CREF 2013 : Auvergne Philippe Gérard Le Partage de la fonction RH Expérience du Conseil général 94 CREF 2013 : Auvergne Philippe Gérard

Présentation du Val de Marne Sommaire Présentation du Val de Marne Genèse du projet de Partage de la Fonction RH Projet de réorganisation La mission Des préconisations et un plan d’actions Organisation retenue Mise en œuvre 2

1. Le Val de Marne Département de 1,3 million d’habitants En petite couronne Peu étendu Très urbain Conseil général : environ 8 000 agents 5 pôles, 28 directions Direction des Ressources Humaines : 204 postes budgétaires autorisés Direction de la Prévention et du Soutien aux Agents : 50 postes budgétaires autorisés Forte représentation syndicale au sein de la collectivité 3

1. Le Val de Marne Organigramme du Conseil général Direction des Ressources Humaines Direction de la Prévention et du Soutien aux Agents 4

2. Genèse du projet de Partage de la Fonction RH Un projet impulsé par un nouveau DGS, une nouvelle équipe de direction à la DRH et porté par l’exécutif Extrait de la note d’orientations politiques RH de la collectivité de 2005: « La gestion des ressources humaines est une fonction partagée: déconcentrée dans les directions et les services, animée par les services de la direction des ressources humaines et mise en cohérence par la direction générale dans le cadre des orientations de l’Exécutif. » « Accompagner les directions et les services dans leur fonction d’encadrement des équipes et rapprocher la DRH des agents (en lien avec la charte de l’encadrement, le développement d’actions de communication,… » 5

2. Genèse du projet de Partage de la Fonction RH Le contexte : 2 directions porteuses de la politique RH : la Direction des Ressources Humaines (DRH) et la Direction de la Prévention et du Soutien aux Agents (DPSA) Une organisation datant de plus de 20 ans construite sur une logique métier : Service carrière / paie Service effectifs / formation Service de gestion financière Service de gestion des instances paritaires Service social du personnel Mais une expérimentation avec une cellule RH intégrée : cellule RH des collèges La mise en place des centres de responsabilité au sein de la collectivité (enveloppe financière, postes attribués, etc) Un début de déconcentration RH avec la mise en place de correspondants RH dans certaines directions Acte II de la décentralisation avec des transferts de personnels massifs pour la collectivité : environ 1000 agents TOS et plus de de 200 agents de la DDE 6

Centres de responsabilités 2. Genèse du projet de partage de la Fonction RH DRH DPSA Pôles Centres de responsabilités Agents CRH 7

3. Un projet de réorganisation Enjeu : évoluer vers une organisation mieux adaptée au partage de la fonction RH Un engagement fort de la direction générale et de l’exécutif Une étude pilotée par la direction des ressources humaines, avec l’appui d’un cabinet extérieur sur la base : d’une démarche apprenante, concertée, collective d’une information permanente tout au long du projet Des actions préalables à la conception de la nouvelle organisation : une phase de diagnostic de la fonction RH une analyse de la qualité des services rendus et des attentes Des scénarii d’organisation 8

3. Un projet de réorganisation Initialisation des travaux et constitution en mode projet Des pilotes : Un directeur de projet : DGA du pôle ressources Un chef de projet : moi-même Un accompagnement par un cabinet Des instances : Un COPIL : la DG + directeur de projet + chef de projet + consultant Un groupe de projet : consultant + chef de projet + chefs de services RH et DPSA Des groupes de travail thématiques De la communication : Méthode apprenante et participative avec de multiples réunions Information régulière: agents DRH-DPSA = journal projet interne agents de la collectivité = journal de suivi du projet.) 9

4. La mission Phase de diagnostic et analyse de la qualité des services rendus: Mesure des écarts entre attentes et réalisations Interrogation de tous les acteurs des RH de la collectivité Avis des bénéficiaires : questionnaires agents et encadrement des directions Avis des professionnels RH : questionnaires agents de la DRH- DSPA et encadrement DRH-DSPA Séminaires avec les directions sur le niveau de prestation attendu 10

4. La mission Retour de la phase de diagnostic Les agents du CG 94 : Des contacts bien identifiés mais une mauvaise information sur les activités RH (sauf pour les prestations sociales) Une qualité et un délai de réponse jugés plutôt satisfaisants à l’exception de l’accompagnement des parcours professionnels Les directions bénéficiaires : Des procédures trop longues (notamment pour la formation et le recrutement) Des attentes plus qualitatives en terme de prestations Un système de rémunération opaque Des avis incompréhensibles en médecine professionnelle Les agents DRH-DSPA : 75 % des agents jugent satisfaisant le service rendu Les points faibles des services : manque de personnel et conditions de travail Outil informatique jugé négativement 11

4. La mission Retour de la phase de diagnostic (suite) Des cadres DRH-DSPA : Des difficultés à assurer le niveau de qualité requis (délais non maîtrisés, liens insuffisamment régulés avec les directions, déficit d’information ressenti par tous) Un fonctionnement cloisonné des services avec des ruptures fortes dès lors que l’activité dépend de la contribution d’un autre service Des outils informatiques pénalisants mais besoin d’approfondir pour déterminer la part de responsabilité de chacun Des locaux inadaptés à l’organigramme 12

5. Des préconisations et un plan d’actions Des voies d’évolution Un besoin évident de décloisonnement des activités et des services Un enjeu de qualité de service public qui passe par : La proximité Une cohérence Une anticipation des besoins Une expertise renforcée sur toutes les fonctions RH Des structures à taille humaine avec : Une relation formalisée : contrat de partenariat Une définition commune des niveaux de qualité et d’engagement réciproque Une évaluation commune Une fiabilisation du SIRH et le développement d’outils de travail collaboratifs Une plus grande formation des différents acteurs RH et information. 13

10 processus RH + 2 DPSA identifiés : 5. Des préconisations et un plan d’actions Plan d’actions Mettre en place une démarche qualité sur les grandes fonctions RH 10 processus RH + 2 DPSA identifiés : Constitution de groupes de travail mixtes: DRH/DPSA et directions bénéficiaires Définition pour chacun des processus d’un niveau de service à atteindre et des conditions de réussite pour y parvenir : Validation d’objectifs qualité Révision du mode opératoire Répartition des contributions respectives (souple et adaptée à chaque direction) 1- Médecine préventive et professionnelle 2- Prévention des risques professionnels 3- Formation 4- Rémunération 5- Accompagnement des parcours professionnels 6- Information, communication 7- Organisation du travail 8- Recrutement 9- Gestion et prévisions RH 10- Gestion des carrières et des retraites 11- Mobilité 12- Relations sociales 14

6. Organisation retenue Les principes: Une nouvelle organisation de la DRH/ DPSA et de la fonction RH au Département s’appuyant sur deux logiques : Une logique verticale : le partage de la fonction RH adapté à la taille et aux enjeux de chacune des directions opérationnelles Une logique horizontale : le rôle de garant et de régulateur de la DRH sur l’ensemble des processus RH Ces deux logiques sont interdépendantes Les contrats de partenariat définissent les indicateurs de qualité attendus des différentes activités RH et les responsabilités respectives de la DRH et des directions opérationnelles Les processus constituent la garantie de la cohérence des activités RH dans le cadre de la politique RH départementale 15

Contrat de partenariat 6. Organisation retenue Une logique verticale SRH Carrière Paie Recrutement Formation Mobilité interne ... Contrat de partenariat Adaptabilité du contrat suivant les attentes spécifiques (plus ou moins réalisé par la DRH et la direction opérationnelle) Engagement réciproque et évaluation annuelle Suppression des doublons et optimisation des effectifs RH Direction opérationnelle Directeur, chef de service Correspondant RH 16

Une logique horizontale 6. Organisation retenue Une logique horizontale SRH SRH SRH SRH SRH Carrière Paie Recrutement Formation Mobilité interne ... ... ... ... ... Fonctions transversales Activités RH à forte expertise Retraite et validation de service Accidents de travail et maladie professionnelle Gestion des allocations retour à l’emploi Processus RH : des pilotes de processus dans les différents services RH Garants de la maîtrise des différences de partage de la fonction RH et du maintien d’une cohérence dans la politique RH. 17

6. Organisation retenue Fusion à terme de la DRH et de la DPSA Renforcement du rôle des CRH comme interlocuteur privilégié Formation des directeurs et des CRH 18

6. Organisation retenue Nouvel organigramme Direction RH Services RH (5) Service  Mobilité  Accompagnement individualisé des parcours professionnels Service Santé et sécurité au travail Psychologie du travail MPP Mission Handicap Service Ressources Internes Action sociale Service des relations sociales Responsable SRH + Adjoint Équipe pluri disciplinaire Responsable équipe Mission Communication Carrière Paie Recrutement Mobilité interne SRH Formation Fonction transversale Projets professionnels Reclassement professionnel GPEC service Secrétariat de direction Centre de Ressources et formation Direction RH FORMATION BUDGET Comptabilité SIRH Analyse Juridique Service Prévisions RH Service action sociale et loisirs Hygiène et sécurité Archives Classothèques Loisirs Stages Emplois 19

7. Mise en œuvre de la nouvelle organisation Le pourvoi des postes (identique à celui de 2007): Entretien individuel avec les cadres Fiches de choix pour l’ensemble des agents 84% des agents de la DRH ont obtenu leur premier choix de poste 9% leur deuxième choix 7 % leur troisième ou autre proposition Le partage d’une culture commune : 12 thèmes RH proposés Les locaux : Location d’espaces de travail supplémentaires Déménagement des services « Santé au travail » et « Action sociale et loisirs» et réaménagement des espaces 20

7. Mise en œuvre de la nouvelle organisation La Concertation 6 réunions du comité de pilotage 10 réunions du comité de suivi 3 présentations en CTP 2 réunions d’échanges avec les organisations syndicales 4 présentations en conférence de direction 2 journées de travail avec les directions partenaires 2 séminaires cadres de la DRH et du SSP 8 réunions de concertation avec les agents DRH-SSP 21