Projet de réorganisation

Les objectifs du plan Accélérer et renforcer la mise en œuvre du plan de Transformation : Améliorer l ’efficacité de l ’organisation de nos Opérations Renforcer l ’efficacité de la distribution au niveau européen Tirer le meilleur parti des synergies existant entre nos activités Adapter nos activités construites dans l ’hypothèse d ’une croissance rapide à la situation et aux perspectives d ’aujourd ’hui Cette réorganisation va permettre de : générer des économies sur nos structures mais aussi d ’optimiser et de simplifier notre fonctionnement et nos organisations pour mieux rebondir en se concentrant sur l ’essentiel Ce plan de réorganisation sera accompagné de mesures sociales adaptées. Elles seront discutées avec les partenaires sociaux 2

Impact sur effectifs France Suppressions envisagées Créations envisagées Opérations Siège Opérations Europe Marketing Monde Mkg/ventes/transports France Club Med Découverte, Croisières Activités Nouvelles Supports fonctionnels Expatriés (Amériques, Asie) Congés divers Mkg/ventes/Transports Europe 35 33 6 29 9 12 41 7 17 4 39 3 2 - 189 52 23,5

Opérations Siège Principales conséquences Résultats attendus Mise en place d ’une Direction Hôtellerie Mise en place d ’une Direction Hygiène et sécurité Renforcement de la Direction Boutique autour de la création, du pilotage de la production et du merchandizing mondial. Gestion en direct de l ’Europe Recentrage de la Direction Produit Monde sur la définition des normes et standards Produits Suppression Barati, Hébergement-réception, contrôle de gestion Décentralisation de la Maintenance Allègement Systèmes d ’information Opérations Réorganisation Direction des GO pour renforcer le rôle de développement des RH et alléger les processus administratifs Clarification des responsabilités entre le Siège et les Unités opérationnelles Économies de structure Cohérence dans définition des normes de produit et de sécurité Contrôle accru de la qualité et des conditions de mise en œuvre opérationnelle Enjeux 1) Renforcer le rôle du Siège en matière de définition des normes et standards opérationnels et de leur contrôle (hôtellerie et produits Club) 2) Décentraliser l ’action opérationnelle au niveau des zones Europe, Amériques, Asie Impact effectifs : Suppression = (35) Création = 4

Opérations Europe Principales conséquences Mise en place Direction Europe basée à Lyon Mise en place de 5 Directeurs d ’exploitation (suppression des Directeurs de Pays) : France Italie, Suisse, Croatie (à terme) Maroc, Égypte, Tunisie (conserve Dir Pays) Grèce, Turquie, Israël Espagne, Portugal; Afrique noire Mise en place de Directeurs Régionaux Opérations en charge du pilotage opérationnel de 3/4 villages (Suppression des régionaux sur les métiers hôteliers et différenciants du Club, sauf excursions) Économies d ’échelle sur autres fonctions dans tous les pays (Ressources Humaines, achats, comptables, services généraux) Enjeux Résultats attendus Plus forte réactivité Économies de structure Gestion plus serrée des coûts de fonctionnement + achats Disponibilité face au Chef de village 1. Simplifier l ’organisation (actuel = 3 zones, 10 pays) 2. Éviter la superposition des expertises (Siège, Pays, régionaux) 3. Rapprocher les fonctions support des villages 4. Décentraliser les décisions pour être plus réactif Impact effectifs : Suppression = (33) Création = 39

Marketing Monde Enjeux Principales conséquences Résultats attendus 1. Renforcer la cohérence et l ’unité de la Marque 2. Développer et se concentrer sur l ’innovation produit 3. Clarifier les responsabilités sur le pilotage des produits 4. Décentraliser la programmation produit au niveau des zones Création d ’un poste de chef de Marque Création d ’un poste de responsable créativité Recentrage du marketing Produit sur le pilotage des études Produits, la politique de programmation et l ’information produit Les études faisabilité seront réalisées par la stratégie Le suivi opérationnel des produits sera réalisé par les zones) Unification des Partenariats (France et monde) Véritable innovation produit pour les villages Renforcement veille stratégique (innovation) Puissance de la marque Impact effectifs : Suppression = (6) Création = 3

Marketing, Ventes, Transports France Enjeu Principales conséquences Résultats attendus Suppression de postes liée à baisse d ’activité : Ex : Billettiste, Contrôleur achat, Commercial collectivités, ... Fusion des services comptabilité et back office et optimisation charges de travail Rattachement de l ’activité Partenariat à Marketing Monde Optimisation des charges de travail des Relations adhérents Recentrage des ventes indirectes sur les agences les plus contributives postes d ’attachés commerciaux) Rationalisation Club Med Affaires Resserrement accueil aéroports Province Tirer les conséquences des baisses de volume de ventes depuis Septembre Rechercher une meilleure rationalisation compte tenu des incertitudes Baisse des frais de structure Charges de travail optimisées pour rebondir après la crise Impact effectifs : Suppression = (29) Création = 2

Marketing, Ventes, Transports Europe Enjeux Principales conséquences Résultats attendus 1. Tirer les conséquences des baisses de volume de ventes depuis Septembre 2. Concentrer nos moyens sur les plus pays commerciaux les plus contributifs 3. Rechercher une meilleure rationalisation compte tenu des incertitudes Abandon de la commercialisation directe et recherche de formes de distributions alternatives en : Autriche Espagne Grèce Maintien d ’une présence commerciale forte et directe sur les autres pays mais ajustement des effectifs par rationalisation Baisse des frais de structure Renforcement des parts de marché sur gros pays Charges de travail optimisées pour rebondir après la crise Impact effectifs : Suppression = (23,5 hors CMSA) Création = -

Club Med découverte, Croisières Enjeu Principales conséquences Résultats attendus 1. Renforcer les synergies et l ’intégration dans le cœur d ’activité (gestion quotidienne) Resserrement de l ’organisation Club Med Découverte autour de 2 chefs de projet Intégration des services support (brochure, marketing et contrôle de gestion) au services du siège Resserrement de l ’organisation Croisières. Suppression Resp Opérations et gestion des groupes Intégration commercial et marketing Croisière au service Siège Baisse des frais de structure via synergies Charges de travail optimisées pour rebondir après la crise Impact effectifs : Suppression = (9) Création = -

Activités Nouvelles Enjeux Principales conséquences Résultats attendus 1. Tirer les conséquences du gel temporaire du développement des activités nouvelles 2. Renforcer les synergies avec le cœur d ’activité (image et marque Club) Resserrement du management de OYYO, CM World et Licences autour d ’un management commun et allégé (suppression des fonctions de développement) Rattachement des Activités Club, Club Med Évènements et Club Med On Line au Marketing Monde Allègement CM Évènements via adaptation au volume d ’activité + développement des ventes (+1 commercial) CMOL = Allègement structure e-commerce(décentralisée dans les zones) et multimedia, synergies avec Marketing monde (partenariats, finance) Baisse des frais de structure via synergies entre les activités et avec core business Maintien des nouvelles activités = conditions essentielles du développement futur Renforcement de la marque et de la fidélisation des GM Impact effectifs : Suppression = (12) Création = -

Support fonctionnel. Dvt, construction, RH, Finance, RH, Stratégie Enjeux Principales conséquences Résultats attendus 1. Se concentrer sur l ’essentiel 2. Tirer les conséquences de l ’infléchissement du rythme de développement du Club Ajustement des équipes Développement/ Construction au resserrement de l ’activité  Développement, Construction, GO maintenance détachés, Contrôle de gestion,... Adaptation des effectifs Informatique à la réduction du montant des projets développés Poursuite de la rationalisation de la Direction Financière Comptabilité, administration des systèmes,... Resserrement de la DRH Resserrement de la stratégie Resserrement Marketing corporate Gestion de ressources, informatique commerciale,… Baisse des frais de structure Optimisation de l ’organisation pour mieux rebondir Impact effectifs : Suppression = (41) Création = 4

Aspects financiers Provision de 60 à 70 M€ pour l ’ensemble du plan d’action Rebondir dans lequel s’insère le projet de Réorganisation Ce montant intègre le coût des mesures annoncées (notamment les coûts fixes des villages fermés pendant l’hiver 2002 pour environ 20 M€ ) et une estimation provisoire de l’impact que pourraient avoir le projet de Réorganisation 30 à 40 M€ d’économie sur une base annuelle récurrente, c’est le montant que devrait générer le projet de Réorganisation