Direction Diocésaine de l’Enseignement Catholique du VAR Cycle de développement des compétences managériales des Chefs d’Etablissement du premier degré Direction Diocésaine de l’Enseignement Catholique du VAR Module 2 : 6 mars 2013

Quelques repères sur le changement

Les attitudes face au changement cf. Eloge du changement Les attitudes face au changement cf..Eloge du changement . Gérard Dominique Carton Leadership Attitude de proposition et de soutien actif , de questionnement constructif Sublimation: Adhésion sans réserve au projet, absence de distance critique Energie + Intégration Acceptation par la mise en œuvre des comportements attendus Insatisfaction Annonce Satisfaction _ Déni: refus de comprendre, négation du changement + Argumentation négociation, exploration des arguments contraires, repérage des gains Inertie Passivité, maintien des comportements existants Résistance Colère manifestation du désaccord Résignation Acceptation « intellectuelle » du changement, suivisme Manipulation tentative d’atténuation ou d’annulation du changement Energie - Abattement démotivation, perte de repères

Les profils face au changement Les preneurs Le putchiste Le prosélyte La locomotive Ceux qui demandent à voir Le négociateur Le suiveur Le sceptique Les résistants Le vacciné Le pas payé pour L’anti

Les conditions pour adhérer au changement Maîtrise des savoirs et savoir-faire Situations professionnalisantes SAVOIR AGIR Être autonome Organisation du travail facilitante Contexte facilitateur Réseaux de ressources Avoir du sens Image positive de soi Reconnaissance Confiance Contexte incitatif VOULOIR AGIR POUVOIR AGIR

Equipe ?

Groupe ou équipe? Un groupe est un ensemble informel de personnes Une équipe est un ensemble de personnes qui ont en commun : des objectifs des moyens des valeurs objectifs communs de performance, de qualité moyens communs : procédures, règles de fonctionnement valeurs communes  : solidarité, créativité, sens du client , …

Groupe ou équipe? La différence risque d’interactions négatives entre les membres d’un groupe: perte d’énergie, inaction, inefficacité les membres se neutralisent les uns les autres  l’interaction génère un état qui favorise  l’entraide le désir de se dépasser La complémentarité des membres Le résultat de l’équipe est supérieur à la somme des apports individuels Le résultat du groupe est inférieur à la somme des apports individuels

Les stades de développement d’une équipe Stade de latence / création Agglomérat d’individus – relations de un à un Stade d’appartenance Le réseau d’affinité se constitue. La confiance s’établit. Distinction entre extérieur au groupe et intérieur Mais pas encore d’engagement au service d’objectifs communs, ni de sentiment de co-responsabilité Stade d’équipe / organisation Chacun a sa place Développement de la solidarité Le groupe s’identifie à un projet commun et s’organise pour l’atteindre Stade d’efficacité collective Sens de la responsabilité individuelle et de la contribution au collectif Action concertée, intelligence collective, et complicité opérationnelle La diversité des individus est acceptée et utilisée Comportements de gratification réciproque et de soutien Stade de déclin Sentiment d’usure, questionnement sur le sens de l’action collective Baisse de la motivation Apparition de tensions

Qualité d’un membre d’une équipe Autonomie Savoir agir, vouloir agir Garder le sens de la responsabilité individuelle Acceptation d’autrui Développer sa compétence sociale (responsabilité vis-à-vis d’autrui) Rester tolérant face aux limites des autres Sens de la coopération Exercer la co-responsabilité Adopter une attitude gagnant-gagnant Reconnaissance des autres pouvoirs Respect des décisions Respect des règles communes Sens de l’objectif Maintenir continuellement un comportement focalisé sur l’objectif collectif

Le fonctionnement d’une équipe Pour qu'une équipe soit efficace il est important qu'elle réunisse les conditions suivantes : Des frontières identifiées (qui fait partie du système ?) Un Leader reconnu dont le rôle est perçu par tous. Une Mission collective fixée par l'environnement, des rôles définis et des objectifs individuels en lien et en cohérence avec les attendus de la mission collective.. Une Vision de qui nous sommes et de ce que nous voulons devenir Des règles de fonctionnement : confidentialité, co-responsabilité, réactivité, confrontation positive Des modes de prise de décisions efficaces et acceptées Une circulation de l'information et de la communication claire pour tous Une instance de régulation des désaccords identifiée et reconnue Des valeurs partagées Une abondance de signes de reconnaissance

Animer des réunions Conduire des entretiens

Les situations d’interaction Soutenir Aider Accompagner Recruter Ecouter Détecter les besoins L'entretien individuel Relation à l'individu Traiter un conflit Apprécier évaluer Recadrer Négocier avec un collaborateur Le manager Gérer, organiser le travail Recueillir l'information Négocier La conduite de réunion L’entretien individuel et la réunion sont les outils de base de l’encadrant en situation d’animation d’équipe. L’entretien comme la réunion sont des actes de management que doit mettre en œuvre l’encadrant de manière rigoureuse dans chacune des 6 dimensions du management. L’entretien et la réunion sont des situations de communication: l’encadrant doit en maîtriser les clés fondamentales. Animer, former Relation au collectif Donner de l'information Résoudre un problème Créer, produire des idées

La formation: une situation de communication Verbal ( de l’information) Langage utilisé, Concepts, Références 20 % Message Non verbal ( de l’information) Paralangage ( inflexion, débit, ton, silence), Gestuelle, Proxémique, Caractéristiques physiques 80 % Retour (feed-back) Zone d’échange Le cadre de référence culture d’origine éducation culture professionnelle état émotionnel expérience Le cadre de référence --- Une action de formation est une situation de communication. Elle se caractérise par la mise en présence: D’un émetteur (le formateur) et de plusieurs récepteurs (les apprenants). Il ne peut y avoir communication et donc formation que si la zone de compréhension mutuelle (zone d’échange) est suffisamment large. Pour cela, le formateur sera attentif aux points suivants: Que le le langage et les références utilisés soit partagés par tout le monde La part non verbale de la communication, tant dans ce qu’il communique que de ce qu’il décode du comportement des apprenants L’utilisation de la reformulation et du questionnement pour s’assurer que tout le groupe est bien dans le même cadre de référence

Réunions

Différentes finalités pour les réunions d’équipe Transmettre l’information  Réunion d’équipe régulière Recueillir l’information  Réunion d’équipe sur thème spécifique courant Améliorer et/ou résoudre complexe  Groupe de travail

Processus d’une réunion Avant Pendant Après Production Ordre du jour Programme Documents CONCLUSION Objectifs Déroulement Par points clés: Présentation /Synthèse partielle Synthèse globale Tableau de bord Compte rendu Fiche de suivi Décision Préparer Présenter Mettre en oeuvre Préparer l’action Informer, Produire ou Faire produire

Les fonctions de l’animateur d’une réunion Pour animer et atteindre les objectifs d’une réunion, l’animateur doit assurer trois fonctions: Production: l’animateur intervient sur le contenu Il expose, il démontre, il intervient sur le fond, il apporte tous les éléments de contenu nécessaires à l’atteinte des objectifs. Facilitation: L’animateur intervient sur la procédure Il propose au groupe des situations et des outils pour structurer les échanges, il gère le temps, il rythme la réunion. Régulation: l’animateur intervient sur le registre socio-affectif du groupe Il crée un climat de confiance, il dénoue des oppositions inter-personnelles, il prend en compte ce qui se joue sur le registre affectif, émotionnel, des jeux d’acteur. Mes notes personnelles

Exemples illustrant les trois fonctions de l’animateur de la réunion L’animateur assure sa fonction de production L’animateur commente les graphiques de son diaporama L’animateur reformule les points essentiels de son exposé L’animateur fait un apport complémentaire à l’intervention d’un participant L’animateur restitue des informations institutionnelles L’animateur assure sa fonction de facilitation L'animateur propose au participants de se répartir en groupes de 3 L’animateur propose des horaires de début et de fin de la séance L’animateur intervient dans un sous-groupe pour reformuler une consigne L'animateur invite chaque participant à donner une idée concrète sur la résolution du problème qu’il a proposé. L’animateur assure sa fonction de régulation L'animateur apaise une opposition entre deux participants sur le port des lunettes de sécurité. L’animateur questionne le groupe sur sa réticence à s’exprimer Mes notes personnelles

La réunion d’information Objectif: transmettre des informations pour Faire agir Motiver, mobiliser Pour bien préparer Structurer en points clés (4 maxi) Pour chaque point: L’annoncer Le développer le point Le synthétiser Faire réagir, faire participer Préparer les supports visuels adaptés: transparent, diapo, tableau blanc, support papier Prévoir des exemples et des illustrations significatifs pour les participants

La réunion d’information Pour bien transmettre son message: Etre explicite, chassez l’implicite: attention à ce qui vous semble « évident » Traduire tous les sigles et termes techniques Illustrer par des exemples concrets pour les participants Adopter un rythme dynamique mais pas trop rapide, Utiliser les silences Faire des synthèses partielles pour permettre aux participants d’ancrer les informations Faire des phrases précises et concises. Utiliser des supports visuels pour transposer votre message dans un code visuel

Pour faire participer La réunion d’échanges Adopter une gestuelle invitant à la participation Etre attentif à tous les signes non verbaux Faire participer en utilisant les différents types de questions et les invitations gestuelles Faciliter l’expression en proposant des techniques: brainstorming, postits, réflexion en sous-groupe. Adopter les attitudes de compréhension (cf. Porter), Utiliser les encouragements, les renforcements positifs Utiliser plutôt « oui et … » que « oui mais … » ou « non … » Utiliser les trois types de reformulation

Pour faire produire Le groupe de travail Présenter l’objectif de production Rappeler le contexte et les enjeux du travail du groupe, donner une vision d’ensemble Présenter la méthodologie de travail: séquence, techniques utilisées, durée Animer en privilégiant les fonctions facilitation et régulation Adopter un style directif sur la forme et non-directif sur le fond Conclure en synthétisant le travail du groupe Prévoir la prochaine étape

Les 6 chapeaux pour penser. Edward De Bono Chapeau blanc La neutralité : lorsqu’il porte le chapeau blanc, le penseur énonce des faits purement et simplement. La personne alimente le groupe en chiffres et en informations. C’est l’image de la froideur, du minimalisme. Chapeau noir Chapeau rouge Le point de vue négatif : lorsqu’il porte le chapeau noir, le penseur fait des objections en soulignant les dangers et risques qui attendent la concrétisation de l’idée. C’est l’avocat du diable. Le point de vue émotionnel : avec le chapeau rouge, le penseur rapporte ses informations teintées d’émotions, de sentiments, d’intuitions et de pressentiments. Les 6 chapeaux pour penser … Chapeau vert Chapeau jaune La créativité : lorsqu’il porte le chapeau vert, le penseur provoque, recherche des solutions de rechange. Il s’inspire d’une façon différente de considérer un problème. Il sort des sentiers battus et propose des idées neuves. Le point de vue positif : lorsqu’il porte le chapeau jaune, le penseur admet ses rêves et ses idées les plus folles. Ses commentaires sont constructifs et tentent de mettre en action les idées suggérées par les autres membres du groupe. C’est le soleil et l’optimisme. L’entretien individuel et la réunion sont les outils de base de l’encadrant en situation d’animation d’équipe. L’entretien comme la réunion sont des actes de management que doit mettre en œuvre l’encadrant de manière rigoureuse dans chacune des 6 dimensions du management. L’entretien et la réunion sont des situations de communication: l’encadrant doit en maîtriser les clés fondamentales. Chapeau bleu L'organisation : c’est le meneur de jeu, l’animateur de la réunion qui canalise les idées et les échanges entre les autres chapeaux.

Différentes modalités pour mettre en œuvre Les 6 chapeaux pour penser Un thème / outil: 1) 6 sous groupes – Chaque sous-groupe explore une seule dimension du thème - Mise en commun 2) Traitement collectif du thème: le grand groupe s’habille successivement des 6 chapeaux sur des temps courts 3) Choix de certains chapeaux: pour avancer sur un problème Jaune (nos leviers)-Noir (nos obstacles)-Vert (nos idées nouvelles) 4) 3 sous-groupes – les chapeaux regroupés par deux – chaque sous groupe traite le thème selon les 2 points de vue en tension Combiner les outils: un thème / deux Outils Les chapeaux et l’arbre d’Ishikawa. …. L’entretien individuel et la réunion sont les outils de base de l’encadrant en situation d’animation d’équipe. L’entretien comme la réunion sont des actes de management que doit mettre en œuvre l’encadrant de manière rigoureuse dans chacune des 6 dimensions du management. L’entretien et la réunion sont des situations de communication: l’encadrant doit en maîtriser les clés fondamentales.

Construire une délégation: pour prolonger la réflexion initiée le 6 février

Que signifie déléguer ? (1) Signification première Déléguer, désigne l’acte de confier à un collaborateur: la réalisation d’une tâche ou d’une mission nouvelle en lui attribuant de l’autonomie, tout en conservant la responsabilité des résultats vis-à-vis des tiers. La délégation n’est pas une simple attribution de tâche, elle implique une prise d’initiative de la part du collaborateur . Cette tâche peut être déléguée temporairement ou bien être intégrée au poste de façon permanente.

Que signifie déléguer ? (2) Signification dérivée Déléguer, désigne une manière d’encadrer un collaborateur: sur ses missions permanentes ou ponctuelles en lui accordant de l’autonomie, Il s’agit du management délégatif qui est l’art d’encadrer en donnant une forte autonomie à ses collaborateurs . Le management délégatif s’appuie sur une prise de responsabilité des collaborateurs

Les étapes de la délégation Analyser la faisabilité de la délégation au sein du service Définir le projet pour le présenter au collaborateur Présenter le projet de délégation de manière attractive S’accorder une période de réflexion mutuelle Ajuster et contractualiser la délégation Suivre l’avancement des actions Faire le bilan de la délégation

Vraies et fausses délégations Attribution de tâches Délégation technique Délégation de mission Laisser faire Délègue une mission complexe, Définit la zone d’autonomie du collaborateur et lui permet de réelles prises d’initiatives, Clarifie les éléments lui permettant de garder la maîtrise globale du processus. Délègue et laisse toute autonomie à l’agent, ne contrôle rien et demande peu de retour d’information. Démissionne de ses responsabilités sous p r é t e x t e d ’ u n e confiance totale. Délègue essentiellement l’expertise technique. Supervise de façon discontinue et aléatoire, donne des instructions en fonction de ses observations. Il laisse en fait peu d’initiatives Distribue sans donner de responsabilité Pas de prise d’initiative trop plein de tâches ou se débarrasse des tâches ingrates

Les pièges à éviter Confondre délégation et répartition des tâches. Ne pas définir les objectifs. Ne déléguer que des missions peu enrichissantes. Imposer une délégation. Éviter de parler des conditions d'appréciation de la mission. Ne pas laisser de marge de manœuvre au délégataire. Proposer une mission trop difficile. Déléguer sans contrôler. Être interventionniste sur la façon de faire et la réalisation de la tâche. Ne pas donner un véritable droit à l'erreur. S'attribuer la paternité de la réussite de la délégation

Vraies et fausses délégations Prudence, sécurité, contrôle Confiance, risque, laisser-faire La délégation implique une tension-équilibre entre confiance et maîtrise du risque.

La confiance La confiance en l’autre ne peut être globale, elle est ciblée La confiance s’appuie sur la cohérence: pensée/discours/action La confiance a besoin de règles précises La confiance se prouve par l’autonomie La confiance nécessite un apprentissage mutuel La confiance est stricte : elle doit être retirée si le partenaire n'est pas mûr le manager doit montrer qu'il croit en elle et prouver également que son équipe peut croire en lui La confiance en ses collaborateurs ne doit pas aboutir à les « abandonner » à eux-mêmes La confiance se nourrit d'échanges et de relations entretenues La capacité à faire confiance à l’autre est « colorée » par sa capacité à faire confiance à soi-même

La table de mixage d’une délégation

Contrôler la délégation (1) Le contrôle peut être mal perçu, si: · Il est vécu comme un manque de confiance · Il est abordé dans une logique de reproche ou de suspicion, · Il n’est pas négocié ou planifié, · La réaction est privilégiée au détriment de l'analyse et du suivi.

Contrôler la délégation (2) Pour rendre le contrôle utile et efficace: Faire adhérer le collaborateur en lui en expliquant les finalités et en démontrant l’intérêt pour chacun, Clarifier les méthodes utilisées (critères d’évaluation et processus) et faire éventuellement participer le collaborateur à leur élaboration, Annoncer la planification des contrôles à l’avance, Féliciter sur les bons résultats autant que constater les non-conformités, Utiliser les erreurs d’une façon qui fasse progresser les collaborateurs. Mettre en place des actions correctives(et non seulement curatives) qui évitent que les défauts se reproduisent sur d’autres« chantiers ».

Contrôler la délégation (3) Que peut-on contrôler ? Que la tâche est faite Tâches Que la tâche est bien faite Que le résultat est conforme Résultat Que les moyens ont été optimisés Que les décisions sont prises Décision Que les critères de décision sont pertinents Que des objectifs planifiés ont été fixés Mission Que les partenaires sont pris en compte Que les dérives possibles sont maîtrisées

Les renforcements positifs Une personne apprend d’autant mieux qu’elle est en situation de réussite. Ce qui implique pour le manager pédagogue: - proposer une situation d’apprentissage permettant la réussite - encourager et stimuler - dire quand c’est bien - analyser les erreurs pour en tirer les enseignements.