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Forum du CCMP Du 6 au 9 novembre 2011 Définir les niveaux de service et les indicateurs de rendement stratégiques

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Gestion du rendement – Votre organisation est-elle proactive ou réactive? La plupart des organisations gèrent mal le rendement. Cause première : le marché ne prévoit aucun outil de gestion du rendement. Des niveaux de service ou autres indicateurs de rendement clés (IRC) devraient figurer dans TOUS les marchés.

Coûts dun rendement médiocre Exemples : Glissement de portée inconsidéré Stock excédentaire Appels plus fréquents au service dassistance Frais de garantie supplémentaires Baisse du rendement des autres Etc.

Les Accords sur les niveaux de service (ANS) et les IRC Lobligation de rendre compte est un élément indispensable, quel que soit le marché. Les mesures du rendement (niveaux de service) établissent lobligation de rendre compte, réduisent lambiguité et aident à créer une relation de travail plus constructive.

Terminologie Indicateurs de rendement clés (tous marchés) Niveaux de service (marchés de services) Parfois appelés « exigences en matière de services » ou même « exigences du travail à effectuer » Quels que soient les termes utilisés, le plus important est de déterminer en quoi consiste le succès pour ce marché ou projet particulier.

Les Accords sur les niveaux de service (ANS) – De quoi sagit-il? Partie dun marché qui définit les attentes, les priorités et les responsabilités en matière de service. Peut figurer en annexe ou tenir en un seul paragraphe dans le corps du contrat. Cadre contractuel énonçant les attentes relatives aux niveaux de service et décrivant le processus de mesure et de contrôle de la conformité ainsi que les conséquences liées au non-respect ou au dépassement des niveaux de service.

Cycle de gestion de lapprovisionnement et des marchés Planification Demande de soumissions Adjudication Gestion Évaluation

Les niveaux de service et les IRC doivent être pensés à létape de la planification Déterminez avec les utilisateurs ou lunité fonctionnelle ce qui constitue un « bon rendement » pour ce marché particulier. Existe-t-il des IRC couramment utilisés dans ce secteur dactivité? Votre organisation a-t-elle défini des IRC dans le cadre de marchés similaires? Les fournisseurs/entrepreneurs ont-ils des suggestions? Que pouvez-vous apprendre de vos collègues internes et externes? Rappelez-vous quil est rarement nécessaire de réinventer la roue.

Quest-ce qui doit retenir lattention dans la définition des niveaux de service? Qui est responsable de quoi? Quel niveau de service répondra aux besoins de lutilisateur? p. ex. Un marché dentretien dascenseurs ne sera pas le même pour une tour de bureaux que pour un établissement hospitalier ouvert 24 heures sur 24. Comment les responsabilités seront-elles partagées entre le propriétaire et le fournisseur de services? Que se produira-t-il si le fournisseur ne respecte pas les niveaux de service ou sil les dépasse?

Les achats en régime de concurrence – Trois scénarios possibles 1.Définir clairement les niveaux de service attendus dans la demande de propositions. 2.Inviter le fournisseur à décrire les niveaux de service dans sa proposition (critères pondérés). 3.Négocier des niveaux de service précis avec le proposant qui se classe en tête. Rappel : Les éléments de négociation doivent être indiqués dans la DP, ou pouvoir être facilement inférés par les proposants.

Cinq catégories de normes de service 1. Disponibilité – Quand? Ex. heures douverture, disponibilité du personnel ou de lapplication. 2. Réactivité – Combien de temps? Ex. délai de réponse, de résolution de problème, dexécution.

Cinq catégories de normes de service (suite) 3.Taux ou fréquence – Combien? Ex. périodes de déclaration, taux de traitement des transactions, fréquence des avis. Rapidité dexécution – À quelle rapidité? Ex. respect des échéances de livraison, de remise du produit, des jalons. 5.Qualité – Avec quelle qualité? Ex. taux de satisfaction de la clientèle, produits exempts de défauts, professionnalisme.

Les IRC et les ANS doivent être SMART SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, and Time-Bound) Stratégique Mesurable Réalisable Réaliste Limité dans le temps

Exercice : Tirer parti de lexpérience du groupe En groupes de trois personnes : Discutez des indicateurs de rendement utilisés dans les marchés de votre organisation. Choisissez le plus « SMART » dentre eux. Résumez ses caractéristiques en vue de le présenter à lensemble du groupe. 5 minutes

Quelle mesure devrions-nous utiliser? Rien noblige à ce quune série de normes de service particulière fasse partie dun ANS. Considérez plutôt : Quels aspects de la prestation de service engendrent le plus dincertitude pour le client? Quels aspects de la prestation de service posent les plus grands défis au fournisseur? Quelles normes de service aideront les deux parties à préciser leurs attentes réciproques?

Les ANS : la carotte, le bâton, ni lun ni lautre? Un Accord sur les niveaux de service est un « outil de gestion des attentes », non un moyen de punir ou de susciter des améliorations. En règle générale, lANS comprend : Des bâtons – paiement de pénalités sous la forme de dommages-intérêts extrajudiciaires. (Ex. 100 $ par journée de retard, portée réduite). Des carottes – récompenses lorsque les niveaux de service sont dépassés. (Ex. part des économies, portée accrue du marché).

Un exemple simple Marché de service de 12 mois, comportant des niveaux de service SMART bien définis. Le propriétaire évalue le rendement trimestriellement à la lumière des niveaux de service. Pour chaque trimestre durant lequel le fournisseur respecte ou dépasse les niveaux de service, la durée du contrat est prolongée dun mois. Pour chaque trimestre durant lequel le fournisseur ne respecte pas les niveaux de service, la durée du contrat est réduite de deux mois.

Les ANS : la carotte, le bâton, ni lun ni lautre? (suite) Recours croissant à la hiérarchie – Afin que les défaillances de rendement soient signalées à des échelons toujours plus élevés de la direction, tant chez le client que chez le fournisseur. Bien quelles naient pas forcément de répercussions financières, les dispositions visant le recours à la hiérarchie constituent souvent le mécanisme le plus efficace.

Les ANS devraient être des documents évolutifs Les ANS conclus dans le cadre de marchés à long terme ne devraient pas être immuables. Les ANS devraient comprendre une disposition prévoyant une réévaluation périodique des niveaux de service. Au fil du temps, les besoins des utilisateurs peuvent changer et des facteurs externes peuvent empêcher le fournisseur de remplir les exigences contractuelles.

Exemple : ministère de la Santé de la C.-B. Externalisation du Régime de soins médicaux et du programme PharmaCare (assurance-médicaments). Au terme dun processus concurrentiel de recherche de solutions conjointes en approvisionnement, la société Maximus sest vu attribuer un marché de dix ans pouvant être renouvelé pour une période de cinq ans. Au cours de la transition, le ministère et Maximus ont partagé également le risque de surcharges. Entre la 3 e et la 10 e année, lexposition à linflation du ministère a plafonné à 1,25 %.

Exemple (suite) 27 exigences relatives aux niveaux de service étaient assorties de pénalités financières. 41 autres objectifs reliés aux niveaux de service nétaient pas assortis de pénalités. Au cours des trois premiers trimestres, la Province a perçu des pénalités financières importantes. À la fin du quatrième trimestre, Maximus avait atteint toutes les cibles. La Province a été prise à partie dans les médias, mais les résultats ont été concluants.

Comment mesurer Définir les attentes dans le contrat (IRC, NS, ANS). Effectuer les mesures le plus objectivement possible. Quelques possibilités : Observations directes Rétroaction des clients ou des utilisateurs Évaluation indépendante Suivi et mesures électroniques Autre

Exemple de cadre de gestion du rendement – Société immobilière de lOntario (SIO) Externalisation de la gestion des installations pour plus 50 millions de pieds carrés de biens immobiliers. Accord externe avec des fournisseurs de services pour les cinq premières années, avec deux périodes facultatives de cinq années chacune. La DP comprenait 85 pages de conditions pour le Contrat B. Lettre de crédit à titre de garantie pour la SIO.

Pondération du rendement pour les fournisseurs de services de la SIO ServiceAnnée 1Années 2 à 5 Gestion4520 Finances20 Intégrité des biens2530 Service à la clientèle 1030 Total100

Volet Service à la clientèle Service à la clientèle – 13 IRC à surveiller. Évaluation fondée sur un sondage auprès des clients et locataires : nettoyage, toilettes, chauffage et climatisation, éclairage, ascenseurs, etc. Dernier IRC pour le volet Service à la clientèle : « Satisfaction globale ».

Volet Service à la clientèle (suite) Le même sondage a servi : de point de référence pour définir les niveaux de rendement du nouveau fournisseur; doutil dévaluation continue du rendement par le nouveau fournisseur. Pour chaque trimestre au cours duquel les niveaux de service ne sont pas atteints, une partie des frais de gestion mensuels est retenue.

Versement de la retenue des frais de gestion Score sur le plan du rendement Pourcentage de la retenue versée 0-80 %0 % %50 % %75 % %100 %

Paiement dune prime annuelle (quote-part des économies opérationnelles) Année 1 Score Fournisseur de services SIO 0-80 %0 %100 % %10 %90 % %20 %80 % %30 %70 %

Paiement dune prime annuelle Année 2 Score Fournisseur de services SIO 0-80 %0 %100 % %15 %85 % %30 %70 % %50 %

Utilisation connexe des IRC et des ANS : Les cartes de pointage des fournisseurs Qui mesurer? Donner la priorité aux fournisseurs : qui coûtent cher; qui ont le plus dimpact. Nen choisir que quelques-uns pour commencer.

Cartes de pointage des fournisseurs : Que mesurer? Mesurer les bonnes choses, et non seulement les choses faciles à mesurer. Choisir avec soin un petit nombre de paramètres pertinents. Établir des points de repère dans la mesure du possible et si les circonstances lindiquent. Considérer qui réunira linformation, et comment Veiller à ce que les résultats soient objectifs.

Cartes de pointage des fournisseurs : Que faire des résultats? Donner suite aux mesures par des actes. Inclure des répercussions tangibles : Programmes de reconnaissance des fournisseurs Corrélation entre des résultats positifs et davantage de travail ou de bonnes références Retrait de la liste des fournisseurs lorsque les résultats sont négatifs Exemples?

Conclusions À retenir : Toute chose mesurée, quelle soit simple ou complexe, peut être gérée! Questions, commentaires, préoccupations?

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