2ème PARTIE : La démarche d’audit de la culture d’entreprise Grenoble, 3 janvier 2006

Processus de mise en évidence de la culture Recherche des matériaux de base Regroupement des matériaux de base Description de la culture de l’entreprise 1ère étape 2ème étape 3ème étape

I. Les matériaux de base

5 matériaux de base Fondateurs Rites Histoire Symboles Valeurs

a/ Le rôle des fondateurs 1. Les fondateurs a/ Le rôle des fondateurs Fondateurs = source très riche d’informations Pas de création spontanée de l’entreprise => idée sur un produit, une activité et les moyens de les réaliser 4 étapes de la création d’une entreprise (Schein, 1985) : - une personne seule a une idée de nouvelle entreprise ; - il rassemble autour de lui un petit groupe de personnes ; - le groupe commence à fonctionner ensemble ; - d’autres personnes sont intégrées et… l’histoire commence.

b/ La grille « fondateurs » 1. Les fondateurs b/ La grille « fondateurs » L’origine sociale : => milieu d’origine, cursus, expériences d’enfants, milieu, religieux, milieu philosophique… Ex : Schlumberger : sensibilité socialiste, fonctionnement familial particulier... Ex : Salomon : Haute-Savoie, absence d’études... Ex : Michelin : Auvergne Ex : fondateur social catholique : éthique...

b/ La grille « fondateurs » 1. Les fondateurs b/ La grille « fondateurs » Le challenge : => Décision souvent originale, non conformiste et qui marque le commencement réel d’une aventure. Ex : Salomon : fabrication des carres de ski Ex : Nestlé : choix d’une technologie iconoclaste : farine lactée Ex : Michelin : pneumatique gonflable (Dunlop) et système de valve Challenge = réponse originale face à une situation critique : problème  solution

b/ La grille « fondateurs » 1. Les fondateurs b/ La grille « fondateurs » Les principes fondamentaux : => principes fétiches qui constituent la base des règles de conduite de l’entreprise. Ex : le respect par tous des règlements, le service du client, le poids du savoir et de la formation, le souci d’innover, la volonté de tenir un rôle dans la société… Ex : M. Jones : l’entreprise s’identifie totalement au fondateur.

1. Les fondateurs c/ Les adaptations de la grille « fondateurs » Difficulté de savoir qui est le fondateur Audit = Chercher les matériaux qui ont le plus de sens Cas de la fusion Ex : Comptoir d’escompte + BNCI = BNP Cas de l’extension Ex : Nestlé Peu importe la vérité transmise sur le fondateur !

a/ Le rôle de l’histoire => Ouvrages, musées, etc… Ex1 : Michelin : présentation du développement et des grandes crises de l’entreprise => gestion quotidienne (rapports humains, décisions stratégiques…) Ex2 : EDF : grandes décisions économiques et stratégiques en matière énergétique Ex3 : Renault : évolutions sociales et conflictuelles Ex4 : Schlumberger : histoire des personnes et du pouvoir Ex5 : entreprises américaines : General Motors, IBM, Rockefeller…

a/ Le rôle de l’histoire Etude sur l’histoire # Auto-célébration Informations très riches pour le diagnostic Source de légitimité pour les comportements et pratiques Ex : Saint-Gobain : histoire = langage commun et matériau de base commun pour des débats très opérationnels sur les stratégies et décisions de l’entreprise. Etude sur l’histoire = étude des événements critiques vécus par l’entreprise Ex : évolutions de structure, changements de produits ou de technologies, …

b/ La grille « histoire » 2. L’histoire b/ La grille « histoire » Les hommes : Ce sont les leaders de l’entreprise : présidents, dirigeants, héros. => exercent une influence déterminante sur le groupe qui les entoure. Ex1 : cursus des dirigeants : formation et expérience interne

b/ La grille « histoire » 2. L’histoire b/ La grille « histoire » Les structures : - Structures # => modes de management # - Changements de structure = périodes de crise Les dates : => dates communément acceptées comme étant importantes L’environnement : Ex : Nestlé

3. Les valeurs a/ Le rôle des valeurs => Valeurs, éthique, philosophie… valeurs = ce que l’entreprise estime être le bien - Valeurs morales : honnêteté, respect, justice… - Valeurs fonctionnelles : service client d’IBM, ponctualité de la SNCF...

3. Les valeurs b/ La grille « valeurs » Les valeurs déclarées : => apparaissent dans des documents prévus à cet effet (livret d’accueil, charte affichée dans le hall et les bureaux, discours du président, plaquettes…). Audit = noter la permanence (répétition), la fréquence et la visibilité de ce discours.

3. Les valeurs b/ La grille « valeurs » Les valeurs apparentes : => valeurs qui ne sont pas expressément proclamées, mais qui transparaissent dans un certain nombre d’événements ou de décisions Ex1 : le choix des héros Ex2 : les critères d’une carrière réussie

3. Les valeurs b/ La grille « valeurs » Les valeurs opérationnelles : => cerner les valeurs de l’entreprise dans leur pratique quotidienne Ex1 : l’évaluation des performances Ex2 : la rémunération Ex : Digital Equipment Ex3 : le règlement intérieur Ex4 : le recrutement

4. Les rites pots, fêtes ; activités du comité d’entreprise ; information du personnel. => les récompenses accordées au personnel, le choix du meilleur employé du mois, les pots de départ et d’arrivée, les pots d’anniversaire, …

5. Les symboles a/ Le rôle des symboles Intérêt des symboles = leur visibilité => ils reproduisent l’entreprise et sa logique en minuscule Une nécessaire imagination pour l’auditeur Ex : tenue vestimentaire vs taille des paillassons

b/ La grille « symboles » 5. Les symboles b/ La grille « symboles » Les symboles vis-à-vis de l’extérieur : => inconscience de l’entreprise de ce qu’elle communique à l’extérieur Ex : importance de la réponse téléphonique ? Les comportements : => port de la cravate, tutoiement…

b/ La grille « symboles » 5. Les symboles b/ La grille « symboles » L’espace : => portes ouvertes, cloisons vitrées… La gestion du temps : => balance entre le temps passé seul et le temps passé en groupe => Prise en compte du WIF ? Horaires à la carte ?

b/ La grille « symboles » 5. Les symboles b/ La grille « symboles » Les histoires : Ex1 : IBM Ex2 : Total Fina Elf Le logo : => sécurisant, dynamique, valorisant… Ex : Rhone-Poulenc, La Poste

Les méthodes d’audit de la culture II. Les méthodes d’audit de la culture

4 méthodes de collecte d’informations 1. Analyse documentaire 2. Entretiens 3. Observations 4. Etudes 5. Travaux de groupe

La typologie de Blake et Mouton III. Typologie de cultures La typologie de Blake et Mouton

Typologie de Blake et Mouton Définition de la culture à partir de deux dimensions : L’intérêt pour la production => Culture orientée vers la production, l’efficacité et le résultat économiques. L’intérêt pour le facteur humain => Culture orientée vers les hommes, leur satisfaction et leur épanouissement.

Typologie de Blake et Mouton 1.1 Culture appauvrie Valeur clé : retrait 1.9 Culture paternaliste Valeur clé : ambiance 5.5 Culture traditionnelle. Valeur clé : compromis 9.9 Culture de l’excellence Valeur clé : implication 9.1 Culture fondée sur l’autorité et l’obéissance Valeur clé : résultat Intérêt pour le facteur humain Intérêt pour la production 9 1

9.1. Culture fondée sur l’autorité et l’obéissance Culture fondée sur les résultats financiers Les personnes sont des instruments Définition du travail autoritaire par le manager Délais courts et contrôle fort Absence de communication Conflits résolus par le manager

Typologie de Blake et Mouton 1.1 Culture appauvrie Valeur clé : retrait 1.9 Culture paternaliste Valeur clé : ambiance 5.5 Culture traditionnelle. Valeur clé : compromis 9.9 Culture de l’excellence Valeur clé : implication 9.1 Culture fondée sur l’autorité et l’obéissance Valeur clé : résultat Intérêt pour le facteur humain Intérêt pour la production 9 1

1.9. Culture paternaliste Recherche de la satisfaction des salariés Exigences de résultat négligées Importance de l’affectif Direction par la persuasion Beaucoup de délégation Peu de contrôle Évitement des conflits (humour…)

Typologie de Blake et Mouton 1.1 Culture appauvrie Valeur clé : retrait 1.9 Culture paternaliste Valeur clé : ambiance 5.5 Culture traditionnelle. Valeur clé : compromis 9.9 Culture de l’excellence Valeur clé : implication 9.1 Culture fondée sur l’autorité et l’obéissance Valeur clé : résultat Intérêt pour le facteur humain Intérêt pour la production 9 1

1.1. Culture appauvrie Retrait des personnes Peu d’initiatives Pas d’implication Peu de communication Évitement des conflits

Typologie de Blake et Mouton 1.1 Culture appauvrie Valeur clé : retrait 1.9 Culture paternaliste Valeur clé : ambiance 5.5 Culture traditionnelle. Valeur clé : compromis 9.9 Culture de l’excellence Valeur clé : implication 9.1 Culture fondée sur l’autorité et l’obéissance Valeur clé : résultat Intérêt pour le facteur humain Intérêt pour la production 9 1

5.5. Culture traditionnelle Solution de compromis Exigences de production raisonnables Intérêt porté aux personnes Peu de créativité Communications informelles et formelles Résolution des conflits en satisfaisant tout le monde

Typologie de Blake et Mouton 1.1 Culture appauvrie Valeur clé : retrait 1.9 Culture paternaliste Valeur clé : ambiance 5.5 Culture traditionnelle. Valeur clé : compromis 9.9 Culture de l’excellence Valeur clé : implication 9.1 Culture fondée sur l’autorité et l’obéissance Valeur clé : résultat Intérêt pour le facteur humain Intérêt pour la production 9 1

9.9. Culture de l’excellence Nécessité de motiver ses salariés Individualisation (rémunération, formation, carrière) Stratégie gagnant-gagnant Importance des initiatives et de la délégation Rôle du manager : coacher, faire partager les valeurs… Importance de la confiance et des relations interpersonnelles Travail en équipe favorisé Les conflits sont « regardés en face »

Typologie de Blake et Mouton 1.1 Culture appauvrie Valeur clé : retrait 1.9 Culture paternaliste Valeur clé : ambiance 5.5 Culture traditionnelle. Valeur clé : compromis 9.9 Culture de l’excellence Valeur clé : implication 9.1 Culture fondée sur l’autorité et l’obéissance Valeur clé : résultat Intérêt pour le facteur humain Intérêt pour la production 9 1

En guise de conclusion… Peut-on changer de culture ?

1. Les facteurs de changement Les leaders => Chefs, dirigeants, patrons… => Vais acteurs de la culture Le poids des événements => Fusion, absorption, rapprochement => Catastrophe

2. Le processus de changement Le dégel des positions => Mettre en évidence la nécessité du changement ; => Montrer aux employés comment des efforts peuvent permettre d’obtenir ces changements ; => Renforcer la confiance des employés dans les possibilités de changement. La modification des comportements => Freins au changement : manque d’intérêt, incompétence, habitudes, peurs… => Incitations au changement : ouverture à l’innovation, capacité d’adaptation, rémunération, malaise… La stabilisation des nouvelles mentalités => Recréer la sécurité avant de nouveaux changements

3. Les limites du changement de culture Trois impératifs : le temps, la patience et la persévérance Attention : ça dépend du malaise ressenti, de l’intérêt perçu et de la force de la culture en place Le changement n’est ni immédiat, ni automatique « Quand j’ai eu fini ma présentation de la culture d’entreprise devant les membres d’une société, le président du conseil d’administration s’est tourné vers ses directeurs généraux et leur a dit : Avant vendredi prochain, je veux avoir une culture d’entreprise, ici chez nous » (Deal).