PLAN Introduction 1. Le concept GIMSI I. La démarche de construction du tableau de bord II. Exemples concrètes conclusion

GIMSI définit un cadre méthodologique afin de mieux formaliser les conditions de réussites du projet Business Intelligence centré sur la problématique du "tableau de bord".

1)Historique: Le nom de marque "GIMSI" est déposé auprès de l'INPI depuis 1995 par Alain FERNANDEZ La méthode GIMSI a été publiée pour la première fois en 1998 sous le titre "Les nouveaux tableaux de bord pour piloter l'entreprise"."Les nouveaux tableaux de bord pour piloter l'entreprise" Au cours de ces 25 dernières années, le concept du tableau de bord de pilotage a fortement évolué. Il est aujourd'hui la synthèse des 3 principales phases suivantes. L'approche systémique L'approche transversale L'approche humaine

Méthode et Mesure G. I. M. S. I Généralisation Information Système et Systémique Individualité et Initiative

 Les methods classiques > De la strategies aux tableau de bord imposes  GIMSI compose par une dose de > Prendre en compte la realise des hommes sur le terrain  Ce sont les femmes & les hommes de l’entreprise qui prennent les decisions

 Une méthode centrée sur les réalités du processus de prise de décisions  Ce point est essentiel notament lors du choix des objectifs. Du choix des indicateurs et de la composition des tableaux de bord  L’originalité de GIMSI est d’être étroitement centrée sur les besoins des décideurs responsables

 GIMSI est une méthode coopérative de conception du système de pilotage, point central du Business ou corporate Performance Management.

La méthode GIMSI ® est structurée en 10 étapes bien identifiées et regroupées en 4 phases thématiques : 1) Identification, le contexte et les axes stratégiques, 2) Conception, Que faut-il faire? 3) Réalisation, Comment le faire? 4) Suivi dans la durée.

1)Identification A. Etape 1 : Environnement de l'entreprise Analyse de l’environnement économique et de la stratégie de l’entreprise afin de définir le périmètre et la portée du projet B. étape 2: Identification de l’entreprise  Analyse des structures de l’entreprise pour identifier les processus, activités et acteurs concernés

2)Conception A. Etape 3 : Définition des objectifs Sélection des objectifs tactiques de chaque équipe en fonction de la stratégie générale

B.Etape 4: Construction du tableau de bord Il est important de connaitre les fonctions de tableau de bord avant de commencer à le bâtir 1.Mesure de la performance 2.Alerte 3.Anticipation 4.Vision cohérente 5.Référence de l’équipe 6.communication

C.Etape 5: Choix des indicateurs Qu’est-ce qu’un bon indicateur ? Mesure l’objectif Implique l’action Temps réelRéalisable Fiable Présentable

D.Etape 6: collecte des données Identification des informations nécessaires à la construction des indicateurs

E.Etape 7: Le système de tableau de bord Le decideur est dans l’organisation Partager la connaissance Partager l’expertise Coherence du systeme de tableaux de bord Les limites du systeme

3)Mise en œuvre  Élaboration de la grille de sélection pour le choix des progiciels adéquats A.Etape 8 : Le choix des progiciels

B.Etape 9 : Intégration et déploiement Intégration et déployer Intégration 1. Existant 2. Formation Déploiement 1. Projet 2. Coûts 3. recette

Etape 10 : L’Audit périodique du systeme  Les 4 temps majeurs de l’audit 1)Initialisation de la mission 2)Collecte d’informations 3)Etude des informations 4)Synthèse 4)L’amelioration permanente

Un Projet communicant sans méthode Besoins compris Besoins Réels 1 Besoins compris Besoins Réels 2 Besoins compris Besoins Réels 3 Réalisé Besoins compris Besoins Réels 4 III. Exemple

Besoin réel Temps Incompré- hension initiale Réalisation Écart au besoin Dérive du projet

Le projet « managé » la methode GIMSI Besoins compris Besoins Réels 1 Besoins compris Besoins Réels 2 Besoins compris Besoins Réels 3 RéaliséBesoins Réels 4 Besoins compris

Besoin réel Temps Incompré- hension initiale Réalisation Résultat très proche du besoin réel

D’abord, les « nouvelles » méthodes d’élaboration de tableaux de bord sont motivés par l’écart entre les exigences du monde économique à l’ère de l’information et les limites des systèmes de mesure de performance traditionnels. Ensuite, la possibilité d’exprimer les postulats d’une stratégie par le biais d’un système de mesure de performance ou carrément par un système de management stratégique facilite le contrôle et l’adaptation de ces hypothèses. Subséquemment, un système de mesure de performance dont l’alignement vertical s'étend jusqu’au niveau du collaborateur individuel constitue un outil puissant, apte à influencer le comportement individuel dans le sens de la stratégie de l’unité concer- née. Finalement, pour subsister, une entreprise ne doit pas seulement mesurer la perfor- mance de ses propres actifs mais également surveiller son environnement politique, social, technologique et concurrentiel