Rapport activité 2012

« Management du sport » au sein du comité de Roller Hockey

Nouveau cycle dAG Nouveau rythme de restitution de nos bilans dactivité … … 4 ans de responsabilités Mais 3 saisons sportives Le rythme par saison est plus naturel sil est piloté en cohérence avec les rythmes des clubs. Présenter un budget par saison savère également plus cohérent.

Engagés dans un projet à 8 ans

Piloter le changement Démarche organisée Structuration Analyse de lexistant Organisation Refontes structurelles Propagation Impulsion du changement Travail en réseau Premiers résultats Déroulement Mise en action Changements de fond Chantiers davenir

Management de projet Concertation, écoute, synthèse, action DTN Pratiquants Conciliations Clubs Comités régionaux Arbitres

10% croissance

Rappel des fondements de la stratégie de développement

Etude réalisée auprès des clubs de RILH en clubs ont répondu 2007 : Analyse « data mining » réalisée à partir des données collectées en Objectif : Regrouper les clubs en groupes homogènes ayant des problématiques de développement similaires Genèse du projet Etude du développement

Vision de développement Les 3 sous populations de 2007 Population 1 Clubs de petite taille, se reposent sur un bureau de quelques bénévoles, faible organisation, projet souvent non défini. Activité axée sur le loisir. Ancrage faible, peu de compétences en interne, peu dénergie dans le recrutement Stratégie de développement : Structurer son offre, réaliser une action de promotion

Population 2 : Clubs de petite taille à taille moyenne. Léquipe bénévole est suffisante mais pas exhaustive. Club structurant le sport de compétition, élargit son offre autour de compétences bénévoles. Diffusion moyenne du projet associatif, quand il existe. Energie à recruter augmente. Le bénévolat est une valeur forte, les buts de lassociation sont très souvent liés à la création et lentretien du lien social Stratégie de développement : Capter la demande locale avec comme moyen de se différencier des autres clubs ses valeurs associatives, lidée de « se retrouver ensemble » (au moyen dactions de recrutement, promotion du sport etc…) Vision de développement Les 3 sous populations de 2007

Population 3 : Clubs de moyenne à grosse taille. Léquipe bénévole repose sur un bureau et un conseil dadministration, le projet est formalisé et diffusé. Le développement repose sur une compétence rémunérée. Elite et haut niveau, projet dense et offre très large. Accès aux médias, infrastructures et matériels. Part du sponsoring encore faible Stratégie de développement : Capter et fidéliser une demande locale voire régionale, autour dune activité de haut niveau reposant sur des compétences professionnelles en interne. Rayonnement régional voire national du club en championnat. Vision de développement Les 3 sous populations de 2007

Représentation graphique du développement (2007) Structurer loffre Capter la demande Energie bénévole Professionnalisation Laxe horizontal du graphe synthétise les moyens employés par lassociation pour structurer son activité Laxe vertical du graphe représente la principale utilisation de ces moyens

Structurer loffre Capter la demande Energie bénévole Professionnalisation Répartition des clubs Représentation graphique du développement (2007)

Structurer loffre Capter la demande Energie bénévole Professionnalisation Répartition des clubs Pop.1 Pop.2 Pop.3 Représentation graphique du développement (2007)

Accompagner les clubs dans ladaptation à la demande sportive

Structurer loffre Capter la demande Energie bénévole Professionnalisation Répartition des clubs Pop.1 Pop.2 Pop.3 Représentation graphique du développement Repérer les cycles Favoriser leur émergence Fluidifier leur aboutissement

Adapter les compétition à la demande Elite / N1 / N2 / N3 / Juniors Une offre complète Une régionalisation qui sopère avec succès Une organisation reconnue mondialement Un apport de joueurs étrangers favorise le spectacle Il existe un fort attrait naturel pour le championnat français, cest un atout à exploiter Enjeux : Le sport comme stimulateur des codes de lexcellence Lobjectif est de maximiser la notoriété autour du spectacle sportif et de la transformer en valeurs Les clubs concentrent ces valeurs dans le cadre de stratégies de « marque club »

Activation de la stratégie de marque

En phase avec les codes du réseau

Création de produits Les matchs en intégralité Les séquences des meilleurs buts Les plus : - Image de fédération innovante - Produit valorisé par les pratiquants - Les clubs apprécient Les moins : Prend du temps La faible puissance

Réorganisation des services 3 Cadres techniques DTN - Bernard : Entraineur EDF / Direction - Eric : Entraineur EDF / Formation - Hugo : Développements / Projets Service Compétition de la fédération - Désignation des arbitres avec la commission darbitrage - Gestion des championnats avec la commission sportive Comptabilité Gérée au niveau fédéral avec le trésorier Secrétariat Gérée au niveau fédéral avec la secrétaire

Réorganisation des services 3 DTN 1 RILH AVANT 3 DTN 0,75 Orga. Sport MAINTENANT Économies Partage Mise en commun de ressources

Refondre loffre sportive pour tous de manière à intéresser tous les publics

Structurer loffre Capter la demande Energie bénévole Professionnalisation Répartition des clubs Pop.1 Pop.2 Pop.3 Représentation graphique du développement Repérer les cycles Favoriser leur émergence Fluidifier leur aboutissement

Localiser lactivité Pré-national Régionalisation formation arbitrage

Mondiaux 2014 On y va Comité de sélection composé délus du CA, délus du comité et dexternes Choix entre janvier et février 2 candidatures : Toulouse et Lyon

Développement 1 Club = 1 Projet (et des diversités de situation, à respecter) Responsabilité des droits / des devoirs Le développement devient une composante des règlements Aux instances de pilotage (comités, ligues) dapporter un soutien au projet du club

Structurer loffre Capter la demande Energie bénévole Professionnalisation Répartition des clubs Pop.1 Pop.2 Pop.3 Représentation graphique du développement Repérer les cycles Favoriser leur émergence Fluidifier leur aboutissement

Inventer de nouvelles manières daccéder au Roller Hockey Pour créer de nouvelles offres, et toucher dans les clubs de nouveaux publics Innover Pour que tous les pratiquants du roller en ligne découvrent le Roller Hockey

Nos valeurs La FFRS, cest NOUS ! Sortir dune relation de « demandeur » pour aller vers une relation « dacteur » de son avenir au sein de la fédération Résolument Roller Sports Nous nous reconnaissons dans les valeurs de marque FFRS (diversité, dynamisme, fédéralisme, ouverture) Développement durable Dialogue, partage des connaissances et des ressources, respect des projets Créer des opportunités, pas des contraintes