« hôpital numérique » Programmation des ressources et agenda du patient

Objectifs du module (1/2) A l’issue de cette journée, vous serez capables de : Connaître la sémantique et les principaux concepts de la PRAP Connaître les objectifs du programme Hopital Numérique concernant le D4 « Amélioration de la prise en charge du patient par optimisation de son parcours de soin » Comprendre les enjeux stratégiques et les bénéfices du projet Comprendre le lien entre le projet d’informatisation du PRAP et les projets de transformation organisationnelle. Présentation des objectifs du module : - souligner en quoi ces objectifs répondent aux attentes mentionnées par les participants - expliquer comment l’ANAP en est venu à traiter ce sujet (questions sur le forum, travail des experts, volonté de faire non pas une Bible mais un document co-construit qui devra évoluer…) L’objectif de la journée n’est pas de connaître en détail la production mais d’appréhender les postures et les missions des ambassadeurs ainsi que de savoir quelles sont les productions qui existent

Objectifs du module (2/2) Et vous serez aussi capables de : Comprendre la place d’une étude d’opportunité dans le cycle de vie d’un projet et les incontournables d’une étude d’opportunité (durée, coûts estimés, bénéfices attendus) Expliquer les objectifs des 4 étapes de l’étude d’opportunité Maitriser les leviers d’analyse du périmètre du projet Appréhender la complexité des chantiers d’intégration Identifier les scénarios d’informatisation applicables dans une situation donnée et la manière de les présenter Prendre la parole en public avec plus de confort

2. Les fondamentaux du domaine D4 Agenda de la formation 1. Introduction 2. Les fondamentaux du domaine D4 3. Les principes généraux de l’étude d’opportunité 4. Les points clés de l’étude d’opportunité 5. Conclusion L’approche va de la thématique la plus large aux aspects les plus techniques.

Informatisation de la PRAP : un impact organisationnel majeur Pour maximiser ses chances, il faut connaître L’organisation en place : les processus de programmation des ressources pour chaque activité concernée et les règles associées La cible organisationnelle : les évolutions que vont ou doivent connaître les processus de programmation des ressources de chaque activité concernée La capacité des organisations à se transformer pour passer de l’existant à la cible Une informatisation réussie, ce sont avant tout des gains organisationnels atteints avec un effort adapté aux capacités de l’établissement ! Les processus impactés sont potentiellement très nombreux !

Connaître l’existant organisationnel Avec qui ? Personnes ressources sur les processus. Ex. secrétaires médicales, cadre de service, gestionnaire de lits, etc. Instances de gouvernance : conseil de bloc, par exemple Comment ? En collectant les documents existants : charte de bloc, règles de programmation des rendez-vous, etc. -> cf. exemples de règles de programmation En formalisant les processus : acteurs du processus, enchainement des activités, règles de programmation, etc. Avec l’appui d’un spécialiste en organisation et/ou au cours d’ateliers avec les personnes ressources

Définir la cible organisationnelle Les processus formalisés dans l’étape précédente peuvent : Soit être améliorés : « on fonctionne comme ça, mais ce n’est pas satisfaisant » Soit, ils constituent un processus « idéal », en écart par rapport au fonctionnement actuel Il faut donc formaliser la cible, c’est-à-dire Décrire les processus cible : Documenter les règles de programmation en cible Identifier les acteurs du processus et leur rôle précis

Evaluer l’effort à produire… Et les gains attendus ! L’écart entre l’organisation actuelle et la cible peut être faible ou très important Ex. de cible : création d’un plateau de consultations centralisé, avec centralisation de la prise de rendez-vous Ex. d’existant : consultations réparties dans les services, avec secrétaires dédiées à chaque praticiens ou chaque spécialité La capacité de l’organisation à atteindre la cible peut être faible ou fort Ex. de « Marqueurs de maturité » : existence d’une gouvernance formalisée, existence de règles écrites, réorganisations précédentes réussies, dialogue de gestion et dialogue social mature, etc. Les gains attendus peuvent être modestes ou importants Ils doivent être définis, avec des indicateurs pré-identifiés Une mesure des indicateurs au départ doit pouvoir être réalisée Appuyez-vous sur… 1) L’autodiagnostic de maturité, chapitre .. 2) la fiche 2 de l’étude d’opportunité

2. Les fondamentaux du domaine D4 Agenda de la formation 1. Introduction 2. Les fondamentaux du domaine D4 3. Les principes généraux de l’étude d’opportunité 4. Les points clés de l’étude d’opportunité 5. Conclusion L’approche va de la thématique la plus large aux aspects les plus techniques.

Pourquoi réaliser une étude d’opportunité ? Eviter… Les risques de mauvaise décision Autoriser le lancement d’un projet à tort Refuser le lancement Partir sur un périmètre pas assez ou trop ambitieux … Schéma illustratif ! Les coûts liés à la définition du projet Temps passé par les équipes Coûts de prestations externes Tout en maîtrisant…

L’étude d’opportunité dans le cycle de vie du projet P0 : avant-projet P1 planification P2 Acquisition P3 lancement P4 Mise en œuvre P5 vie courante P6 retrait Coût d’abandon ou de re-conception majeure du projet

Le principal client de l’étude d’opportunité : le décideur L’étude d’opportunité doit répondre à 4 questions clé pour le décideur A quels objectifs stratégiques de l'établissement répond le projet et sur quel périmètre doit-il le mener ? Les conditions pour engager le projet sont–elles réunies ? Quels sont, en termes macroscopiques, les impacts du projet ? Quels sont les gains atteignables et quelles sont les ressources financières et humaines à mobiliser pour les atteindre ?