Prof. I. Pelc - CHU Brugmann - U.L.B. Séminaire MMISS 15 novembre 2004 De l’animation des groupes à l’animation d’équipe Prof. I. Pelc - CHU Brugmann - U.L.B. I. Pelc – MMISS - 2004

Organisez avec l’esprit de géométrie, dirigez avec l’esprit de finesse. L’esprit de géométrie s’apprend d’un autre et en classe ; l’esprit de finesse s’apprend de soi et dans la cour de récréation. in : François Proust, Maximes à l’usage des dirigés et de leurs dirigeants. Rivages, Paris, 2001

Le médecin « 5 étoiles » Futur médecin Futur système de santé Qualité des soins (revisitée) Mode de vie saine des usagers Usage approprié des technologies Santé des populations Nouveaux modes de pratique Futur médecin Garant de soins de qualité Communicateur Décideur averti Partenaire en santé publique Gestionnaire Le futur médecin – Ch. Boelen in Fac. de médecine et méd. praticien du 21è siècle I. Pelc et L. Cassiers – OMS - 1998 I. Pelc – MMISS - 2004

GESMESPART Estime Gestion Participation Motivation I. Pelc – MMISS - 2004

Les cinq domaines de vie Social Personnel Familial Conjugal Professionnel I. Pelc – MMISS - 2004

Appartenance à un groupe Motivé à ... Performance Appartenance à un groupe Faire valoir Sécurité I. Pelc – MMISS - 2004

Les différents rôles du responsable Ce qu’il fait Les questions qu’il (se) pose Méta-leader Fait émerger des leaders Vers où allons nous ensemble ? Comment pouvons-nous grandir? Leader Travaille sur les finalités, le projet, le sens, les valeurs, développe la vision Pose le cadre de référence Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Où allons-nous ? Manager Travaille sur les méthodes, les processus, sur l’optimisation des moyens dans un cadre donné Comment faire ce que nous avons à faire ? Expert spécialiste Apporte le contenu, l’expertise, le savoir et savoir-faire Que faire ? I. Pelc – MMISS - 2004

Comparaison des pratiques (1) Le manager Le leader Sa position Gestion de dossiers / d’un contexte d’ensemble Entraînement à l’action / motivation au changement / susciter d’autres leaderships Ses orientations Tournées vers l’existant, le présent ou vers l’avenir proche S’interroge sur comment faire ou comment parvenir à un objectif Plus gestionnaire que stratégique Vision partielle Appréhende un environnement proche Plutôt réaliste Remet en cause l’existant, orienté vers l’avenir S’interroge sur « quoi faire » et dans quel objectif Plus stratégique et visionnaire Vision globale Appréhende une population d’ensemble Forcément positif Changement par rapport à l’existant I. Pelc – MMISS - 2004

Comparaison des pratiques (2) Le manager Le leader Ce qu’il est N’a pas forcément du charisme Plutôt rationnel Fait preuve ou non de conviction Est plus ou moins en accord profond avec ce qu’il exprime Se considère comme plus ou moins responsable Du charisme Plutôt intuitif Fait preuve de conviction et de passion Est en accord profond avec ce qu’il exprime Assume pleinement sa responsabilité Ce qu’il fait Délègue Agit selon le plan et les buts de l’entreprise Pilote, suit et fait confiance Réalise Inspire Agit selon la vision et crée ses propres buts, créateurs de sens Fait confiance Décide I. Pelc – MISS - 2004

Leadership : différentes attitudes Instruire Ecouter Guider Définition Donner des informations ou des conseils Comprendre l’expérience de l’autre Encourager la personne à définir ses objectifs et à trouver des moyens pour les atteindre Attitudes associées Diriger, informer, éduquer, dire et utiliser son expertise Recueillir des informations, assurer un suivi, faire émerger le discours de l’autre, faire preuve d’empathie « coaching », négocier, mobiliser, motiver Domaine d’application Lorsqu’on veut transmettre des informations, en espérant que l’autre veuille les recevoir Lorsque l’on veut comprendre ce que l’autre ressent ou vit Lorsque la personne est face à un changement, devant prendre des décisions et agir en conséquence Exemple Un enfant se précipite sur la rue Un enfant semble très effrayé Un enfant apprend à rouler à vélo I. Pelc – MMISS - 2004

L’équipe : définition. Une équipe constitue un certain type de groupe. L’interdépendance des membres repose alors sur la réalisation d’un objectif commun, impliquant un degré plus ou moins élevé de collaboration entre les participants. Une équipe peut ainsi être définie comme : « un ensemble d’individus interdépendants dans leurs tâches et qui partagent la responsabilité de leurs résultats » (adapté de Cohen & Bailey, 1977). I. Pelc – MMISS - 2004

Différents types d’équipe Définition Composition et taille Organisation Équipe de travail Groupe permanent de travail responsable de la production de biens ou de services. Ex. : équipe de production, d’auditeurs, de vendeurs. Taille variant de 5 à 50 salariés en général. Composition stable, bien définie et permanente. Sous la direction d’un responsable (chef d’équipe). Dans les équipes autonomes, délégation de cette responsabilité à l’équipe. Équipe parallèle ou consultative Groupe permanent ou temporaire responsable de la résolution d’un problème ou d’amélioration. Ex. : cercles de qualité, équipe responsable de l’amélioration des changements d’outils. Taille variable. Composée de personnes occupant des postes ou travaillant des disciplines différents. Travaille en général à des intervalles réguliers ou sur de courtes périodes. Pouvoir limité à des propositions d’amélioration aux personnes responsables. I. Pelc – MMISS - 2004

Différents types d’équipe (suite) Définition Composition et taille Organisation Équipe projet Groupe temporaire ayant la charge de l’élaboration et la réalisation d’un projet particulier. Ex. : projet d’élaboration d’un nouveau produit, d’un nouveau système d’information, d’une nouvelle usine. Taille variable. Composée de personnes appartenant à des fonctions et disciplines différentes. Ex.: membres du marketing, de la production, de la qualité, de la R & D, dans les équipes de développement de nouveaux produits. Travaille à plein temps sur le projet pendant sa réalisation, de manière autonome, sous la direction d’un responsable appartenant à l’équipe. Équipe managé-riale Groupe permanent ayant en charge de coordonner et guider les sous-unités ou départements sous sa responsabilité, et dont la performance globale lui incombe. Ex. : équipe de direction, équipe ayant en charge la direction d’une unité. Taille plus réduite. Composée des managers responsables de chaque sous-unité (R & D, marketing, production, finance) et de l’unité considérée (responsable d’une division ou de l’entreprise par exemple). Se réunit à intervalles réguliers (une fois par semaine ou deux fois par mois pour la plupart). Autonome, sous la direction du responsable. I. Pelc – MMISS - 2004

Les groupes sont des systèmes vivants Étapes Processus Orientation / Formation Les membres cherchent à se connaître, échangent des informations sur eux-mêmes et leurs objectifs, acceptent les leaders émergeants et les points d’accord du groupe. Conflit Des désaccords se font jour sur les procédures, comportements, attitudes à adopter, les rôles de chacun, les objectifs à atteindre, les leaders éventuels. I. Pelc – MMISS - 2004

Les groupes sont des systèmes vivants (suite) Étapes Processus Structuration / Émergence des normes Si les membres sont capables de résoudre leurs divergences, le groupe devient plus organisé, plus stable et cohésif : les normes se stabilisent, les rôles de chacun sont clarifiés, un sentiment d’appartenance se développe. Les conflits émergeants sont plus aisément résolus. Réalisation Les membres s’orientent sur la tâche, insistent sur la performance et la production. Ils coopèrent activement, résolvent les problèmes qui se posent et décident collectivement. Dissolution Le groupe se dissout de manière planifiée (fin de tâche) ou spontanée lorsqu’un problème inattendu survient et rend impossible la poursuite de la collaboration. Cette phase est marquée par une réduction progressive de l’interdépendance et de l’engagement des membres. I. Pelc – MMISS - 2004

Qu’est-ce que l’obéissance ? On dit qu’il y a obéissance quand un individu modifie son comportement afin de se soumettre aux ordres d’une autorité légitime. L’obéissance et son prérequis, l’existence d’une autorité légitime, ont été définis grâce aux nombreuses recherches menées par Stanley Milgram (1974). Le problème central qui intéresse Milgram est le suivant : que fait une personne lorsqu’elle reçoit un ordre impliquant un acte que la morale et sa conscience réprouvent ? Dans quelles conditions obéit-elle ? I. Pelc – MMISS - 2004

Grille de leadership de Blake et MacCanse (1991) 8 7 6 5 4 3 2 1 Management social : Forte attention aux besoins des individus et aux relations conduit à une bonne ambiance de travail et à un rythme de travail satisfaisant Management intégrateur : Le travail ne peut être accompli qu’en impliquant les gens ; l’interdépendance au travers d’un objectif commun crée la confiance et le respect Intérêt pour les gens Management compromis : C’est en équilibrant les nécessités du travail et du moral des salariés qu’on atteint une bonne performance Management laisser-faire : Un minimum d’effort pour faire faire le travail suffit à soutenir l’organisation Management autocrate : C’est en faisant en sorte que les éléments humains interfèrent au minimum que l’on peut atteindre l’efficacité dans l’organisation Intérêt pour la production I. Pelc – MMISS - 2004

En résumé….. Ecouter avec une compréhension empathique Evoquer les intérêts et motivations de la personne Réduire les résistances Soutenir l’espoir et l’optimisme I. Pelc – MMISS - 2004

Les leaders sous tous les angles « Si tu avances, tu es mort ! Si tu recules tu es mort ! Si tu ne bouges pas, tu es mort ! Alors pourquoi tu n’avances pas ? » proverbe zoulou I. Pelc – MMISS - 2004

Un bon leader Quelqu’un qui se comprend bien… …et que les autres comprennent bien I. Pelc – MMISS - 2004

Bonne et mauvaise manière de conduire quelqu’un Offrir un appui stable Tirer et forcer l’autre à suivre I. Pelc – MMISS - 2004