Stratégie d’e-business Analyses et perspectives AWT Mai 2001 Yves Pigneur HEC Lausanne yves.pigneur@unil.ch (+41 21) 692.3416

Agenda Quelques considérations stratégiques A propos d’anomalies Comment générer de la valeur? Comment se différencier? Business model, la pierre philosophale d’Internet? > Model Innovation-produit Relation-client Sentir, servir et charmer le client Infrastructure & logistique Finance & revenu Mesurez, mesurez, il en restera toujours quelque chose … > Mesure Des scénarios pour apprivoiser un futur incertain > Scénario © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Commerce électronique Contexte général [Bloch, 1999] technologies autorise Commerce électronique Levier pour changer Image de marque Promotion des produits Service aux clients Coûts directs Temps de diffusion Apprentissage Nouveaux produits Nouveaux canaux de distribution Nouvelles activités ... en améliorant réduisant créant Gestion des relations-clients Stratégie Innovation produits Gestion des infrastructures autorise Aspects financiers modifie Business model Stratégie IT change infrastructure standard Industrie Intermédiation intégration Communauté © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Transaction commerciale acheteur information Identifier le produit Promouvoir Trouver la source le client information influence Négocier argent Acheter Vendre bien Recevoir Livrer échange Interroger Répondre vendeur catalogue commande paiement logistique après-ventre © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Positionnement stratégique [Porter, 2001] STRATEGIE « ABSENCE DE STRATEGIE » Profit Revenu, part de marché acquisition de clients Valeur & revenu direct (prix élevé) Revenu indirect (publicité) Priorité et focalisation Toutes les opportunités Chaîne de valeur différenciée Imitation et reproduction (clônage) Contrôle sur les ressources en interne Partenariat Différenciation Guerre des prix Objectif correct Proposition de valeur attractive Chaîne de valeur différenciée Priorités Intégration (coordination) Continuïté (de direction) différenciation © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Business model QUI? Comment gérer la relation avec les clients, entraîner leur satisfaction et générer des revenus pour être gagnante? Gestion des relations-clients COMMENT? Comment organiser son infrastructure, ses ressources, son savoir-faire et la structure de coût qui en résulte, gérer sa chaîne de valeur et ses processus, nouer les alliances adéquates pour être performante? Gestion des infrastructures Gestion des relations-clients QUOI? Quelle est l'offre de produit et de service mise sur le marché, sa valeur (ses bénéfices) pour le client, les aptitudes à la délivrer pour être innovante? Innovation produits Innovation produit Gestion des infrastructures Aspects financiers COMBIEN? Quel est le modèle de revenu? de profit? Prévus pour durer? Aspects financiers © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Composants d’un business model valeur pour ressource pour CLIENT PRODUIT INFRASTRUCTURE personnalisation Cible Ressources sentir distribution Proposition de valeur Activités/processus servir CRM Vente en ligne Chaîne de valeur canaux Marché électronique Processus décision Dés-intermédiation Info-médiation Marché communauté Aptitudes Alliances/réseaux protéger Revenu  Valeur ajoutée + Coûts Profit © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Proposition de valeur Innovation produits Pour caractériser l’innovation produit, la proposition de valeur (value proposition) précise, en plus du produit proprement dit, la valeur ou les bénéfices perçus par les clients du produit ou du service offert par l'entreprise. Dans le cas du e-business cette offre intègre forcément une composante informatique forte, principalement Internet. CIBLE PROPOSITION DE VALEUR APTITUDES Clients visés Compétences nécessaires © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Proposition de valeur - exemples Illustrations Proposition de valeur - exemples Faciliter la recherche et réduire les coûts de transaction Accélerer la distribution notamment des biens digitaux (écrit, musique, image, logiciel) Augmenter la qualité du service par une meilleure personnalisation, par exemple Améliorer la facilité et l’expérience d’achat jouant sur les aspects ludiques Augmenter la transparence de l’information en ouvrant son système d’information Développer le sens de la communauté et améliorer la diffusion des connaissances et les contacts Lier des produits complémentaires ticketless Yield Management Barcelone Loterie Romande réservation easyCar © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Types de modèles Marché Achat Influence de l ’acheteur Vente Troc Pression du vendeur Pression de l ’acheteur Marché électronique recherches: Acses enchères: eBay PriceLine Ricardo plate-forme: TPN Register, linkom goFish Achat électronique Portails: AOL, Yahoo Zdnet Achats groupés: Cendant Mercata Accompany compétition coopération Influence de l ’acheteur Faible élevée Vente électronique Produits: Amazon LeShop Brun Passot Services: AutoWeb E*trade easyJet Aggrégation: EMB Troc électronique Swap Barter Alaxis Faible élevée © 2001 Pigneur, HEC Lausanne Influence du vendeur

Modèles multi-rôles - syndication Illustrations Modèles multi-rôles - syndication [Werbach, 2000] produit infrastructure client ROLES SOURCES SYNDICATEURS DISTRIBUTEURS CLIENTS Missions Créent le contenu Assemblent et intègrent le contenu Gèrent la relation entre les sources et les distributeurs Délivrent le contenu aux consommateurs Découvrent le contenu Créent les revenus par des cotisations, des paiements ou la publicité Internet Inktomi Quote.com iSyndicate Linkshare (e-comm) Screaming Media Women.com Yahoo! E*Trade Livraison d’une information qui sera ré-utilisée et intégrée dans une autre, moyennant un paiement généralement sous la forme d’une cotisation avec une gestion du contenu compliquée (content management) iSYNDICATE 1’200 éditeurs 270’000 sites web © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Modèles multi-fonctions & ASP Illustrations Modèles multi-fonctions & ASP Couverture complète d’un processus ou d’un système de valeur Connaissance métier importante Grande valeur ajoutée Différenciation importante ASP (application service provider) Cible professionnelle Proposition de valeur multiple Aptitudes difficiles © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Modèles multi-technologies – sans-fil Illustrations Modèles multi-technologies – sans-fil Enchères Portail Voice Internet WAP © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Sentir et servir le client Gestion des relations-clients [Kalakota, 2001] Commande interactive par le client sélection du modèle, personnalisation, obtention du prix, réception d ’une confirmation livraison du modèle sans l’avoir en stock, en l’assemblant à la commande, dans les délais et au coût minimum Fabriquer et vendre Compétences internes Processus rigides Produits/ Services Canaux de distribution Clients Build to order Sentir et servir le client Besoins des clients Canaux intégrés Produits/ Services Processus flexibles Compétences in/ex-ternes © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

CRM – Customer Relationship Management Forces de ventes (SFA - Sales Force Automation) Prévision, contacts, devis, proposition, suivi … Convertir un prospect en client et garder le client VENTE Base Clients SERVICE MARKETING Customer care Centre d’appel, messagerie, web … Self-service Pro-actif, qualité de service, … initiative, campagne du télémarketing à la messagerie one-to-one marketing personnalisation © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

servir Dés-intermédiation $20.91 $11.36 $20.45 $52.72 $31.81 [Benjamin, 1995] Coût (chemise) % gain Producteur Détaillant Distributeur Client $52.72 0% Producteur Client Détaillant Distributeur $41.34 28% Producteur Client Détaillant Distributeur $20.45 62% Valeur ajoutée Client Détaillant Distributeur Producteur $20.91 $11.36 $20.45 Prix de vente $52.72 $31.81 © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Fonctions des intermédiaires Faciliter la mise en correspondance entre une offre et une demande la recherche de produits (& leurs vendeurs) l ’agrégation de produits (& de vendeurs) l ’agrégation de clients (& de leurs besoins) clubs d ’achats, associations de consommateurs, achats groupés la protection de la vie privée et la gestion des profils de clients la mise sous pression des vendeurs l’évaluation des besoins et la suggestion du produit adéquat la gestion du risque (assurrance) la distribution des articles la diffusion de l’information sur les produits l’influence sur l’acte d’achat (Marketing) la restitution de certaines informations sur les clients © 2001 Pigneur, HEC Lausanne Les intermédiaires augmentent l’efficacité des échanges entre des producteurs et des consommateurs, en agrégeant des transactions pour créer des économies d’échelle ou d’envergure

Canaux de distribution Illustrations Canaux de distribution [Klein, 2001] Otopenia … Compagnies A. S. Réservation Agences V. 80% par Internet! © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Intermédiaires Illustrations Pré-internet [Sakar, 1995] Pré-internet Plus cher avec intermédiaire Moins cher avec intermédiaire Plus cher avec intermédiaire I. Marché direct renforcé par Internet II. Intermédiaire menacé III. Cyber-médiaire IV. Intermédiaire renforcé par Internet ultra-intermédiation dés-intermédiation Moins cher avec intermédiaire extra-intermédiation ré-intermédiation Post-internet © 2001 Pigneur, HEC Lausanne Expedia …

Conflit de canaux de distribution [Afuah, 2001] Pour les entreprises établies (incumbents, bricks-and-mortars) Risque de cannibalisation Difficulté de concilier deux façons de vendre au niveau des forces de vente Cf. Compaq et ses revendeurs lors de la vente directe Compétences antérieures, frein ou atout? inutiles ou contre-productives, en cas d’innovation radicale Capitalisation possible, si innovation incrémentale QUESTION: se lancer dans le e-commerce: Entité intégrée? Entreprise séparée? © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Établir la configuration Personnalisation sentir Ecouter le client Distribution CRM Établir la configuration 5 2 One-to-one Mass-customization Planification de la production 3 Production (interne) ERP 4a Sous-traitance (externe) SCM 4b © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Personnalisation de masse Mass customization [Piller, 2000] Production d’un produit ou d’un service pour un large marché qui rencontre les besoins de chaque client individuel sur l’une ou l’autre propriété du bien à un coût proche de la production de masse Personnalisation de masse Invention dynamique Changement de produit Production de masse Amélioration continue stable stable dynamique Changement de processus © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

One-to-one marketing percevoir chaque client comme un individu [Peppers, 1993] percevoir chaque client comme un individu gagner sa confiance et sa loyauté (et le garder longtemps) en satisfaisant ses besoins de façon personnalisée sur base des informations qu’on possède sur lui sans en faire un usage abusif dans la lignée du marketing direct et du marketing bases de données Attirer retenir Effectuer transaction Engager dialogue Motiver action © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Stratégies de personnalisation e-business [Piller, 2000] Configuration Innovation elevée Maison www.streif.de Fitness www.efit.com Cosmétique www.reflect.com Ordinateur www.dell.com Presse www.individual.com Bijouterie www.expressions.com Horlogerie www.idtown.com Impression www.iprint.com Fleurs 1.800-flowers.com Interaction avc le client Vidéo www.kideo.com Ski www.myski.com faible Ajout Attention faible élevée © 2001 Pigneur, HEC Lausanne Digitalisation du composant personnalisable

Logiciel de recommandation à base de règles Proposer un contenu personnalisé entretenir une relation privilégiée avec le client conserver une trace de chaque visite et un profil du client gérer une interaction individualisée promotion, action, catalogue, historique, ... à partir de règles de gestion (if … then) et du profil du client sans (trop) interférer dans sa vie privée © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Logiciel de recommandation de type Collaborative filtering anticiper le besoins d ’un client recommander des produits à partir de ses préférences comme si on le connaissait depuis longtemps et des préférences d ’autres clients aux goûts similaires bouche à oreille & corrélation (si tu as aimé ça, tu aimeras aussi ça …) apprentissage agents (intelligents) grande masse d ’informations rating Catherine et Fabian semblent avoir un jugement proche de celui d ’Isabelle pour les livres 1, 2 (& 3); on utilise leur rating (explicite) pour celui (implicite) d ’Isabelle pour le livre 4: entre 4 et 5 © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

protéger Confiance Contribuent à établir CONFIANCE Certification Vérification et autorisation SECURITE Notarification Paiement électronique Crainte: perte financière QUALITE Expertise Garantie de qualité VIE PRIVEE Rating Réputation des acteurs Crainte: perte d’intimité Contribuent Assurance Gestion du risque INFO-MEDIAIRE COMMUNAUTE MARQUE Notoriété … © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Communauté Groupe de personnes ou d’entités [Hagel, 1997] Groupe de personnes ou d’entités qui partagent des valeurs ou des intérêts et utilisent le Net régulièrement & au même endroit transaction Business, trading, occasions, troc … Faire pression sur vendeurs Rencontre vendeurs/acheteurs Achat syndicat (masse) Marché mixte (avertie) intérêt Partage d’idées, communication … fantaisie Jeu de rôles, monde imaginaire … Troc d ’intérêt (désintéressée) Vente cible (dépensière) relation Soutien (maladie), partage d’expérience … © 2001 Pigneur, HEC Lausanne Cibler des clients

Communauté et marketing one-to-tribe marketing s’adresser à un groupe statistiquement homogène pour que le membre de la communauté se sente en compagnie et puisse discuter avec ses congénères afin d’éviter un sentiment d’isolement dû à la personnalisation à partir de profils (mimétiques) tenant compte de l ’éventuelle démultiplication des personnalités modèle de la télévision (thématique) ? on regarde des programmes on assiste à des événements on les commente en groupe en temps réel … enjeu majeur pour les groupe média One-to-One One-to-Tribe © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Bataille pour l’information & protection de la vie privée entrepôts de données et exploitation (data mining) pour étudier le comportement des clients et anticiper ses besoins le client grognent si le vendeur exagère (ou n ’explique pas) mais le client donne de l ’information s’il « récompensé » (miles, …) programme de fidélisation (Frequent Flyer, Qualifyer, …) Le client dispose d’informations sur son poste de travail Cookies, Intuit, SmartCard (CASH)… trace de son comportement sur PLUSIEURS sites il peut la consolider, la vendre ou y autoriser - ou non - l ’accès aux vendeurs la confier à un intermédiaire (pour en faire un bon usage …) PASSEPORT (OPS) © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Info-médiaire Reçoit, agrège et gère l ’information sur les acheteurs [Hagel, 2000] Reçoit, agrège et gère l ’information sur les acheteurs fournit des informations aux vendeurs PROFIL protège l’acheteur Trouve les produits qui correspondent aux attentes et trouve les vendeurs Aide les acheteurs dans une négociations avec des vendeurs Examine les annonces commerciales pertinentes pour des acheteurs Qui peut devenir info-médiaire? Fiduciaires Commerçants club d’achat & association de consommateurs bases de données média, portails, … marque émotion traffic © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Gestion des infrastructures acheteur information Identifier le produit Promouvoir Trouver la source le client information influence Négocier argent Acheter Vendre bien Recevoir Livrer échange Interroger Répondre vendeur catalogue commande paiement logistique après-ventre informatique © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Logistique Illustrations Magasin Franchise ou partenaire ressources Magasin rayons et/ou stocks (éventuellement séparés) Franchise ou partenaire secteur fragmenté: multitudes de petits magasins Centres de distribution multi-canaux existants vente par correspondance avec un certain volume Centres de distribution ad hoc vente par correspondance avec un gros volume et aussi Entrepôt virtuel (partenariat avec des tiers) outsourcing utilisation des centres de distribution FedEx, par ex. Envoi direct par le fabriquant intégration des systèmes d ’information © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Intégration des processus [Kalakota, 2001] prévision Planification stock Processus Réapprovisionnement Planification capacité flexibilité intégration Processus Planification des commandes MRP choix fournisseurs Traitement commande Confirmation commande Planning réalisation Disponibilité stocks Ordonnancement Processus Production & assemblage Allocation stocks ordre des priorités profitable? disponible en stock? faisable à l ’atelier? Ordonnancement fabrication Ordonnancement distribution Déstockage chargement Planification livraison Service client Processus Distribution intégration avec le transporteur trace du colis par le client retour de marchandise BPR (business process reengineering) INTEGRATION AVEC ERP & SCM © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Alliances et partenariats Banque paiement Autorisation Carte de crédit Amazon.com ventes Système d’ information coordination contenu commande Transporteur transport trace Distributeur stock livre livre retour vente commande Client achats contenu Affilié ventes vente critique Auteur marketing © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Supply Chain Management (SCM) Pouvoir des clients  Marché électronique fournisseurs clients Coûts de transaction réduits Meilleur accès à l’information Achats groupés … Coûts de vente réduits Accès plus large au marché Dés-intermédiation … Marché Vs. relation Chaîne de relations clients-fournisseurs Besoins des clients Canaux intégrés Produits/ Services Processus flexibles Compétences in/ex-ternes Pouvoir des fournisseurs  © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

United Color of Benetton Réseau stratégique [Malone, 1993] United Color of Benetton bas Coûts de production Co-production Partenariat Externalisation Virtualisation Holding MARCHE ACHETER RESEAU Coûts de coordination élevés bas HIERARCHIE FAIRE Canaux de distribution élevé © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Création de valeur Aspects financiers «La création d’une valeur économique reste la mesure du succès» PROFIT  = (P – VC).Q – FC P le prix unitaire du produit VC le coût variable à l’unité Q le nombre total de produits vendus FC le coût fixe L’usage de la technologie peut créer de la valeur et non la technologie en tant que telle … © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Modèles de revenus combinaison Téléphone Inscription Abonnement Usage Temps Services en une fois vente inscription récurrent cotisation revenu sous la forme d ’un abonnement pour être membre payé par le vendeur et/ou l’acheteur publicité revenu des bannières publicitaires affichées sur la devanture payé par le vendeur usage transaction revenu de la vente en ligne payé par l ’acheteur commission revenu, pourcentage d ’une transaction effectuée au travers de l’intermédiaire payé par le vendeur (programme d’affiliation) © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Tarification dynamique Fixation des prix Basé sur un catalogue Issu d’une négociation entre le vendeur et l’acheteur Avec ses aller-retour et ses protocoles Résultat d’une enchère Avec ses modèles et ses méchanismes de réputation Résultat d’un appel d’offre request for proposal (RFP) Troc à suivre … Tarification dynamique (Yield Management) © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Mesurer l’activité Gestion des relations-clients Innovation produits Comment nous voient les clients? RELATION-CLIENT Objectifs Mesures Dans quels processus devons-nous exceller? & initiatives Gestion des relations-clients INFRASTRUCTURE Objectifs Mesures & initiatives Innovation produits Gestion des infrastructures Aspects financiers INNOVATION-PRODUIT FINANCE Objectifs Mesures Objectifs Mesures & initiatives & initiatives Comment améliorer nos services et notre qualité? Comment nous voient les actionnaires? © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Capital intellectuel (Intangible Assets Monitor) [Sveiby, 2001] Valeur Individu générateur de profit Perspective connaissance Actifs tangibles Actifs intangibles Structure externe Structure interne Compétence individuelle Croissance/Renouvellement Croissance/Renouvellement Croissance/Renouvellement Efficacité Efficacité Efficacité Stabilité Stabilité Stabilité BSC Clients Processus Apprentissage Gestion des relations-clients Gestion des infrastructures Innovation produits Fournisseurs partenaires Systèmes Brevets connaissances Aptitudes Expérience formation Capital structurel Capital humain Skandia Edvinsson © 2001 Pigneur, HEC Lausanne Capital clientèle Capital organisationnel

Actifs intangibles chez Celemi Definitions 1 Administrative Staff turnover: Number of admin staff leaving divided by number of admin staff at beginning of year. 2 Administrative staff: Employees other than experts. 3 Average professional experience: Experts' average professional experience in number of years.  4 Competence enhancing customers: Share of revenues from customers with projects that Celemi's experts learn from. 5 Customers: categorized under three headings. Number excludes book customers. 6 Education level: Employees at year end with Primary education (“Grundskola”, calculated as =1), Secondary (“Gymnasium” =2) and Tertiary (“Universitet” = 3). 7 Expert turnover: Number of experts leaving divided by number of experts at beginning of year. 8 Experts with tertiary degree: Number of experts with a tertiary degree divided by total number of experts. 9 Experts: Employees working directly with customer projects. Top management are regarded as experts. 10 Five largest customers: Share of revenues from 5 largest customers. 11 Growth in professional competence: Growth over last year in total number of years of professional competence. 12 Image enhancing customers: Share of revenues from customers that improve Celemi's image or gives referrals. 13 Intangible Investments % Value Added: Investments in R&D, Marketing and IT charged as cost in normal P&L, divided by Value Added. 14 Liquid reserves: Cash reserves in number of days, assuming normal business.  15 Net investment Ratio: Investment in tangible fixed assets as % of fixed assets. 16 Net Return on Equity: Profit after 28% tax divided by average equity. 17 Number of employees: Two definitions are used: Average number employed during year for efficiency indicators, year-end numbers for growth/renewal and stability indicators. 18 Organization enhancing customers: Share of revenues from customers that improve Celemi's organization, brings R&D or projects that can be leveraged. 19 Profit Margin: Profit before tax divided by total Revenues 20 Profit/Value added: "Real" Profit divided by Value Added. 21 Proportion of admin. Staff: Number of admin. Staff divided by number of total staff at year-end. 22 Profit Capacity: Profit adjusted for R&D charged as cost in normal P&L. 23 Repeat orders: Share of revenues from customers buying from us also last year. 24 Revenues from new products: Share of revenues from products and concepts launched less than 5 years ago. 25 Revenues per admin. Staff: Total revenues divided by average number of admin. Staff. 26 Revenues per customer: Total revenues divided by total number of customers. 27 Rookie ratio: Number of employees with less than 2 years seniority. 28 Seniority: Number of years as Celemi employees. 29 Solidity: Equity divided by Total Assets. 30 Value Added: The value produced by Celemi's employees after payment to all outside vendors. 31 People Satisfaction Index. Scale 1-6 (highest) 32 Customer Satisfaction Index. Scale 1 - 6 (highest) © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Métriques pour le e-business Illustrations Métriques pour le e-business [Agrawal, 2000] ATTRACTION Visitor base Visitor acquisition cost Visitor adverstisingrevenue CONVERSION customer base customer acquisition cost customer conversion rate nb transactions / customer revenue / transaction revenue / customer customer gross income customer maintenance cost customer operating cost customer churn rate … RETENTION repeat-customer base r-customer acquisition cost r-customer conversion rate nb transactions / r-customer revenue / transaction revenue / r-customer r-customer gross income r-customer maintenance cost r-customer operating cost r-customer churn rate … © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Concilier des intérêts contradictoires [Hagel, 1999] Innovation produit Gestion des relations-clients Gestion des infrastructures Economie Vitesse pour être le premier sur le marché Economie d’envergure pour acquérir un maximum de clients Economie d’échelle pour réduire les coûts Culture Centrée sur les employés Centrée sur les clients et le service Centrée sur les coûts et la standardisation Concurrence Bataille pour les talents, faibles barrières à l’entrée, beaucoup de petits acteurs Bataille pour l’envergure, consolidation rapide, peu de gros acteurs Bataille pour les rendements d’échelle, peu de gros acteurs © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Approche par scénario approche par scénario Niveaux d’incertitude: 1 2 [Courtney, 1997] Niveaux d’incertitude: 1 A B 2 ? 3 C D Futur clair prévision outils traditionnels Des futurs alternatifs options discrètes théorie des jeux probabilités Domaine de futurs pas d ’option évidente approche par scénario simulation ambiguïté pas de base de prévision analogies reconnaissance de patterns © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

Postures stratégiques ? Former le futur rôle de leadership fixer les standards créer la demande S ’adapter au futur gagner par la vitesse, l ’agilité et la flexibilité reconnaître et saisir des opportunités Se réserver le droit de jouer investir suffisamment pour rester dans le jeu éviter des engagements prématurés Défendre et réagir mettre des barrières approche défensive © 2001 Pigneur, HEC Lausanne

stratégie + = + Conclusion Business model Mesures PLAN D’AFFAIRE Quoi? Qui? Comment? Combien? Mesures Scénarios Gestion des relations-clients Innovation produits infrastructures Aspects financiers stratégie PLAN D’AFFAIRE business plan + INNOVATION Objectifs Mesures & initiatives = + A B C D © 2001 Pigneur, HEC Lausanne