Organisation des soins, des services et du travail en santé mentale: approche/démarche et outils Présentation à l’occasion de la journée de formation continue pré-colloque de l’AQIISM Par Chantal Viens, inf., Ph.D. Faculté des sciences infirmières de l’Université Laval et chercheure principale du programme PRO-ACTIF à la FCRSS et au FRSQ Le 28 mai 2008

Objectifs de la formation Suite à cette formation, l’infirmière/infirmier sera en mesure de : Identifier les trois conditions préalables à la planification d’un projet en OSST Connaître l’approche et les cinq étapes de la démarche optimale en organisation des soins, des services et du travail (OSST) Connaître le cadre logique en gestion de projet en OSST Reconnaître l’importance de documenter la situation actuelle et désirée qui justifie l’effort de mener un projet en OSST L’historique et le mandat du CEOST (Benoit: 2 minutes) L’investigation réseau (Chantal: 1 minute) Le guide des pratiques novatrices en organisation des soins et du travail (Linda et Lucie: 15 minutes) Le modèle intégrateur (Benoit: 8 minutes) La revue de la littérature et les demandes de subventions (Chantal: 2 minutes) Conclusion (Chantal: 2 minutes) Au total: Benoit: 10 minutes Linda et Lucie: 15 minutes Chantal: 5 minutes

Objectifs de la formation (suite) Connaître un outil de prise de décision visant la planification et l’utilisation optimales d’une équipe de soins Identifier dans leur établissement les leviers de la mobilisation lors de projets en OSST Comprendre, reconnaître et savoir intervenir selon les préoccupations des personnes lors de changements Connaître et comprendre la pertinence du tableau de bord et des indicateurs pour évaluer les projets en OSST

Les trois principales conditions préalables et critiques pour favoriser le succès des projets Les plus hautes autorités concernées par la réalisation du projet expriment une volonté politique sans équivoque que le projet est prioritaire et qu’elles sont prêtes à y investir les ressources nécessaires Une masse critique des personnes concernées par le projet y adhèrent et sont prêtes à y investir le temps et les énergies nécessaires L’établissement et ses partenaires disposent de la capacité (compétence et ressources financières) pour mener à bien le projet L’historique et le mandat du CEOST (Benoit: 2 minutes) L’investigation réseau (Chantal: 1 minute) Le guide des pratiques novatrices en organisation des soins et du travail (Linda et Lucie: 15 minutes) Le modèle intégrateur (Benoit: 8 minutes) La revue de la littérature et les demandes de subventions (Chantal: 2 minutes) Conclusion (Chantal: 2 minutes) Au total: Benoit: 10 minutes Linda et Lucie: 15 minutes Chantal: 5 minutes

Autres conditions assurant un plus grand succès LES CONDITIONS CRITIQUES : Les professionnels concernés ont un mobile, une cause, une raison importante/une urgence ressentie de réaliser le projet Les leaders ont une vision claire du projet et tiennent un discours persuasif à son sujet Un plan de communication bi-directionnel et transparent permet de convaincre les troupes (n’oublions pas l’influence des leaders informels) Les leaders s’impliquent à toutes les phases du projet et donnent un fort soutien aux équipes de projet et aux acteurs concernés L’établissement (et les organisations impliquées) disposent du nombre suffisant de ressources professionnelles nécessaires à la mise en œuvre du projet (à défaut, ils disposent d’une stratégie efficace d’attraction, de rétention et de réorganisation des soins, des services et du travail) pour pouvoir réaliser le projet L’historique et le mandat du CEOST (Benoit: 2 minutes) L’investigation réseau (Chantal: 1 minute) Le guide des pratiques novatrices en organisation des soins et du travail (Linda et Lucie: 15 minutes) Le modèle intégrateur (Benoit: 8 minutes) La revue de la littérature et les demandes de subventions (Chantal: 2 minutes) Conclusion (Chantal: 2 minutes) Au total: Benoit: 10 minutes Linda et Lucie: 15 minutes Chantal: 5 minutes

Autres conditions assurant un plus grand succès (suite) Les leaders adaptent leur stratégie de mise en oeuvre au fil des événements (souplesse). Les replis stratégiques et les reculs dans le temps sont habituels et normaux Le projet prévoit des activités de formation et de coaching pour permettre aux professionnels de s’approprier les nouveaux modèles, processus, rôles, responsabilités et pratiques Les leaders implantent rapidement les composantes prioritaires ainsi que les solutions qui font consensus (ce qui amène souvent les hésitants à voir les avantages du projet et à souhaiter que le changement s’accélère et s’implante plus rapidement dans leur secteur d’activités) Le projet se donne des indicateurs, mesure les résultats, les effets et les impacts et les fait connaître L’établissement organise des visites dans d’autres milieux et fait du « bench-marking » pour se comparer aux autres

Après les conditions, voici le modèle intégrateur et la démarche. Qu’avons-nous appris des projets en OSST déjà entrepris et qui ont eu du succès ? Il faut….. 1) S’assurer de mettre en place le maximum de conditions gagnantes mais ne pas attendre de toutes les avoir.. 2) Entreprendre une démarche systématique et systémique de réorganisation du travail ( 5 étapes) 3) Accepter que la démarche nécessite du temps, de la persévérance, des petits pas, des ressources, du soutien 4) Prévoir au départ les modalités d’évaluation: indicateurs de résultats (organisation/patients/personnel) Voyons globalement l’ensemble de ces éléments pour que nous puissions les transférer dans votre projet. Voir page 17 du Guide des pratiques novatrices en organisation des soins et du travail.

Modèle intégrateur en organisation des soins et du travail Contexte Optimisation des ressources humaines Leadership Complexité Culture Structure Optimisation des processus de travail Optimisation de l’environnement psychosocial du travail R & R Pratiques professionnelles Le rapport à la clientèle Le sens au travail La prévisibilité (information) La reconnaissance Le soutien social L’autonomie La demande  Les contraintes Performance Revue processus de travail Irritants Soins et services novateurs de qualité Mode distribution de soins QVT et bien-être au travail Intensité des soins Développement nouvelles compétences Environnement physique Légende : R & R : Rôles et responsabilités QVT : Qualité de vie au travail

Module 1: L’évaluation de la légitimité du projet et l’analyse de la capacité et du désir de changer de l’établissement Tout projet d’OSST s’inscrit dans un contexte Ce contexte est-il favorable/défavorable au projet ? La disponibilité des ressources financières La performance de l’établissement Les changements dans l’environnement Tout projet est réalisé dans un établissement qui a sa propre culture. La culture est-elle favorable au projet ? Le projet va-t-il à l’encontre de la culture organisationnelle ? La culture est-elle favorable au changement préconisé ? Tout projet est réalisé dans une organisation qui a sa propre structure. Cette structure est-elle: Mécanique (activités segmentées, travail en silo, on ne déroge pas aux règles) ou Organique (souplesse, mobilité des ressources et libre circulation de l’information)

L’évaluation de la légitimité du projet et l’analyse de la capacité et du désir de changer (suite) Les acteurs qui seront impliqués dans le projet sont habitués à un certain style de leadership. Ce style de leadership est-il favorable ou défavorable au projet ? Le leadership est-il directif-manageriel ou transformationnel-mobilisateur ? Le leader transformationnel: se préoccupe du bon déroulement des tâches au quotidien, à ce que la routine fonctionne bien. En plus, ce leader écoute, mobilise, influence l’équipe de soins et interdisciplinaire ****MEILLEUR!!! Le leadership souhaitable: transformationnel-mobilisateur Avec 8 compétences et 5 lignes directrices

Compétences du leader transformationnel Être respectueux Être capable de communiquer Être capable de feed-back descriptif Être capable de soutien et d’appui Favoriser la mise en valeur du potentiel Suggérer un travail qui présente un défi Fournir une marge de manœuvre Avoir la notion d’équipe

L’évaluation de la légitimité du projet et l’analyse de la capacité et du désir de changer (suite) Les acteurs et l’établissement sont-ils habitués à gérer la complexité ? Ont-ils eu et ont-ils plusieurs changements à vivre en même temps ? Une bonne analyse de la légitimité du projet ainsi que de la capacité et du désir de changer va vous aider à planifier des activités préalables et concomitantes à la mise en œuvre du projet qui vont augmenter les chances de succès du projet. Un projet de transformation organisationnelle répond habituellement à une problématique ou à des besoins et attentes et selon ces raisons ou motifs il y aura : - Optimisation des ressources humaines - Optimisation des processus de travail - Optimisation de l’environnement psychosocial du travail

Premier exercice: le diagnostic organisationnel… Premier exercice: le diagnostic organisationnel….de votre capacité à changer En équipe de travail: 30 minutes. De façon individuelle ou en équipe (si vous êtes du même établissement) Compléter la grille C du cahier du participant (p. 16 et suivantes) Partagez vos découvertes… Quel est votre score ? Selon votre résultat, vous aurez ou pas des conditions préalables à mettre en place avant de débuter..

Module 2 La structure de gestion du projet Les outils de conception et de planification La démarche optimale d’un projet d’OSST LA STRUCTURE DE GESTION DU PROJET La structure de gestion d’un projet d’OSST comporte généralement les trois niveaux suivants: Une équipe de direction (stratégique) Un comité de pilotage (tactique) Une ou des équipes de projet (opérationnel) Si les conseils consultatifs (CMDP, CII et CM) et les instances syndicales ne sont pas formellement représentés au comité de pilotage ou dans les équipes de projet, ils seront régulièrement consultés ou la structure de gestion du projet pourra comporter : Un comité aviseur clinique (CMDP, CII, CM) Un comité aviseur en relations de travail (DRH et syndicats) On évitera d’avoir des équipes de projet de plus de 10 personnes On augmentera grandement ses chances de succès en désignant un chargé de projet reconnu et accepté de tous (de préférence quelqu’un de l’interne qui connaît les problématiques, le contexte et la culture organisationnelle qui sera épaulé par un expert (interne ou externe) en animation/D.O./ gestion de projet

Les principales phases et activités clés d’une démarche optimale de gestion de projets Vous trouverez en page suivante les cinq grandes phases de la démarche optimale de gestion de projets que nous avons découvertes au CEOSST suite à l’investigation de 34 projets de réorganisation des soins et du travail auprès du réseau de la santé À chacune des phases, il y a cinq activités clés à ne pas oublier pour augmenter ses chances de succès. Note : Compte tenu que de 55% à 70% des transformations organisa-tionnelles échouent pour diverses raisons, il est important de ne pas escamoter de phases importantes ni de ne pas négliger des activités clés… Le guide des pratiques novatrices comprend quatre parties. La première partie présente un résumé de la méthodologie utilisée par le centre d’expertise en organisation des soins et du travail (CEOST) pour l’élaboration de ce guide. La deuxième partie illustre le modèle intégrateur en organisation des soins et du travail. Celui-ci a guidé tant la revue de la littérature que l’élaboration d’instruments de collecte de données ayant servi à l’investigation réseau. Le modèle y est décrit et un sommaire de la revue de la littérature conclut cette deuxième partie. La troisième partie décrit la démarche optimale d’organisation des soins, des services et du travail issue de l’analyse des 34 projets. Celle-ci inclut cinq phases, des volets en lien à chacune des phases ainsi que des activités-clés qui permettent une rétroaction et une vérification à savoir si tout a été mis en oeuvre pour faire de la transformation organisationnelle un franc succès ou du moins tenter de s’en rapprocher ! La quatrième partie décrit le matériel du CD Rom inclus avec ce guide. On y retrouve d’une part, une fiche synthèse pour chacun des projets de l’investigation réseau. D’autre part, nous présentons un échantillon d’outils de gestion utilisés lors des projets. Ceux-ci nous ont été remis par les gestionnaires et agents de changement en espérant que ce matériel sache inspirer et aider les établissements dans leurs propres projets de transformations organisationnelles.

La démarche optimale de gestion de projets PHASE I Partage de la vision Documenter PHASE II Construction PHASE V Évaluation d’alliances et Activités Clés continue Évaluer Communiquer validation du projet Adhérer La démarche optimale est constituée de cinq phases soit : La phase I s’actualise par le partage de la vision et l’identification de la problématique, du besoin, des impacts et des gains liés au changement; La phase II prévoit la construction d’alliances et validation de l’engagement des acteurs; La phase III cible la conception et la planification du projet; La phase IV vise la réalisation et l’implantation de la transformation organisationnelle; La phase V consiste à procéder à l’évaluation et au suivi continu. Chaque phase est constituée de volets:ceux-ci sont décrits dans le guide et pour chaque phase, vous avez des fiches synthèses qui présentent de bons exemples de chacun des volets. Mesurer Conception et planification Réalisation du projet du projet PHASE III PHASE IV

La démarche optimale : des activités clés À chaque phase : Documenter / Analyser Communiquer / Valider Adhérer / S’engager Mesurer / S’ajuster Évaluer / Célébrer Activité clé 1 : Documenter/analyser La première activité-clé, est de s’assurer que les leaders aient en mains la documentation et les informations et procèdent à une première analyse en identifiant les facteurs facilitants et contraignants à chacune des phases. Activité clé 2 : Communiquer/valider La deuxième activité clé consiste à communiquer et valider auprès de l’ensemble des acteurs leur compréhension, leurs appréhensions, ce qu’ils ressentent, pensent afin d’identifier les résistances potentielles. Activité clé 3 : Adhérer/s’engager La troisième activité clé permet de susciter la participation et s’assurer de l’adhésion ainsi qu’un engagement continu et renouvelé de la direction, des partenaires médicaux et syndicaux et d’un pourcentage minimal d’employés visés. Cette clé permet d’optimiser la qualité des processus de résolution de problèmes et des prises de décision et sera d’autant plus riche, réaliste et crédible si elle favorise la participation et l’implication des personnes concernées. C’est un processus qui tend vers la co-création, l’innovation et la créativité. Activité clé 4 : Mesurer/s’ajuster  La quatrième activité clé se rapporte à l’importance de la mesure à chacune des étapes du projet. Cette clé permet de s’ajuster continuellement en cours de projet. Activité clé 5 : Évaluer et célébrer Enfin, la cinquième activité clé consiste à mesurer et à procéder à un suivi, ce qui permet de procéder aux réajustements, de réévaluer les objectifs et de mesurer les impacts de la transformation. Ne pas oublier de célébrer ! Faire la fête est également une marque appréciée de reconnaissance pour tous les efforts investis. Cette cinquième clé permet de s’assurer que la phase est complétée.

Partage de la vision Phase I Conditions favorables Avoir une raison explicite et convaincante de procéder au changement Partager et expliquer la vision de la transformation souhaitée Recevoir un appui formel de la direction Soyons vigilants… S’assurer que le projet s’inscrit dans les orientations de l’établissement, de l’Agence, du MSSS… S’assurer que le projet soit priorisé et que les ressources humaines et financières nécessaires soient dégagées Estimer ou prévoir les effets et les impacts sur les autres programmes-services, sites, établissements Identifier des gains pour tous les types d’acteurs impliqués

Construction d’alliances et validation du projet Phase II Conditions favorables Rechercher le «timing», la bonne opportunité pour proposer le projet, le changement Obtenir un contrat d’engagement clair des acteurs impliqués Mobiliser également les leaders informels Soyons vigilants… S’assurer de l’appui de tous les acteurs : Sont-ils favorables ou non ? Pour quelles raisons ? Construire un partenariat avec les instances et partenaires internes et externes impliqués Bien gérer les préoccupations des acteurs impliqués car celles-ci sont souvent très légitimes (nous y reviendrons)

Conception et planification du projet Phase III Conditions favorables Constituer une équipe de pilotage crédible Favoriser la participation de l’ensemble des acteurs Concevoir et planifier le projet à l’aide d’outils et de méthodes qui ont fait leurs preuves État de situation Cadre logique Analyse des influenceurs Analyse des risques Diagramme de Gantt Élaborer un plan de communication Soyons vigilants… Dégager ou alléger les tâches des responsables du projet Faire reposer le projet sur plus d’une personne Identifier des indicateurs de processus et de résultats pour mesurer la transformation

Réalisation du projet Phase IV Conditions favorables Former, accompagner et appuyer les acteurs internes/externes Informer et permettre des lieux de paroles Susciter la mobilisation et l’engagement (formation des leaders) Impliquer les équipes de projet dans son implantation Animer des séances de résolutions de problèmes Miser sur des gains rapides, les faire connaître Soyons vigilants… Bien estimer le temps nécessaire à la réalisation de la transformation Respecter la capacité et le rythme des personnes à intégrer les changements Favoriser la stratégie des petits pas et procéder à un changement à la fois Être sensible à la tension sous-tendant la mise en œuvre d’un changement Consulter avant de décider

Évaluation continue Phase V Conditions favorables Faire connaître les résultats aux acteurs impliqués Manifester de la reconnaissance aux équipes Instaurer des mécanismes d’amélioration continue afin d’assurer la pérennité du projet Soyons vigilants… Remercier tous les acteurs Prévoir une mesure avant le début du projet afin d’évaluer les effets/impacts S’assurer du transfert des apprentissages Célébrer !

Les structures participatives de gestion à mettre en place Les projets de transformation organisationnelle ont beaucoup plus de chances de réussir quand les personnes/groupes concernés y sont associés La structure de gestion de projets sera donc participative/ associative pour permettre aux personnes/groupes concernés de s’y impliquer. Cette structure, que l’on créera progressivement, comporte généralement et dans l’ordre : Un comité de pilotage (groupe optimal de 7 personnes) Une ou des équipes de projet constituées des professionnels concernés (d’employés de soutien au besoin) Des comités consultatifs favorisant l’implication des instances professionnelles et syndicales lorsque celles-ci ne sont pas représentées dans les deux strates précédentes Note: On augmente grandement ses chances de succès en désignant un chargé de projet reconnu et accepté de tous.

Les principaux outils de conception et de planification de projets Le comité de pilotage / Le cadre logique: Fait un état de situation (actuelle, future et désirée); Développe le concept du projet à l’aide du cadre logique; Analyse les principaux influenceurs et élabore des stratégies en conséquence ; Analyse les principaux risques et planifie des mesures de mitigation pour contrer ces risques (pour éviter notamment de générer des résistances); Élabore l’échéancier-maître du projet (SFT et diagramme de Gantt) Le cadre logique: Un outil qui permet de suivre une démarche de projet précise et rigoureuse

Un exercice: quel pourrait être votre projet et votre démarche ? Voir p. 33 du cahier du participant En équipe: choissez un projet possible soit d’un des participants ou inspirez-vous de l’étude de cas à l’annexe 2 de votre cahier du participant…p.115 Je vous invite à prendre connaissance de l’annexe 1 qui pourrait vous fournir des outils de prise de décision forts intéressants Tout un exercice de rigueur, n’est-ce pas ?

Module 3 La mobilisation des acteurs internes UN MODÈLE CONCEPTUEL DE MOBILISATION UNE APPRÉCIATION DE L’ÉTAT ACTUEL DE MOBILISATION DES ACTEURS INTERNES ET DE L’UTILISATION QUE FAIT L’ÉTABLISSEMENT DES LEVIERS DE MOBILISATION UN PLAN D’ACTION POUR AUGMENTER OU AMÉLIORER LA MOBILISATION DES ACTEURS INTERNES

Modèle de mobilisation Les comportements de mobilisation d’une masse critique d’acteurs internes agissent positivement et directement sur : la stabilité du personnel (meilleure rétention et plus grande présence au travail) le bien-être (santé physique et santé mentale) au travail

Modèle de mobilisation (suite) La mobilisation des acteurs internes et des cadres conduit directement à une plus grande performance organisationnelle, soit : une plus grande satisfaction de la clientèle la production de produits, de soins et de services de qualité une plus grande efficacité une meilleure productivité une plus grande rentabilité ou efficience

Modèle de mobilisation (suite) Une spirale vertueuse s’installe : La performance des ressources humaines et le succès de l’établissement ont un effet mobilisateur sur les acteurs internes Le succès collectif génère une énergie positive et de l’enthousiasme, consolide notamment la confiance et la reconnaissance et renforce la motivation et l’engagement Les clients, par leurs remerciements, et les collègues par leurs encouragements, participent aussi à l’enrichissement du contexte d’échanges propice à la mobilisation

Les principales composantes du modèle de mobilisation proposé Les quatre leviers et pratiques organisationnels : La vision, la mission, les objectifs, les valeurs Le leadership des cadres et des dirigeants Les pratiques de GRH L’organisation du travail

Les quatre leviers (suite) LES PRATIQUES DE GRH Parmi les pratiques de GRH, les suivantes sont les plus susceptibles de mobiliser : Les pratiques d’embauche, d’accueil et d’intégration adéquates Les pratiques de développement et d’utilisation judicieuse des compétences Les pratiques de partage de l’information Le feed-back formatif Les pratiques de récompenses et de reconnaissance

Modèle de mobilisation (suite) 2. Les conditions essentielles à la mise en place d’un climat collectif propice à la mobilisation : On se rappellera que par une utilisation judicieuse des leviers mentionnés plus haut, les acteurs internes perçoivent : que l’établissement leur fait confiance qu’ils reçoivent du soutien qu’ils sont traités avec justice et respect qu’on reconnaît leur contribution qu’ils possèdent suffisamment de pouvoir d’agir

Modèle de mobilisation (suite) 3. Les réactions nécessaires à l’établissement d’un climat positif L’utilisation judicieuse des leviers par l’établissement n’est pas suffisante pour générer la mobilisation. Les acteurs internes doivent également faire leur part : Ils doivent avoir une réelle volonté de se mobiliser et d’être habités par une motivation intrinsèque à réaliser leur travail Ils doivent avoir un engagement émotionnel élevé entre autres envers leur établissement, leur service ou leur équipe de travail, leurs leaders, leur profession, leurs clients, un principe, une action ou un projet particulier La mobilisation se nourrit de rapports de réciprocité, d’échanges authentiques. Elle s’entretient à coup de dettes morales et sociales entre acteurs.

Modèle de mobilisation (suite) Quand les conditions essentielles à la mobilisation sont présentes, un fort vent de coopération souffle et la volonté de l’établissement de devenir un employeur de choix se trouve d’autant légitimée Ces conditions liées au climat organisationnel procurent un avantage stratégique durable aux établissements qui savent l’établir Et quand cette conjoncture est présente, la mobilisation accède dès lors au rang de projet partagé

Modèle de mobilisation (suite) 4. LES COMPORTEMENTS DE MOBILISATION Une plus grande mobilisation se traduit par l’adoption volontaire de comportements et de rôles dont les fonctions essentielles visent à aider les autres à performer, à améliorer le climat social, à contribuer au bien-être des autres et de sa clientèle Il existe au moins huit comportements de cette nature

Les comportements de mobilisation: P. 54 LES HUITS COMPORTEMENTS DE MOBILISATION L’aide apportée aux autres La facilitation interpersonnelle La coordination avec les autres L’esprit sportif L’amélioration continue La participation à la vie civique interne La loyauté organisationnelle L’orientation vers les clients

Exercice de réflexion Est-ce que ce modèle de mobilisation des acteurs internes convient bien à la réalité de nos établissements du réseau de la santé et des services sociaux? Si oui, pourquoi? Si non, pourquoi ?

Module 4 La gestion des préoccupations Les réactions humaines au changement: les préoccupations

Pourquoi doit-on se préoccuper du personnel en période de changement? Ils devront investir des énergies pour réussir le virage demandé Ils devront faire le deuil de façons de faire, de réseaux et de relations établis, se départir de certains acquis Redonner un sens à leur action, faire de nouveaux apprentissages Mais surtout parce que sans eux, aucun changement ne se réalisera

Une approche pour mieux comprendre les destinataires des changements La théorie des phases de préoccupations a été documentée par Céline Bareil de HEC-Montréal L’approche origine de travaux de recherches de Hall, George et Rutherford dans le milieu de l’éducation (1977) Son intérêt : mieux comprendre pourquoi on réagit en période de grands changements

Qu’est-ce qu’une préoccupation? C’est ce sur quoi on s’interroge et sur lequel on aimerait avoir des éclaircissements, des réponses Les préoccupations sont suscitées par l’impact anticipé du changement sur chacun de nous

Des effets anticipés du changement sur notre propre environnement Nos savoirs et nos habiletés Nos motivations Nos outils de travail L’organisation de notre travail (routine, méthode, etc.) Nos valeurs d’équipe ou de groupe

Des effets anticipés (suite) Les préoccupations des destinataires sont légitimes et leurs réactions en sont la manifestation Tous n’ont pas les mêmes préoccupations, mais elles sont toutes utiles à notre adaptation

Un escalier à 7 marches 1. Aucune préoccupation 2. Préoccupation centrée sur le destinataire 3. Préoccupation centrée sur l’organisation : volonté et sérieux du changement 4. Préoccupation centrée sur la nature du changement 5. Préoccupation sur l’expérimentation ou le soutien disponible 6. Préoccupation de collaboration avec autrui 7. Préoccupation d’amélioration continue à la suite d’un changement

Exemples du discours « Ça ne me concerne pas » « Qu’est-ce qui va m’arriver? » « Est-ce là pour durer? » « Ce sera quoi au juste? » « Est-ce que je vais être capable? » « Ça vaudrait la peine qu’on se réunisse… » « Essayons ceci » ou « Et si on faisait cela… »

Exercice lié au module 4, page 93 En équipe et en utilisant l’ étude de cas en page 115, identifiez les phases de préoccupations des membres de l’équipe de soins. C’est un outil puissant et qui saura vous éviter bien des maux si vous le mettez en pratique !!

En résumé: Implanter le changement Les leaders suivent leur plan mais ont l’intelligence de l’adapter au besoin, de ralentir/accélérer le rythme selon le cas (ils évitent l’épuisement des troupes) Ils procèdent par étapes logiques et séquentielles Ils mettent en oeuvre les stratégies développées pour gérer les influenceurs et les risques Les leaders gèrent adéquatement les résistances au changement et prennent surtout en compte les préoccupations qui leur sont exprimées

L’avenir….. Vous souhaitez sans doute …: Mettre en place des moyens concrets pour augmenter d’une manière significative au cours des prochaines années au sein de vos établissements: Le leadership d’influence infirmier en santé mentale; L’autorité de compétence en soins infirmiers; Le professionnalisme et une équipe optimale de soins La mobilisation de tous..

Si tels sont vos souhaits et désirs… La conclusion Si tels sont vos souhaits et désirs… Je vous encourage fortement à concevoir et à réaliser des projets concrets à tous les niveaux (équipes au chevet, équipes interdisciplinaires, programmes-clientèles, local, régional et national) visant le rehaussement du leadership infirmier à l’aide de la méthodologie proposée Malgré les tourmentes du réseau de la santé en mutation, transformer les organisations peut créer des opportunités, de formidables occasions de progrès. Le gestionnaire leader de demain est invité à devenir un architecte social du réseau de la santé, celui qui dirige et oriente le changement. Son défi est de planifier, faire preuve d’innovation et construire en co-création le pont entre la situation actuelle et les rives des changements souhaités de demain. Le succès est conditionné à la participation de l’ensemble des intervenants affectés par le changement, et particulièrement celui des rapports entre les acteurs. Ses compétences sont basées sur la modestie, l’écoute d’autrui, la notion de collaboration et le sens de la délégation. Le gestionnaire leader réfléchit à la façon de poser le problème, l’analyse en profondeur pour en extraire des potentialités nouvelles et enfin développe une culture de la mesure pour traduire ses données en résultats probants. Voici l’émergence du « pont vers le futur » au sein du réseau de la santé, il permet le faire le lien entre la stabilité d’hier et les nouvelles organisations apprenantes de demain.