La pratique de l’entretien individuel à la MAIF Assemblée de février / Proviseurs et Inspecteurs pédagogiques des Deux-Sèvres 1er février 2012

3,4 Millions de véhicules assurés. 4° assureur automobile Chiffres clefs MAIF 3 Milliards d’€ de chiffre d’affaires (groupe MAIF cumulé). 7° assureur dommages en France. 2,8 Millions de sociétaires dont 180 000 personnes morales 1° assureur des associations. 3,4 Millions de véhicules assurés. 4° assureur automobile 2,9 Millions de contrats vie quotidienne et habitation 2,6 Millions de contrats assurance de personnes 13 Milliards d’€ d’actifs gérés. 6 800 salariés répartis sur l’ensemble du territoire. Les spécificités MAIF Mutuelle Un type d’entreprise : l’économie sociale Une gouvernance : dirigée par ses sociétaires Des valeurs. Contrats reconnus, 1° prix de la relation pour la 7° année consécutive Un mode de distribution : sans intermédiaires Société d’assurance de taille moyenne (Axa n°1 CA = MAIFx10, Effectifs = MAIFx5) centrée sur les assurances de particuliers et les assurances dommages (auto, maison) avec une implantation régionale (siège à Niort, 180 implantations en France)

29 % ont moins de 5 ans d’ancienneté Les salariés MAIF (bilan social 2010) 29 % ont moins de 5 ans d’ancienneté 1/3 ont moins de 35 ans

Les salariés MAIF (bilan social 2010) Hommes 26 % Femmes 74 % Age moyen = 40 ans Ancienneté moyenne = 14 ans cadres 13 % non 87 % 437 217 entrées (CDI) départs (CDI)

des moyens d’évolution Faire carrière à la MAIF (bilan social 2010) Un âge moyen à l’embauche de 26 ans, un taux de départ de 3.2% dont la moitié de départ à la retraite : le plus souvent, l’ensemble de la carrière se fait dans l’entreprise. Une formation continue importante : 5% de la Masse Salariale consacrés à la formation Plus de 40% de l’effectif formé dans l’année 8 jours de formation/an/stagiaire en moyenne des moyens d’évolution internes 230 salariés promus à un grade supérieur en 2010 (soit 3,4% de l’effectif) 10,3% chez les cadres

La répartition des effectifs par grandes activités (bilan social 2010) gestion économique (compta, contrôle de gestion, achats..) gestion financière (finance et immobilier) logistique (matériels, fournitures, bâtiments, sécurité…) gestion des contrats (particuliers et associations) règles et outils de gestion de l’assurance informatique, téléphonie organisation, projets éditique audit, contrôle communication institutionnelle Ressources humaines stratégie, partenariat, secrétariat général commercial (vente, animation des ventes, management) conception de produits / marketing / communication commerciale

Evaluer : oui, mais pourquoi ? L’Exigence et la Qualité reposent sur la bonne volonté des acteurs Préférer le questionnement aux certitudes Des repères externes sont importants pour objectiver la qualité des prestations Tout individu éprouve le besoin de se fixer des objectifs pour progresser

Des évolutions culturelles Postures EVALUATION Systèmes de reconnaissance Relations/ Climat social Méthodes de travail 8 8

Les enjeux de l’évaluation Soutenir une dynamique de développement de la performance collective et individuelle – Se donner des challenges stimulants Clarifier la contribution individuelle aux objectifs d’entreprise – Expliciter les résultats attendus liés aux responsabilités dévolues à la fonction/au poste Donner un feedback personnalisé et identifier ensemble les moyens les plus adéquats pour progresser Apprécier les compétences réellement mises en œuvre (savoir faire et savoir être démontrés) et qualifier les écarts à combler par rapport au requis Se projeter dans différentes voies d’évolution plausibles à court et moyen terme Objectiver toutes les appréciations qui justifient les décisions salariales

La place centrale d’un dispositif d’évaluation Les dispositifs d’évaluation, source majeure de données individuelles Les fondations communes Le minimum indispensable Gestion administrative / Effectifs Emplois & CLASSIFICATION REMUNERATION EVALUATION Les incidences financières Les applications hors GRH Recrutement & Mobilité Intégration Engagement CARRIERES / Successions & Développement / Viviers & Ressources-clés COMPETENCES & Formation REVISIONS SALARIALES Avantages Gestion sociale La recherche de nouveaux talents, le sourcing La construction des cursus professionnels Le développement des compétences La rétribution globale

Compétences et ... Evaluation Au cours de l’entretien annuel, on évalue ... ... le QUOI (les résultats atteints) ... le COMMENT (les compétences démontrées)

Quoi évaluer ? Compétences Implication Objectifs de progrès DEVELOPPEMENT RH Objectifs de projet MOBILISATION CONTRIBUTION (Résultats/objectifs & Maîtrise des exigences de la fonction-du poste) Objectifs opérationnels REMU. & CARRIERE

Comment évaluer ? Feuille de route Missions / Responsabilités du poste Projets Forces / Limites individuelles OBJECTIFS REALISATIONS Niveau de contribution Niveau de compétences Niveau d’implication Bibliothèque des compétences Grilles des attendus (par compétence et par niveau PC/M/E) ECARTS A COMBLER (Voies de progrès – Nouveaux objectifs)

Compétences et Fonctions REFERENTIEL DES FONCTIONS REFERENTIEL DES COMPETENCES Une fonction & ses missions Une compétence & son descriptif Vocation - Missions Résultats attendus Exigences Connaissance Savoir faire Aptitude Profil des compétences requises pour chaque fonction

Décrire les attendus (par niveau de compétences X par fonction) POUR CHAQUE FONCTION Niveau inexistant pour certaines fonctions ou très difficile à atteindre Pratique courante Maîtrise Expertise PROGRESSIVITE PROGRESSIVITE Connaissances, savoir-faire, aptitudes à démontrer dans cette fonction, à ce niveau de compétence Connaissances, savoir-faire, aptitudes à démontrer dans cette fonction, à ce niveau de compétence Connaissances, savoir-faire, aptitudes à démontrer dans cette fonction, à ce niveau de compétence Compétence 1 Connaissances, savoir-faire, aptitudes à démontrer dans cette fonction, à ce niveau de compétence Connaissances, savoir-faire, aptitudes à démontrer dans cette fonction, à ce niveau de compétence Connaissances, savoir-faire, aptitudes à démontrer dans cette fonction, à ce niveau de compétence Compétence 2 Connaissances, savoir-faire, aptitudes à démontrer dans cette fonction, à ce niveau de compétence Connaissances, savoir-faire, aptitudes à démontrer dans cette fonction, à ce niveau de compétence Connaissances, savoir-faire, aptitudes à démontrer dans cette fonction, à ce niveau de compétence Compétence 3 Compétence 8

Comment rétribuer à partir des évaluations ? EMPLOYES CADRES SI SI Compétence Pratique courante Maîtrise Expertise 3. C----- X ALORS ALORS Maxi Mini 2%

Autonomie accrue des managers dans leur rôle RH Principes Les managers de proximité sont les premiers responsables de l’évolution de leurs collaborateurs Ce sont eux qui connaissent individuellement chacun de leurs collaborateurs. Ils sont les plus aptes à apprécier leur performance, leurs compétences, leurs capacités d’évolution, leurs besoins de développement et de formation Ils doivent jouer un rôle accru dans les décisions individuelles prises concernant les recrutements, les affectations, l’évaluation, la rémunération, la formation, la mobilité et les carrières A leurs côtés, la DRH doit tenir un rôle d’impulsion, d’orientation, de conseil et de gardien de la cohérence 17 17 30

Les besoins de chacun Collaborateur Manager Entreprise Faire le point sur son activité et ses compétences, Mieux identifier la façon dont son manager perçoit son activité et son comportement au travail, Connaître les attentes de son manager, Exprimer ce qui le motive dans son travail, sur les éventuelles difficultés rencontrées, et exprimer ses souhaits d’évolution. Manager Donner un avis explicite et reconnaître le travail effectué par son collaborateur, Exprimer sur la base de faits ses satisfactions et/ou insatisfactions, Suivre l’atteinte des objectifs fixés et mesurer les compétences acquises, Evaluer l’implication du collaborateur, Fixer des objectifs pour l’année à venir et définir un plan d’actions, Echanger sur les souhaits d’évolution et motivations de son collaborateur. Entreprise Identifier les besoins de formation, Alimenter la gestion des compétences et des carrières, Recenser les attentes et les souhaits d’évolution de ses salariés. 18 18 30

Comment faire progresser à partir des évaluations ? Résultats partiellement ou non atteints (par rapport aux objectifs fixés) Ecarts de compétences (par rapport au niveau requis) Implication inférieure aux attentes (par rapport au niveau de fonction/de poste) Nouveaux objectifs Actions de développement (formations, projets ,…) Actions d’accompagnement (mentoring, coaching,…) Nouvelle cible dans la progression professionnelle

Les craintes des collaborateurs Le manque d’objectivité de l’évaluateur Etre jugé plus qu’accompagné La bienveillance de l’évaluateur Le droit à l’erreur ? Quelle équité par rapport aux autres ? Peur de ne pas y arriver Le regard des autres 20 20 30

Les craintes des managers La capacité à dire les choses La capacité des évalués à entendre les choses Etre formé, accompagné Comment maintenir la motivation ? Etre juste et factuel Faire preuve d’exemplarité Assumer sa responsabilité et son rôle d’évaluateur Etre soutenu 21 21 30

Les conditions de réussite Accompagner les managers dans la durée Comprendre que la bonne prise en main d’un tel dispositif par tous les acteurs prend du temps (plusieurs années) => ne pas bousculer Expliquer le sens de la démarche à tous les acteurs et les objectifs poursuivis par l’entreprise Rassurer sur les modalités de mise en œuvre du dispositif d’évaluation et les garanties individuelles et collectives prises par l’entreprise => l’éthique du dispositif Avoir des managers qui s’engagent dans cet exercice et les plans de progrès de leurs collaborateurs Faire preuve de bienveillance : évaluer n’est pas juger Préparer les entretiens individuels pour les deux parties L’entretien individuel est un dialogue, un moment privilégié d’échanges Etre juste dans ses décisions de rétribution 22 22 30

Contexte MAIF L’article 77 de la Convention Collective Nationale (Cf. annexe 1) prévoit : Un entretien individuel permettant de faire le point sur le degré de satisfaction réciproque du salarié et de l ’entreprise ainsi que sur leurs attentes mutuelles a lieu une fois par an. Il porte notamment sur les souhaits du salarié en matière de formation, d’évolution de carrière et de conditions de travail. La mise en place des entretiens individuels à la MAIF : 1993 : tous les emplois en délégations départementales 1998 : les cadres du siège, des centres de gestion et personnel extérieur 2000 : les employés du siège, des centres de gestion et personnel extérieur 2001 : les services généraux et administratifs du siège et des centres de gestion La réalisation effective des entretiens individuels : 2005 : moins de 41% 2007 : 86,77% 2008 : 88,47 % 2009 : 82,96 % 2010 : 80,26 % 2011 : 82,40 %

Perspectives La mise en place d’une rémunération plus individualisée va engendrer un changement dans les postures managériales. L’évaluation des compétences, lors de l’entretien individuel, va nécessairement accentuer le rôle du manager dans le développement des compétences de ses collaborateurs. L’entretien individuel va devenir un outil managérial incontournable à enjeu, tant pour le manager que pour le collaborateur. La mise en place de la gestion des carrières renforce également le poids de l’entretien individuel dans l’avenir.

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