Contrôle de gestion sociale Reporting et pilotage des données sociales Gérald Naro Professeur ISEM Université Montpellier I

Le contrôle de gestion sociale : Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de l’entreprise. Deux dimensions : Le reporting social : rendre compte à la hiérarchie des données sociales dans les centres de responsabilité (reporting interne) ; rendre compte aux parties prenantes de l’entreprise (investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,….) des données sociales de l’entreprise (reporting externe). Le pilotage social : permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données opérationnelles et stratégiques de GRH qu’ils ont sous leur responsabilité

Objectifs du contrôle de gestion sociale INFORMER : Suivre des données sociales Mesurer les résultats des politiques sociales DIAGNOSTIQUER : Détecter des dysfonctionnements Identifier leurs causes PREVOIR Alerter les responsables sur des dysfonctionnements Anticiper des évolutions GERER Améliorer la gestion sociale Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H. NOTES : Outil de pilotage et de reporting : Pour la fonction R.H. Pour la direction générale Pour les divers centres de responsabilité

Les principaux indicateurs sociaux Indicateurs économiques et financiers Indicateurs structurels Indicateurs de la fonction recrutement Indicateurs de la formation Indicateurs de la rémunération Indicateurs de climat

2.1. Indicateurs économiques et financiers Ratios de productivité C.A. / Effectif Valeur ajoutée / Effectif Valeur Ajoutée / Masse salariale Production / Effectif Mesure de la contribution économique du personnel Ratios de dépenses en RH Frais de personnel / Effectif Masse salariale / C.A. NOTES : Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)

Human Economic Value Added (HEVA) : Ratios financiers Human Economic Value Added (HEVA) : Valeur Ajoutée Economique (EVA) Effectifs Human Capital Value Added (HCVA) : CA – (Charges – Rémunérations) Effectifs Profitabilité par employé NOTES : Human Capital Return on Investment (HCROI): CA – (Charges – Rémunérations) Rémunérations

2.2. Indicateurs structurels Taux d’encadrement : Effectif cadre et techniciens / Effectif total Taux de productifs directs : NOTES : Effectifs productifs directs / Effectif total

La pyramide des âges « Champignon » « Poire écrasée » « Pelote de laine » La pyramide des âges « Ballon de rugby »

2.3. Indicateurs recrutement Délai d’embauche : temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et l’entrée en fonction d’un candidat Sélectivité : Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées Qualité du recrutement : Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur la période Coût moyen du recrutement : Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la période NOTES :

2.4. Indicateurs formation Effort de formation : Montant consacré à la formation / Masse salariale Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation : Nombre de salariés formés / Effectif Nombre de participants / Nombre d’inscrits Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…) Budget réalisé / Budget prévu Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques : Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques / Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiques NOTES :

2.5. Indicateurs rémunération Ratio de rémunération moyenne : Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel Ratio d’accroissement des rémunérations : % annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur Ratio de progression du pouvoir d’achat : Indice des salaires / Indice des prix Ratios de hiérarchie des salaires : Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories aux Salaires les plus faibles Ratio de promotion : Nombre de promotions annuelles / effectif NOTES :

Concepts d’analyse de la masse salariale : Augmentations collectives : générales ou catégorielles Augmentations individuelles : en % de la MS Glissement : augmentation sans changement dans la qualification ou la nature du travail Vieillissement : augmentation liée à l’ancienneté Technicité : augmentation liée au changement de qualification

Effet de report : Incidence des augmentations de l’année N – 1 sur l’évolution en masse de l’année N Effet d’effectif : Évolution de la MS causée par la variation des effectifs au cours de périodes étudiées Effet de structure : Évolution de la MS causée par le changement dans la répartition de la population entre les différentes catégories au cours des périodes étudiées Effet de noria : Évolution de la MS causée par les mouvements d’entrées et de sorties du personnel au cours de la période étudiée

Les écarts sur rémunération Ecart global sur salaires 9090000 4881603,96 4208396,04 Ecart sur effectifs Ecart sur salaires 4492502,6 - 284106,55 Ecart sur salaire global Ecart sur structure des effectifs

Indicateurs Services « Paie » Taux d’erreurs paie : Nombre d’erreurs paie / Nombre de bulletins de salaires édités Retards : Nombre de j de retard mensuel en moyenne Coûts moyen bulletins de salaires : Coût des services paye / nombre de bulletins édités

2.6. Indicateurs de climat Turnover : Taux de démission : Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen Taux de démission : Total des démissions / Total des départs Mesure de stabilité : NOTES : Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois Calcul de l’ancienneté du personnel

Absentéisme : Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques Ou Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem Mesures de gravité : Durée totale des absences / Effectif Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences Nbre d’absences / Effectifs Nbre d’absents / Effectifs NOTES :

Conflictualité Pour la grève : Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues Pour la grève : Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nbre de salariés des établissements concernés par le conflit Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistes NOTES :

Satisfaction du personnel : Autres indicateurs de crise : Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…) Augmentation du nombre d’accidents de travail Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, revendications des délégués du personnel,…) Satisfaction du personnel : Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social ») Implication du personnel : Questionnaire sur l’implication organisationnelle NOTES : Alignement stratégique : Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à la Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)

Var. Salaires entreprise Var. Salaires secteur Départs de moins d’1 an Micro absentéisme Nbre d’absences de – de 3 j Nbre d’heures travaillées Départs des Nouveaux entrants Equilibre salarial Var. Salaires entreprise Var. Salaires secteur Départs de moins d’1 an Entrées correspondantes Sonde sur le climat Social B. Martory Trimestre 1 Trimestre 2 Image externe Nombre de candidatures Nombre de postes offerts Petits incidents Affectant les salariés Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre Micro-conflits Revendications Délégations Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre

2.7. Mesure du risque professionnel Accidents du travail Taux de fréquence avec incapacité permanente : Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x 1000000 Taux de gravité des incapacités temporaires : Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000 NOTES :

2. Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récents Les indicateurs RH dans la logique du Balanced Scorecard (BSC) La déclinaison du BSC à la fonction RH : la notion de « HR Scorecard » Les approches scandinaves du reporting du capital humain Le développements actuels du reporting et du pilotage de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) NOTES :

perçus par nos actionnaires ? Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ? Le balanced-Scorecard (Kaplan et Norton) AXE FINANCIER Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller ? Pour réaliser notre vision comment devons-nous apparaître à nos clients ? VISION ET STRATEGIE AXE PROCESSUS INTERNES AXE CLIENT NOTES : AXE APPRENTISSAGE INNOVATION Indicateurs sociaux Variables RH Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ?

ou « carte stratégique » Conditions de travail favorables Retour sur capital engagé Axe financier Fidélité de la clientèle Les variables RH : Leviers (« Drivers ») de performance dans le Modèle causes-effets ou « carte stratégique » du Balanced Scorecard Axe Client Satisfaction Client Ponctualité et conformité des livraisons Axe Processus Qualité des processus Durée des cycles Implication des salariés Compétences des salariés Axe Apprentissage Conditions de travail favorables

perçus par nos clients internes ? (Services utilisateurs) Comment sommes-nous perçus par nos clients internes ? Le Balanced-Scorecard Décliné au niveau de la fonction RH : « HR Scorecard » Axe Clients (Services utilisateurs) (Personnel) Pour satisfaire les clients de la fonction RH dans quels processus devons-nous exceller ? Quelle est la contribution De la fonction RH à la Création de valeur ? VISION ET STRATEGIE RH Axe Processus RH Axe Financier NOTES : Axe Innovation Alignement Stratégique Comment la fonction RH Peut-elle maintenir l’aptitude À l’innovation et à l’alignement stratégique ?

Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993) Valeur totale L’approche « capital humain » Capital financier Capital intellectuel Capital physique Capital monétaire Capital humain Capital structurel NOTES : Capital client Capital organisationnel Agilité intellectuelle Relations partenaires Innovation développement Compétences Attitudes Process

Le reporting et le pilotage de la responsabilité sociale de l’entreprise Employés Sécurité Rémunération Satisfaction dans le travail Cadres Communauté Rémunération Prestige Pouvoir Emploi Environnement Intérêts Sécurité du capital Pouvoirs publics Impôts Emploi Entreprise Créanciers Stabilité des paiements Pérennité de l’activité Dividendes Capitalisation boursière Qualité des produits Service Valeur Actionnaires Fournisseurs Clients L’entreprise face à ses parties prenantes D ’après Peter Doyle (1994)

Accroître la part de marché Infrastructures techniques Axe Financier ROCE (6 à 8 %) Retour sur ventes 4 à 4,5 % Croissance du CA (+ 20 %) Axe Client Accroître la part de marché (15 à 20 % Satisfaction client Produit non toxiques Produits durables Relations clients Réputation Image RSE Travail des enfants Axe Processus Processus de production Services Résidus toxiques Coûts de production Qualité Utilisation efficiente De l’eau, l’énergie, Les matériaux Contrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereuses Axe apprentissage Satisfaction des employés Climat pour l’action : Sécurité et santé au travail Potentiel des employés Infrastructures techniques