Bienvenue dans le cours d’Audit de la culture !!! Rodolphe COLLE « La différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, c’est l’homme » (Proverbe arabe) Grenoble, 29 novembre 2005

En guise d’introduction…

En guise d’introduction… La culture apporte des normes de comportement tout en restant très implicite. La culture a une origine lointaine. La culture est ce qui est évident. La culture, c’est ce qui fait que chaque entreprise est unique. La culture, c’est ce qui reste quand on a tout oublié. La culture est stable.

Qu’est-ce que l’audit social ?

1. De l’audit à l’audit social < latin : auditus = audition => 1er niveau de définition : « Un audit est un passage en revue et un entretien, ou une audition, devant aboutir à une évaluation ou à une appréciation » (Stetller, 1978). 2ème niveau de définition : « L’audit est l’examen professionnel d’une information, en vue d’exprimer sur cette information une opinion responsable et indépendante, par référence à un critère de qualité, cette opinion devant accroître l’utilité de l’information » (Collins et Valin, 1979).

1. De l’audit à l’audit social Objectif de l’audit social : contrôle des activités de l’entreprise pilotage des décisions futures Centré sur la fonction sociale => Impact de l’audit social sur la définition de la politique sociale.

2. La place de l’audit social dans la stratégie de l’entreprise

2. La place de l’audit social dans la stratégie de l’entreprise Un audit social doit répondre à 3 questions : Quelles sont les ressources humaines mobilisables et pour quel projet ? Quelles sont les menaces sociales qui pèsent sur l’entreprise et les dysfonctionnements qui en sont la source ? Les décisions prises dans la gestion de l’entreprise sont- elles en harmonie avec les objectifs sociaux de l’entreprise ?

3. Lien entre audit social et bilan social Définition du bilan social : « Le bilan social récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social (…). Il comporte des informations sur l’emploi, les rémunérations et charges accessoires, les conditions d’hygiène et de sécurité, les autres conditions de travail, la formation, les relations professionnelles, ainsi que sur les conditions de vie des salariés et de leur famille dans la mesure où ces conditions dépendent de l’entreprise ». => Le bilan social est un outil et/ou un objet de l’audit social.

4. Audit social interne ou externe ? Audit interne Audit externe Un service interne à l’entreprise Appel à un expert extérieur Analyses, appréciations, recommandations, commentaires... Problème d’indépendance => Complémentarité des deux approches

II. Qu’est-ce que la culture d’entreprise ? Des niveaux différents de culture

Culture nationale, régionale ou locale 1. La culture externe Culture externe = différences temporelle et/ou spatiales (géographiques) Culture nationale, régionale ou locale Ex: Michelin, Schlumberger

Exemple : France vs Japon (Brilman) 1. La culture externe Exemple : France vs Japon (Brilman) Différences culturelles entre les pays : façon d’appréhender l’individu, le groupe, la société, la hiérarchie, la religion => Différences utilisables dans l’entreprise

a/ Hofstede : la relativité culturelle Etude des interactions entre culture d’entreprise et cultures nationales (chez IBM) Hypothèse : la culture d’entreprise ne peut pas être la même dans toutes les filiales => La motivation, le leadership et les structures d’organisation dépendent des cultures nationales. Plusieurs dimensions permettant de mesurer la culture : les « indices culturels »

1er indice culturel : la distance du pouvoir => Quelle est la distance entre les chefs et les subordonnés ? Ex : Japon : distance du pouvoir « courte » : Comportement égalitaire : salutations du matin ; Peu de différence vestimentaire entre l'ouvrier et le contremaître, l'employé et le cadre ; Une cantine commune ; Un éventail des salaires resserré ; Même niveau de rémunération au début.

2ème indice culturel : le contrôle de l’incertitude => Est-il fort ou faible ? Contrôle faible => Acceptation des situations ambiguës, réversibles et incertaines => acceptation des revers et des prises de risque Ex : Etats-Unis, Angleterre, Pays-Bas... Contrôle fort => s’appuie sur des précautions juridiques (législation forte) ou religieuses Ex : France, Japon...

3ème indice culturel : collectivisme/individualisme => Sommes-nous dans une culture individualiste ou collectiviste ? Individualisme : Europe et pays anglo-saxons Collectivisme : Asie, Amérique du Sud et centrale

4ème indice culturel : masculinité/féminité Valeurs « masculines » : affirmation de soi, acquisition de biens... Valeurs « féminines » : souci des autres, qualité de la vie...

Intérêts et limites de la théorie Une méthode trop simplifiée. Difficile de prendre un pays comme un tout homogène Intérêts: Mise en évidence de dimensions opérationnelles de la culture Discussion de la relativité des théories du management

b/ Vachette : la culture française Quels sont les caractères de la culture française dont on doit tenir compte pour développer des outils de management ? 2 tendances paradoxales mises en évidence : un grand formalisme : cartésianisme, symétrie, centralisation, droit écrit… un désordre important : débrouillardise, système D, individualisme... => Comment expliquer ce paradoxe, cette contradiction ?

b/ Vachette : la culture française Sur le plan de la morale : Les Français croient sensiblement plus que les autres que : les hommes ne sont pas fondamentalement bons (« l’homme est un loup pour l’homme ») ; les autres ne respectent pas le décalogue ; on ne peut pas faire confiance aux autres ; l’entraide a diminué. Sur le plan de la permissivité : Sévérité moindre Ex : délit de fuite après un accrochage sur un parking, fraude à la Sécurité Sociale, rébellion contre la police, corruption, l’assassinat politique

b/ Vachette : la culture française Sur le plan des vertus : Les traits suivants sont des vertus : l’application au travail ; l’altruisme ; l’esprit d’économie ; la politesse. Les traits suivants ne sont pas des vertus : les bonnes manières ; l’obéissance ; le sens du commandement.

c/ D’Iribarne : La logique de l’honneur Données : la monographie de trois usines appartenant au groupe Péchiney dans trois pays. Résultat : des usines appartenant à la même entreprise, produisant selon les mêmes technologies, ont chacune des fonctionnements très différents. Explication : ces différences proviennent des caractéristiques propres à chaque pays.

c/ D’Iribarne : La logique de l’honneur Ex1 : Les Etats-Unis : Des rapports hiérarchiques forts Un principe de « fairness » (équité) Un respect de la dignité de chacun Ex2 : Les Pays-Bas : Une grande place accordée à la confiance Importance de la négociation collective

c/ D’Iribarne : La logique de l’honneur Ex3 : La France : La logique de l’honneur Face positive : Dévouement, fierté du travail bien fait... Face négative : Corporatisme, privilèges... Conséquences pour le management : Une forte distance entre niveaux hiérarchiques ; L’importance des relations informelles ; De nombreux conflits, mais résolus de manière informelle

Conclusion sur ces trois auteurs => Est-il possible de généraliser autant pour l’ensemble de la population française ? => Transposition difficile en management => Mais une bonne aide à la réflexion...

2. Les sous-cultures Sainsaulieu : L’entreprise est un tissu de sous-cultures : propres modes de représentation, propres relation au travail et à l’entreprise, propres perceptions… => Nécessité d’étudier tous les sous-groupes de l’entreprise lors d’un audit de la culture.

2. Les sous-cultures Pas de construction a priori de ces sous-groupes : ni par l’auditeur, ni par les dirigeants de l’entreprise Taille importante du groupe => grand nombre de cultures différentes Culture d’entreprise # Culture des dirigeants

Quels sont les éléments qui classent les individus dans les différentes sous-cultures ? La formation La localisation géographique Une histoire commune L’attitude par rapport au travail Ex d’attitudes : - le travail est source d’enrichissement personnel. - le travail est un moyen de survivre. - la personne est attachée à l’entreprise. - la personne est attachée à un groupe restreint plutôt qu’à l’entreprise. - la personne est attachée à une activité ou à un produit.

3. La culture d’entreprise proprement dite Elle est encadrée par deux autres niveaux de culture : une culture extérieure ; des sous-cultures internes. => Important pour l’auditeur La culture d’entreprise est faite de tendances fortes qui sont représentatives.

La culture d’entreprise, facteur de performance ? 3 conditions : être en adéquation avec les orientations stratégiques ; être suffisamment forte pour être identifiée par les membres de l’organisation ; encourager l’implication. => La culture peut alors devenir un mode de coordination par les valeurs, plus performant qu’une coordination par les règles bureaucratiques ou par les contrôles financiers.