Suzanne Rivard Juin 2017 IIBA - Montréal TRANSFORMATION DES PROCESSUS ET DÉVELOPPEMENT DES SYSTÈMES D'INFORMATION - UNE MÉTHODE INTÉGRÉE Suzanne Rivard Juin 2017 IIBA - Montréal

Transformation des processus Quelques principes sous-jacents Une méthode de transformation des processus Traiter de l’importance de la réingénierie en contexte de commerce électronique (voir plan de cours détaillé pour un justificatif) Présenter le déroulement de la séance Indiquer aux participants que l’exemple de APPROEXPED sera utilisé à titre d’illustration et d ’exercice lors de la présentation de chacune des trois autres parties de la séance.

Quelques principes sous-jacents Technologies de l’information et performance Processus d’affaires, systèmes d’information et technologies de l’information – une triade essentielle Des objectifs SMART Un diagnostic rigoureux Une préoccupation de la contribution à l’ajout de valeur

Technologies de l’information et performance 0,183 Stratégie entreprise Performance entreprise 0,335 0,101 0,222 Alignement Performance T.I. Stratégie T.I. Chan et al., Information Systems Research, 1997.

Triade essentielle Les technologies de l’information permettent de réaliser un système d’information qui soutient un processus d’affaires

Des objectifs SMART Spécifiques Mesurables Acceptables et ambitieux Réalistes Temporellement défini

Un diagnostic rigoureux Basé sur la notion d’atteinte des objectifs Pour assurer l’adéquation de la « solution » proposée Comme activité contribuant à la phase de « unfreezing »

Une préoccupation de la contribution à l’ajout de valeur Devrait normalement être une composante d’un ou de plusieurs objectifs Systématisation du processus actuel Soutien à une orientation client

Une méthode de transformation 0. Choisir le processus à transformer 1. Comprendre le processus 2. Poser un diagnostic 3. Concevoir un nouveau processus 4. Choisir les solutions technologiques 5. Concevoir l’infrastructure sociale 6. Procéder à la mise en place L ’effort de réingénierie doit être guidé par une méthodologie. Celle qui est présentée ici est à la fois rigoureuse et relativement peu contraignante. Elle a certaines similitudes avec la méthode proposée dans le chapitre 2 de Rivard et Talbot (dans la liste de lectures). Voir : Rivard, S., Le développement de S.I., une méthode intégrée à la transformation des processus, PUQ, 2013.

0. Choisir le processus à transformer Contribution à l’ajout de valeur Faire ressortir l ’importance de choisir le «bon» processus à transformer. La plupart des auteurs tendent à dire qu ’il faut cibler les processus qui ont une contribution potentielle élevée à l ’ajout de valeur, de même qu ’un impact stratégique important. Ceci est particulièrement pertinent en contexte de commerce électronique : les processus ayant ces caractéristiques sont en général ceux qui produisent des outputs pour le client externe. On pourra ici commencer à utiliser l ’exemple du cas Approexped. Le processus vente, dont il est question dans le cas, est effectivement à potentiel de valeur ajoutée élevée pour le client, et peut avoir un impact stratégique. Impact stratégique potentiel

1. Comprendre le processus Nous avons ici l ’illustration du modèle du processus de ventes chez Approexped. On distribuera aux participants les feuilles qui reproduisent ce modèle. On notera que la couleur fait uniquement ressortir des fichiers qui sont utilisés à différentes fins au cours du processus. Je suggère de prendre quelques minutes pour s ’assurer que les participants comprennent bien le modèle : reprendre le cas et suivre le déroulement du processus (quelques activités seulement) sur le modèle. Allouer ensuite quelques minutes aux participants afin de se familiariser avec le processus.

2. Poser un diagnostic du processus Analyse de la valeur ajoutée Lorsqu ’on a bien compris le processus tel qu ’il existe, il s ’agit de poser un diagnostic à son sujet : Est-il performant ? Si non, pourquoi ? L ’évaluation de la performance permet de répondre à la première question (voir le tableau sur le transparent correspondant). Il y a un problème quand il existe un écart important entre l ’objectif et la situation réelle. Dans le cas de Approexped (voir transparent lié à évaluation de la performance) des écarts importants existent. L ’analyse de la valeur ajoutée est un outil de diagnostic (voir détails sur transparent correspondant) pour chaque activité, on détermine la contribution à l,ajout de valeur (voir transparent lié). Faire l ’exercice avec les participants pour Approexped. «Solution» fait partie du manuel de l ’enseignant. Comparaison à un

2. Poser un diagnostic du processus Analyse de la valeur ajoutée Lorsqu ’on a bien compris le processus tel qu ’il existe, il s ’agit de poser un diagnostic à son sujet : Est-il performant ? Si non, pourquoi ? L ’évaluation de la performance permet de répondre à la première question (voir le tableau sur le transparent correspondant). Il y a un problème quand il existe un écart important entre l ’objectif et la situation réelle. Dans le cas de Approexped (voir transparent lié à évaluation de la performance) des écarts importants existent. L ’analyse de la valeur ajoutée est un outil de diagnostic (voir détails sur transparent correspondant) pour chaque activité, on détermine la contribution à l,ajout de valeur (voir transparent lié). Faire l ’exercice avec les participants pour Approexped. «Solution» fait partie du manuel de l ’enseignant. Comparaison à un

2. Poser un diagnostic du processus Analyse de la valeur ajoutée Évaluation de la performance Lorsqu ’on a bien compris le processus tel qu ’il existe, il s ’agit de poser un diagnostic à son sujet : Est-il performant ? Si non, pourquoi ? L ’évaluation de la performance permet de répondre à la première question (voir le tableau sur le transparent correspondant). Il y a un problème quand il existe un écart important entre l ’objectif et la situation réelle. Dans le cas de Approexped (voir transparent lié à évaluation de la performance) des écarts importants existent. L ’analyse de la valeur ajoutée est un outil de diagnostic (voir détails sur transparent correspondant) pour chaque activité, on détermine la contribution à l,ajout de valeur (voir transparent lié). Faire l ’exercice avec les participants pour Approexped. «Solution» fait partie du manuel de l ’enseignant. Comparaison à un

2. Poser un diagnostic du processus Lorsqu ’on a bien compris le processus tel qu ’il existe, il s ’agit de poser un diagnostic à son sujet : Est-il performant ? Si non, pourquoi ? L ’évaluation de la performance permet de répondre à la première question (voir le tableau sur le transparent correspondant). Il y a un problème quand il existe un écart important entre l ’objectif et la situation réelle. Dans le cas de Approexped (voir transparent lié à évaluation de la performance) des écarts importants existent. L ’analyse de la valeur ajoutée est un outil de diagnostic (voir détails sur transparent correspondant) pour chaque activité, on détermine la contribution à l,ajout de valeur (voir transparent lié). Faire l ’exercice avec les participants pour Approexped. «Solution» fait partie du manuel de l ’enseignant. Comparaison à un

3. Concevoir un nouveau processus Appliquer les principes de réingénierie S’arrimer à la chaîne de valeur du client Cibler les activités sans valeur ajoutée : les éliminer, ou les effectuer au moindre coût et dans le laps de temps le plus court. Les incorporer dans l ’exécution des activités à valeur ajoutée réelle ou valeur ajoutée d ’affaires. Appliquer les principes de réingénierie : voir le texte de Hammer (dans la liste de lectures). Exemples très appropriés. Rapprocher du processus idéal-type : comment pourrait-on transformer le processus pour qu ’il supporte l ’ensemble des activités auxquelles doit se livrer le client.

3. Concevoir un nouveau processus Application des principes de réingénierie SVA SVA Entreprise Client

3. Concevoir un nouveau processus Voici un exemple du processus modifié, après avoir uniquement enlever les activités sans valeur ajoutée. Utiliser comme illustration seulement.

3. Concevoir un nouveau processus S’arrimer à la chaîne de valeur du client Entreprise Client

3. Concevoir un nouveau processus S’arrimer à la chaîne de valeur du client Voici un exemple du processus modifié, après avoir uniquement enlever les activités sans valeur ajoutée. Utiliser comme illustration seulement.

4. Choisir les solutions technologiques Développement sur mesure Acquisition de progiciels Après avoir conçu le nouveau processus, on passe aux choix technologiques. Les deux grandes options qui se présentent aux entreprises : Développement sur mesure Acquisition de progiciels De plus en plus les entreprises se tournent vers l ’acquisition de progiciels spécialisés. Toutes choses étant égales par ailleurs, les temps de réalisation (mise en place) et les coûts sont beaucoup moindre que pour le développement sur mesure. Discuter des avantages et inconvénients des deux options.

5. Concevoir l’infrastructure sociale Définir les nouvelles tâches et responsabilités (cf. principes de réingénierie) Définir les habiletés nécessaires Spécifier les changements requis dans les postes Prévoir des profils de carrière Définir la structure de gestion Définir le mode d’évaluation Concevoir un programme de gestion du changement Les aspects de l ’infrastructure sociale sont extrêmement importants. Il ne suffit pas de déterminer ce qui sera fait, il faut maintenant déterminer les responsabilités, les tâches,e tc. On pourra faire discuter les participants de ce qu ’ils voient comme défis dans le cas de Approexped : résistance au changement, habiletés nécessaires, etc.

6. Procéder à la mise en place Gestion du projet - gestion du changement Processus Technologie Structure Personnes Tâches On met ici l ’accent sur l ’importance de la gestion du changement, TOUT AU LONG du projet de réingénierie. Transformation réussie

Le secret de la réussite d’un projet de transformation ? De la méthode De la bonne volonté De l’effort Beaucoup d’effort Et un peu de ... Retour sur le contenu du cours. Rappel que la réingénierie ce n ’est pas de la magie, elle nécessite un méthode rigoureuse et beaucoup d ’efforts, mais que sa réussite requiert beaucoup de savoir -faire de la part des gens qui gèrent le projet.

Analyse de la valeur ajoutée Activité Activity Effectue une transformation ? Non Oui Non Contribue aux objectifs du client externe? Contribue aux objectifs de l’entreprise ? Non Oui Oui Analyse de la contribution à l ’ajout de valeur. Pour chaque activité d ’un processus, on détermine la contribution à l ’ajout de valeur. Faire l ’exercice avec les participants pour Approexped. «Solution» fait partie du manuel de l ’enseignant. Valeur ajoutée d’affaires VAA Sans valeur ajoutée SVA Valeur ajoutée réelle VAR Activités qui ne contribuent pas à l’atteinte des objectifs du client externe. Pourraient être éliminées sans nuire à la qualité du produit ou service Activités nécessaires à l’atteinte des objectifs du client externe

2. Poser un diagnostic du processus Évaluer la performance

Appliquer les principes de réingénierie Organiser en fonction des résultats, pas des tâches Faire en sorte que ceux qui ont besoin du résultat d’une opération la réalisent eux-mêmes Intégrer le traitement des données dans le travail réel produisant l’information Traiter les ressources géographiquement dispersées comme si elles étaient centralisées Placer l’étape décisionnelle là où se fait le travail Saisir l’information une seule fois, à la source Les principes de réingénierie que l ’on a ici sont repris du texte de Hammer (liste de lectures préalables).

S’arrimer à la chaîne de valeur du client – le cycle d’approvisionnement du client Déterminer les caractéristiques du produit-service requis Déterminer la quantité requise Commander Payer Prendre possession Vérifier la livraison Effectuer la mise-à-jour de l’inventaire Contrôler l’utilisation Maintenir à jour Entretenir Se départir Imputer la dépense On a ici le cycle d ’approvisionnement du client. Il représente un idéal-type en ce sens qu ’un processus à valeur ajoutée devrait idéalement supporter l ’ensemble de ces activités. C ’est donc un outil de diagnostic, en ce sens qu ’on peut l ’utiliser pour analyser un processus et déterminer quelles sont les composantes de l ’idéal-type qui sont effectivement supportées par le processus en place. Plus on s ’éloigne de l ’idéal-type, plus on s ’éloigne du véritable ajout de valeur pour le client.