue un rôle important dans les décisions d’achat des clients Exp : le crédit Agricole a un positionnement de banque de référence chez les agriculteurs, pour des raisons historiques qui se traduisent dans le nom de l’entreprise La Banque postale a un positionnement de service public ouvert à tous les publics de nature à attirer les petites bourses.

Le positionnement est la clé de voute du marketing mix et la condition de sa cohérence : Les décisions en matière de politique de produit, prix, de distribution et de communication dépendent du positionnement du produit Exp : la confiture bonne maman Le positionnement s’inscrit dans la durée Exp : Perrier aux USA (la boisson la plus naturelle sur terre) Darty

Les études de marché George Gallup, l’inventeur des sondages 

Les études documentaires : Elles consistent à sélectionner et analyser des informations secondaires Les sources internes : Compte client : répartition et typologie des clients, produits achetés….etc Données des ventes : CA, répartition par produits, zone géographique Sources diverses : lettre de réclamation, rapports des commerciaux, SAV

Les sources externes : Les sites de la concurrence Les annuaires Les bases de données, certaines sont payantes La presse les associations professionnelles Les organismes publics

L’étude quantitative LA TAILLE DE L’ÉCHANTILLON LE CHOIX DU MODE D’ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE Le recueil d’informations en face à face (interview directe)  

L’ÉLABORATION DU QUESTIONNAIRE Les différents types de questions Les questions fermées Les questions ouvertes

Les panels : Les baromètres Un baromètre est une enquête réalisée à intervalles réguliers à partir d’un échantillon non permanent, c’est-à-dire renouvelé complètement à chaque fois

LES MÉTHODES D’OBSERVATION L’étude qualitative : L’ENTRETIEN INDIVIDUEL L’entretien non-directif L’ENTRETIEN DE GROUPE (FOCUS GROUP)

Les stratégies concurrentielles Les stratégies du leader Il prend l'initiative des modifications de prix le lancement de nouveaux produits possède le système de distribution le plus vaste et le budget promotionnel le plus élevé il constitue un pôle de référence que les concurrents s'efforcent d'attaquer, d’imiter ou d’éviter air liquide (gaz industriels), l'oréal (cosmétiques), bic (stylos-billes), microsoft (logiciels), intel (microprocesseurs

La stratégie défensive La stratégie offensive

Un leader en expansions continues : L'Oréal Un marketing conquérant «Notre raison d'être est de leur fournir une réponse » Une politique d'innovation performante   Avec 2000 «formules» inédites chaque année, les chercheurs de l'entreprise, également au nombre de 2000, alimentent sans cesse les équipes de marketing. La contre-attaque de McDonald's face à Quick

Le repli stratégique Même les grandes entreprises reconnaissent qu'elles ne peuvent pas toujours défendre l'ensemble de leur territoire. Une solution consiste alors à effectuer un repli stratégique. Il ne s'agit pas de sortir du marché, mais d'abandonner les segments les moins significatifs ou ceux sur lesquels on est faible

Les attaques latérales « de coté » peut porter sur une région ou sur un réseau de distribution où l’entreprise dominante est moins bien représentée. C’est la stratégie adoptée par Fly qui s’installe dans les villes moyennes, là où Ikea est absent.

C-L'encerclement l'encerclement consiste à lancer plusieurs attaques simultanées contre le leader, afin de le forcer à se défendre sur plusieurs fronts à la fois. SuN MICROSYSTEMS. Pour essayer de se maintenir en place face à son puissant concurrent Microsoft

  D- L’écart C'est la stratégie offensive la plus indirecte, car elle consiste à éviter toute confrontation avec le leader en s'attaquant à des marchés non tenus par lui. Elle se présente sous plusieurs formes selon que l'attaquant diversifie ses produits, ses marchés ou ses technologies :

stratégies d'attaque concurrentielle du challenger La stratégie de discount : elle consiste à offrir le même produit que le leader à un prix plus bas. C'est la politique de Calgonit pour les produits de lave-vaisselle, ou de Leclerc sur le marché des grandes surfaces

La stratégie du milieu de gamme : Une seconde stratégie consiste à offrir une version simplifiée du produit, généralement de moindre qualité

La stratégie de recherche de prestige: C'est la stratégie inverse de la précédente; elle consiste à introduire un produit de meilleure qualité, vendu plus cher. Elle est suivie par Bang & Olufsen en hi-fi ou Roche & Bobois dans le domaine du meuble

La stratégie de prolifération des produits: Le challenger attaque le leader en multipliant les versions du produit offert. Sur le marché des brosses à dents à piles, par exemple, CrestL se caractérise par sa gamme la plus large du marché lors de son lancement Airbus Industries concurrence Boeing en multipliant les modéles (A300, A310, A320, A340, A340-300, A380, etc.).

La stratégie d'innovation: Le challenger prend de vitesse le leader en matière d'innovation technologique ou commerciale. Virgin applique vis-à-vis de la Fnac une telle politique. Celle-ci est naturellement tributaire de l'accueil réservé par le public à ses nouvelles idées.

La stratégie d'amélioration du service: Elle consiste à offrir davantage de prestations pour un prix équivalent. Darty, après avoir pratiqué une stratégie de prix, fonde maintenant sa politique sur cette approche.

La stratégie d'innovation: dans le mode de distribution. Le challenger développe sa part de marché en lançant de nouveaux systèmes de vente. C'est la stratégie suivie par Dell Computers pour les micro-ordinateurs ou Yves Rocher pour les produits de beauté.

La stratégie de réduction des coûts: Certaines sociétés mettent l'accent sur la réduction des coûts de production de façon à pouvoir baisser les prix. grâce à un meilleur approvisionnement, des économies de main-d'œuvre ou un appareil de production plus moderne. Cette stratégie a été à la base de la conquête des marchés mondiaux par les Japonais.

La stratégie d'investissement publicitaire: Un challenger peut enfin espérer accroître sa part de marché en surclassant l'investissement publicitaire du leader, notamment à l'occasion du lancement d'un nouveau produit (Trésor de Lancôme) ou d'une nouvelle marque (Alain Afflelou en optique). Une telle stratégie n'est cependant véritablement productive que lorsqu'une surenchère budgétaire s'accompagne d'une différence qualitative dans la création publicitaire.

Les stratégies du suiveur   Il y a plus de trente ans, Theodore Levitt avait déjà écrit dans un article intitulé «L'imitation innovatrice » qu'une stratégie d'imitation peut être tout aussi rentable qu'une stratégie d'innovation

Les stratégies business

Les facteurs de performance Les stratégies génériques Les business modèles

Stratégies génériques AVANTAGE STRATEGIQUE Le caractère unique du produit est perçu par la clientèle La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles Le secteur tout entier Un segment particulier CIBLE STRATEGIQUE DIFFERENCIATION DOMINATION GLOBALE AU NIVEAU DES COUTS FOCALISATION / CONCENTRATION

Stratégies génériques : 1. Stratégie de concentration Se focaliser sur une partie réduite du secteur, une niche : un type de clientèle particulier un segment de la gamme des produits une zone géographique La force de la firme réside dans une adaptation totale et permanente aux spécificités de sa cible Les concurrents généralistes sont moins efficaces ou ne sont pas intéressés par la cible de marché : taille de marché trop restreinte, spécificités de la demande trop contraignante dans le cadre d'une production de masse...

Stratégies génériques : 1. Stratégie de concentration Dans le cas d’une stratégie de focalisation, la firme cible un groupe d’acheteurs qu’elle estime mal desservi par les généralistes. La firme ne prétend pas détenir un avantage stratégique important sur les généralistes en place, sauf celui d’être prête à se concentrer sur un groupe d’acheteurs de moindre intérêt pour eux. Cette stratégie se fonde sur la négligence et l’indifférence des firmes en place. Dans ce cas, les généralistes font preuve de « myopie stratégique » en laissant ainsi de nouvelles firmes apprendre tranquillement leur métier en marge de leur marché. Celles-ci seront demain des concurrents directs avec lesquels il faudra composer.

Stratégies génériques : 1. Stratégie de concentration Caractéristiques Implications organisationnelles Risques Concentration sur un groupe de clients, un segment de gamme, un marché géographique Service particulier fourni à la cible Parts de marché limitées Structure orientée vers la cible Culture de service Souplesse interne pour satisfaire les clients Capacité d'adaptation des produits au besoin des clients La cible est trop petite pour être rentable Les firmes dominantes attaquent la cible stratégique Les coûts du service deviennent prohibitifs Les attentes de la cible se banalisent Un concurrent segmente la cible visée

Stratégies génériques : 2. Stratégie de domination globale par les coûts Utilisation à plein de la logique de la courbe d'expérience : viser la position de leader en production cumulée (poursuite du volume) pour atteindre le niveau concurrentiel de coûts le plus bas Contrôle constant de la structure de coûts complets (surveillance des frais généraux...) Gestion optimale des processus physiques et de gestion de l'information, gestion optimale des capacités dans les activités de service

Deux actions différentes portant sur les coûts Stratégies génériques : 2. Stratégie de domination globale par les coûts Deux actions différentes portant sur les coûts Stratégie de domination globale par les coûts Action de réduction des coûts Ne concerne que certaines entreprises Concerne toutes les entreprises Stratégie générique Action ponctuelle Recherche permanente de réduction des coûts Apparaît surtout en période de crise Les baisses de coûts sont répercutées sur les prix de vente Les baisses de coûts permettent de reconstituer les marges

Le "cercle vertueux" de la domination globale par les coûts Coûts faibles 1 Contrôle serré des coûts 2 Prix bas 10 Investisse- ment en capacité 9 Le "cercle vertueux" de la domination globale par les coûts 3 Marché large Economie d’échelle 8 4 Communication de masse 7 5 Distribution large Effet d’expérience 6 Internationalisation

Relation entre la baisse du PV et les parts de marché Prix de vente Part de marché

Stratégies génériques : 2. Stratégie de domination globale par les coûts Caractéristiques Implications organisationnelles Risques Recherche permanente des coûts faibles Investissements importants en production de masse Simplicité des processus de fabrication Effet d’expérience Economies d’échelle Communication de masse Distribution très large Internationalisation Définition claire des responsabilités Direction par objectifs Objectifs quantitatifs précis Contrôle de gestion très développé et orienté vers la surveillance des coûts Analyse de la valeur et audit des coûts fréquents Culture de la maîtrise des coûts obsessionnelle Saturation du marché Obsolescence de l’outil de production Perte de l’avantage concurrentiel du fait du progrès technique des concurrents Concurrence de pays à coût de main-d’œuvre plus faible Perte de la capacité d’innovation technologique du fait de l’obsession des coûts Pouvoir de négociation des distributeurs

Stratégies génériques : 2. Stratégie de domination globale par les coûts / Synthèse Le fait d’avoir un avantage-coût constitue une protection efficace contre les cinq forces concurrentielles Elle cherche à faire entrer en jeu des avantages de coûts dans un marché où les acheteurs sont très sensibles aux moindres variations des prix. La firme qui pratique cette stratégie considère que sa survie dépend essentiellement du niveau de ses coûts qui doivent être inférieurs à ceux de ses concurrents.

Les Risques d’une stratégie basée sur une domination par les coûts. Des changements technologiques annulent l’avantage obtenu La technologie se diffuse à faible coût parmi les nouveaux venus et les imitateurs. l’inflation dans les coûts réduit le différentiel de prix nécessaire pour s’imposer vis-à-vis de la concurrence.

Stratégies génériques : 3. Stratégie de différenciation L’avantage concurrentiel repose sur la spécificité de l’offre qui permet de se distinguer de l’offre standard. Reconnaissant cette valeur supérieure, les clients sont prêts à payer un sur-prix. Les entreprises adoptant cette stratégie peuvent donc être rentables sans disposer de fortes parts de marché.

la différenciation peut prendre différentes forme : une image de marque, une avance technologique reconnue, le service après-vente, un réseau de distributeurs, etc. prix plus élevé que le marché est prêt à accepter

Stratégies génériques : 3. Stratégie de différenciation Les critères de différenciation La différenciation par le produit La différenciation par le service La différenciation par la marque et l’image Combiner l’ensemble des critères afin de rendre l’avantage concurrentiel difficilement imitable par les concurrents.

La différenciation doit être : Stratégies génériques : 3. Stratégie de différenciation La différenciation doit être : Significative (perçue par l’acheteur) Valorisable (économiquement viable) Défendable (sur le long terme)

Stratégies génériques : 3. Stratégie de différenciation Les facteurs de différenciation Facteurs de différenciation Illustrations Fiabilité technique du produit Facom, outillage garanti à vie Service (avant, pendant, après la vente) Darty, communication axée sur le service après-vente La CAMIF, en vente par correspondance Esthétique des produits Bang & Olufsen, appareils Hi-Fi Circuit de distribution Tupperware, boîtes en plastique distribuées à domicile exclusivement Mode de vente Éditions Atlas, CD vendus dans les bureaux de tabac Marque Cacharel, textile, parfum Conditionnement Nespresso, les capsules de café Innovation technologique Sony en Hi-Fi, L’Oréal en cosmétique Qualité, hygiène des produits etc. Fauchon, traiteur.

Stratégies génériques : Compétences à développer Stratégie de coût volume Compétences nécessaires innovations de procédés optimisation de la main d’œuvre productivité produits faciles à fabriquer distribution à bas prix Impératifs contrôle des coûts rigoureux audit détaillé tâches fortement structurées objectifs quantitatifs Stratégies de différenciation Compétences nécessaires innovations de produits marketing créativité capacité d’innovation image de marque Impératifs contrôle moins strict audit plus simple coordination étroite entre fonctions rétribution fondée sur des critères de marché

Positionnements concurrentiels Différenciation par le haut Les stratégies de différenciation par le haut : la différenciation peut s’appuyer sur : la qualité, la fiabilité la technologie la marque le service Ex : industries du luxe, Hermes, Porsche, Rolex, Singapour Airlines

Positionnements concurrentiels Stratégies low cost (Différenciation par le bas) Les stratégies Low cost de (différenciation par le bas ) : dégradation de la valeur de l’offre par rapport à l’offre de référence compensation pour le client par une baisse des prix Exemples Produits 1er Prix, charters, Tati, Bic, low cost…

Positionnements concurrentiels Stratégies de Rupture Les stratégies de rupture : Elles sont en général le résultat d’innovations technologiques majeures, souvent introduites par des entreprises extérieures au domaine d’activité Ex : introduction de l’électronique dans l’horlogerie

Positionnements concurrentiels Stratégies de Rupture Augmenter radicalement un FCS existant Baisser radicalement un facteur clé du succès (FCS) Eliminer un FCS Créer un nouveau Rupture

Typologie des positionnements fondée sur une recomposition de l’offre Amélioration : Redéfinition de l’offre perçue et valorisée par l’ensemble du marché (ou une large majorité). A prix équivalent l’offre “améliorée“ serait largement préférée à l’offre de référence. Ex : BMW Mercedes, …. La spécialisation : L’entreprise produit une offre destinée à un segment de clientèle particulier, qui seul est susceptible de valoriser le caractère spécifique donné à l’offre spécialisée. Il s’agit d’une différenciation, à ce titre elle exige un prix supérieur à celui de l’offre de référence. Ex : offre pour handicapés, pour grandes tailles, … L’épuration : Stratégie low cost qui consiste à dégrader l’offre par rapport à l’offre de référence, grâce à ses coûts plus bas, l’offre épurée peut être proposée à un prix inférieur. L’offre « épurée » est perçue par l’ensemble du marché. Le prix moindre étant la principale motivation d’achat. Ex : Logan, Easyjet, …

La boussole stratégique prix-valeur

La boussole stratégique prix-valeur 2/4

La boussole stratégique prix-valeur 3/4

La boussole stratégique prix-valeur 4/4

L’hypercompétition L’hypercompétition s’oppose à la compétition stable. D’Aveni a identifié 4 facteurs qui provoque l’hypercompétition au sein d’une industrie : La demande des consommateurs; Les savoirs; Le déclin des barrières à l’entrée; La croissance des alliances entre les firmes. Avec l’hypercompétition, les avantages concurrentiels ne peuvent être que temporaires, ils doivent être gérés de manière dynamique.

L’hypercompétition Avec l’hypercompétition, toute situation est précaire, l’entreprise doit perpétuellement repenser ses stratégies pour rechercher de nouveaux avantages concurrentiels. Dans le contexte de l’hypercompétition, l’entreprise réagit par un processus de modification permanente de son activité, de ses ressources et compétences, de sa structure et de sa stratégie.

Les stratégies corporate

Sommaire du chapitre La diversification La spécialisation et le recentrage L’intégration verticale L’internationalisation

Bilan de la spécialisation Avantages Inconvénients Stimule les effets de l’expérience : avantage de coût Evite la dispersion des ressources et simplifie la gestion Assure un développement plus aisément maîtrisable autour d’un métier Crée une identité homogène et une culture forte Image externe claire Risque de miser sur un DAS en déclin Engendre une culture refermée sur elle-même Réduit l’innovation Limite la flexibilité

Les voies de développement la spécialisation Présence dans une seule activité : spécialisation croissance dans un seul métier afin d’obtenir un avantage concurrentiel fort comment croître? Présence dans d’autres métiers : diversification objectifs de la diversification ? quels métiers ? critères de répartition des ressources : gestion de la variété comment se diversifier ? croissance interne Croissance externe : fusions-acquisitions

Les voies de développement la diversification Diversification sortie du domaine d’activité d’origine portefeuille d’activité élargi appel à de nouvelles compétences Conditions de diversification excès de ressources (Philip Morris) stratégie d’expansion revente d’actifs pour disposer de ressources (Preussag passe de la sidérurgie au tourisme) épuisement d’une stratégie de spécialisation déclin du métier d’origine faiblesse de la position concurrentielle

L’étoile de la diversification Compétences clients Compétences communication Compétences produits Compétences distribution Ancien métier Compétences technologiques Compétences géographiques Compétences réglementaires Compétences culturelles

Les motifs de la diversification (1) Motifs de la diversification Illustration 1. Gestion du portefeuille d’activités Répartition des risques Invest. vers des DAS plus rentables ou dynamiques Compensation du déclin d’un DAS Compensation de la saisonnalité d’un DAS 2. Valorisation de compétences distinctives Techniques : valoriser des brevets ou un savoir-faire spécifique Commerciales : valoriser son image sur un autre marché 3. Recherche de synergies Sur toutes les fonctions de l’entreprise 4. Investissement de ressources excédentaires Financières : Humaines : utiliser les effectifs excédentaires Techniques : faire tourner un outil de production surdimensionné 5. Construction d’avantages concurrentiels Intégration amont ou aval (sécurité d’approv. ou de débouchés) Rachat d’un fournisseur ou d’un client, d’un concurrent, pour le contourner

Les motifs de la diversification (2) Motifs de la diversification Illustration 6. Saisie d’opportunités Rachat dans des conditions avantageuses de fournisseurs, clients, concurrents, entreprises voisines 7. Ressorts psychologiques des dirigeants Mégalomanie de dirigeants grisés par un succès dans le DAS d’origine Caractère valorisant des diversifications pour des cadres de direction 8. Obligation Rachat par obligation lorsqu’un client ou un fournisseur est en difficulté (banques, …)

Les différents types de la diversification Question du rapport entre le métier d’origine et le nouveau métier : Familiarité ou nouveauté ? Trois types de diversification : Diversification liée Diversification conglomérale Les échanges de best practices

Les différents types de la diversification I. La diversification liée Activités différentes mais présentant une certaine familiarité ou proximité avec le métier d’origine : Application de compétences existantes dans les nouveaux DAS : compétences commerciales (mêmes clients) compétences technologiques (même base technologique) Exploitation de synergies

Facteurs de synergie Facteurs de synergie Illustrations Marketing Complémentarité d’achat des services (voyage et hôtellerie) Distribution Une même force de vente commercialise les deux produits (skis et raquettes de tennis) Image de marque, communication Un nouveau produit bénéficie de la renommée d’un produit existant (parfums Jean-Paul Gaultier) Production Un produit est fabriqué avec les résidus d’un autre, ou sur les mêmes équipements Logistique Une nouvelle activité bénéficie de la logistique existante (flotte de camions) Système d’information La gestion de la nouvelle activité bénéficie du système d’information existant (le système de réservation aérienne est utilisé pour les réservations hôtelières) Organisation Etc. La même structure organisationnelle sert aux différentes activités

Exemple d’exploitation des synergies ZODIAC : bateaux pneumatiques ballons scientifiques flotteurs d’hélicoptères toboggans d’évacuation piscines hors-sol sièges d’avions compacteurs de déchets pour avions systèmes de distribution en oxygène Synergies technologiques compétences dans les matériaux composites souples centre de R&D commun mises en commun et échange de savoir-faire Synergies commerciales clients identiques forces de vente partagées mise en commun des bases clients

Exemple d’exploitation des synergies BIC : stylos bille briquets rasoirs parfums planches à voile Synergies technologiques compétences dans l’injection et le moulage plastique centre de R&D commun mises en commun et échange de savoir- faire Synergies commerciales clients identiques (grande distribution, bars-tabac) mise en commun des forces de ventes techniques de promotion, de merchandising Synergies marketing concept du jetable communication et publicité

Les différents types de la diversification Intérêt du conglomérat : II. La diversification conglomérale Peu de rapport (ou aucun) entre le métier d’origine et le nouveau métier : métiers stratégiquement indépendants produits, clients concurrents, technologies, processus de production sont différents pas de lien entre les chaînes de valeur des activités possibilité de partager certaines compétences managériales Intérêt du conglomérat : diversification du risque : les mauvaises performances d’une activité n’ont pas d’impact sur les autres activités les liens financiers entre activités : les revenus excédentaires d’une activité servent le développement ou le redressement d’une autre activité le rôle de la direction générale est de gérer le portefeuille d’activités Benetton : habillement, restauration rapide, gestion d’autoroutes et téléphonie mobile Cevital : huile, sucre, verre industriel, véhicules, construction, ...

Les différents types de la diversification III. Les échanges de best practices La créativité, l’amélioration naissent de la diversité et de l’hétérogénéité Ces synergies consistent à échanger et à partager des savoirs et des savoir- faire : techniques, fonctionnels, managériaux Ce sont les synergies les plus intangibles : difficiles à mesurer difficiles à manager (processus de socialisation…) : rotation de postes, équipes transverses, réunions fréquentes pour partager… Exemples : Transfert de techniques de gestion de projet de Elf à Total dans la branche Raffinage

Les objectifs managériaux de la diversification La diversification de développement : profiter de l’excédent de liquidités pour investir dans de nouveaux domaines financièrement ou stratégiquement attractifs le nouveau métier sert de relais de croissance et peut ensuite devenir la principale activité du groupe La diversification de survie : moyen de quitter une activité en déclin et de se tourner vers une activité ayant de meilleures perspectives de développement renaissance de l’entreprise La diversification de rééquilibrage stratégique et de redéploiement : activité arrivant à maturité ou menacée (modification de FCS, nouveaux entrants, produits de substitution, réglementation…) utilisation de la diversification pour équilibrer le portefeuille d’activités du groupe

Bilan de la stratégie de diversification « Eviter la myopie / Eviter la dispersion » Avantages Inconvénients Répartition des risques Création de richesses par synergie Amélioration de la structure du portefeuille des DAS Développement de nouvelles compétences Plus grande flexibilité stratégique Ampleur des investissements Dispersion des ressources, des compétences Manque d’unité entre les différentes activités Difficulté pour les dirigeants de connaître et de maîtriser leurs différentes divisions Obstacles à la sortie Perte d’identité, affaiblissement de la culture

Caractéristiques opposées des stratégies de spécialisation et de diversification Changement de métier Faible Très fort Compétences à acquérir Peu nombreuses Nombreuses Distance entre l’ancien métier et le nouveau Limitée Considérable Durée de l’apprentissage Courte Longue Risques Réduits Importants

Les voies de développement L’intégration verticale L’intégration verticale peut être assimilée à une forme de diversification dans la mesure où elle implique la gestion d’un nouveau métier et la maîtrise de compétences différentes. Mais : Elle se distingue de la diversification car l’entrée dans de nouveaux métiers n’est pas motivée par la volonté d’équilibrer un portefeuille. Elle vise surtout à améliorer la position concurrentielle de l’activité principale.

Les deux formes de l’intégration verticale Stratégie de développement par intégration verticale AMONT Stratégie de développement par intégration verticale AVAL Fournisseurs L’entreprise dans son DAS actuel Clients, distrib.

Les motifs de l’intégration Motifs financiers Motifs technologiques Motifs stratégiques Appropriation des marges bénéficiaires des fournisseurs et/ou des clients Baisse des coûts de contrôle et de coordination Baisse du coûts des stocks amont et/ou aval Acquisition des technologies amont et/ou aval Amélioration de la maîtrise de la qualité Simplification des process de fabrication Diminution du pouvoir de négociation des fournisseurs ou des clients Accroissement de la taille de l’entreprise Possibilité de jouer avec les prix de cession interne Elévation des barrières à l’entrée pour d’éventuels nouveaux entrants Sécurité des approvisionnements ou des débouchés (marchés captifs) Meilleure adéquation entre les aptitudes de la firme et les facteurs de réussite sur le marché (pour l’intégration aval)

Bilan de l’intégration Avantages Inconvénients Diversification des activités Découverte de marchés nouveaux plus rentables Elévation de barrières anticoncurrentielles Diminution des risques Réalisation d’économies (essentiellement de coûts de transaction) Elargissement de l’information Accroissement du pouvoir sur le marché Approvisionnement et débouchés captifs Besoins d’investissements très lourds Assèchement des ressources Frein au développement du métier de base de l’entreprise Dispersion Réduction de la flexibilité Multiplication d’obstacles à la sortie Difficulté de coordination Perte de l’identité, dilution de la culture d’entreprise

Les voies de développement L’internationalisation L’internationalisation s’inscrit dans une double logique : Répondre à une logique de coût. Accéder à de nouveaux marchés : il faut alors s’adapter au marché local. L’arbitrage entre adaptation locale et réduction des coûts constitue l’enjeu majeur de toute stratégie d’internationalisation.

Avantages et stratégies à l’international Stratégie de compétition Stratégie d’exploitation Avantages compétitifs: présence mondiale Avantages organisationnels: SI unique monde Avantages de délocalisation Stratégie d’approvisionnement Stratégie de production Stratégie de commercialisation

Les risques de l’internationalisation

La mise en œuvre des stratégies

stratégie de spécialisation : La croissance interne La croissance interne sert essentiellement une stratégie de spécialisation : la diversification par croissance interne est possible mais plus longue et plus complexe mais : on assiste au succès des entreprises japonaises pour se diversifier par croissance interne (utilisation de bases technologiques)

Bilan de la croissance interne Avantages Inconvénients Développement progressif, donc mieux maîtrisable Cohérence avec le "core competences" de l’entreprise. Valorisation de l’expérience acquise Culture de l’entreprise renforcée Image de bâtisseur Lenteur de la croissance Risque de réactivité plus grande de la concurrence Risque de blocage Risque d’entraîner des surcapacités dans le cas de la maturité du secteur Difficulté du financement

La croissance externe Les fusions - acquisitions La croissance externe consiste à se développer par acquisition d’entreprises. Elle permet à l’entreprise de : Renforcer sa position concurrentielle en augmentant sa taille, ses parts de marché, en acquérant de nouvelles marques Accéder à de nouveaux marchés et de s’internationaliser. Se diversifier et d’acquérir de nouvelles compétences et des technologies qu’il serait difficile de développer en interne. Le principal avantage de la croissance externe est la rapidité de développement : acquérir des positions déjà acquises (part de marché, implantation internationale) ou des compétences déjà développées.

La croissance externe : les fusions Société B Société A Avant la fusion Société C Après la fusion

La croissance externe : l’absorption Société B Société A Société A Avant la l’absorption Après la l’absorption

La croissance externe : l’apport partiel d’actif Société A Société B Avant l’apport Société B Après l’apport Société A

La croissance externe : La croissance horizontale : consiste à acheter des entreprises directement concurrentes, exerçant dans le même secteur d’activité. verticales : consistent à racheter des entreprises au sein de la filière économique, en amont ou en aval. diversification liée : consistent à rapprocher des entreprises n’appartenant pas au même secteur d’activité, mais entre lesquelles peuvent être exploités des liens technologiques ou commerciaux. conglomérales : consistent à acquérir des entreprises exerçant des métiers totalement différents. Elles diversifient le risque et assurent une complémentarité financière et géographique entre les activités.

La croissance externe : les difficultés La croissance par acquisitions conduit à des organisations hybrides, implique des greffes organisationnelles mettant en contact des différences stratégiques, organisationnelles et culturelles. Les échecs des résultent souvent de la difficulté à gérer ce rapprochement. Le processus d’intégration doit être mené avec soin. sont souvent à la source de chocs culturels et créent un sentiment d’échec pour l’acquis (syndrome vainqueur/vaincu). Elles donnent lieu à des luttes de pouvoir qui perturbent le fonctionnement de la nouvelle entité.

Bilan de la croissance externe Avantages Inconvénients Rapidité du montage Faibles réactions des concurrents N’augmente pas l’offre globale Possibilité de diversification Démonstration des capacités d’agir Emploi du levier financier Facilité de financement de la croissance externe/croissance interne Incertitudes sur le prix de l’entreprise rachetée Inadaptation de la cible aux objectifs stratégiques Risque de synergie négative Difficulté d’intégrer l’entreprise rachetée dans le groupe Incompatibilité du SI, organisation, culture, … Culture d’entreprise menacée Image d’opportuniste