Sociologie des organisations Vincent SIMOULIN IEP Toulouse 2ème année

II Le problème du changement organisationnel A) L'analyse des facteurs de blocage organisationnel. B) Une théorie du système politico- administratif local. C) Une méthode de changement.

Une vision de la société française Michel Crozier. Le phénomène bureaucratique. Paris : Seuil, 1963.

A) L'analyse des facteurs de blocage organisationnel. L’étendue du développement des règles impersonnelles La centralisation des décisions L’isolement de chaque strate hiérarchique Le développement de relations de pouvoir parallèles

Le cercle vicieux bureaucratique Michel CROZIER et al. Où va l’administration française ? Paris, Éditions d’organisation, 1974.

B) Une théorie du SPAL Jean-Pierre WORMS. « Le préfet et ses notables », Sociologie du travail, 1966, n°3. Pierre GRÉMION. Le pouvoir périphérique. Paris, Seuil, 1973. Michel CROZIER, Jean-Claude THOENIG. « La régulation des systèmes organisés complexes », Revue française de sociologie, XVI, 1975.

La découverte des collusions locales Jean-Pierre WORMS. « Le préfet et ses notables », Sociologie du travail, 1966, n°3.

Le préfet et ses notables Un conflit apparent … … qui cache une grande complicité : La « rhétorique de l’intérêt général » du préfet. La « rhétorique de l’apolitisme » du notable. Un rôle d’arbitre du préfet entre les notables … … sous réserve de marchandages … … et à condition que le préfet s’efface … … ou joue le rôle de bouc émissaire.

Un système cohésif et conservateur Tous s’entendent pour : Assouplir la loi nationale Résoudre les problèmes au coup par coup Résister au changement … ce qui a des conséquences : Étouffer les élites nouvelles Maintenir la multiplicité des communes Maintenir une administration tracassière Empêcher planification et choix

b) La première analyse du pouvoir local Pierre GRÉMION. Le pouvoir périphérique. Paris, Seuil, 1973.

La mobilisation périphérique La mobilisation locale s’appuie sur des critères différents de ceux qui apparaissent lors des coalitions dégagées au centre. Les clivages idéologiques ou partisans s’estompent et des solidarités locales ou départementales se dessinent. Utiliser l’administration comme agent de changement est problématique.

Le Système Politico-Administratif local (SPAL) L’échec des réformes ne s’explique pas seulement par l’inertie bureaucratique, la passivité … … mais aussi par la mobilisation politique de l’environnement. Il y a un pouvoir local à l’intersection de l’appareil bureaucratique étatique et des instances représentatives locales.

Le fonctionnaire « localisé » La peur du face-à-face fait que les problèmes doivent être résolus sans recours à la hiérarchie Il y a une territorialité horizontale du fonctionnaire qui mine sa loyauté verticale Le fonctionnaire apprend à prendre en compte les objectifs des notables car il a besoin d’eux.

Le « jacobinisme apprivoisé » Les fonctionnaires jouent le rôle d’arbitre entre les notables et s’effacent en cas de réussite. Le métier des fonctionnaires n’est pas d’appliquer mécaniquement les lois du centre mais de trouver une légitimité démocratique aux entorses locales.

Une articulation centre/périphérie Mise en place à la fin du XIXème siècle Une politique de compromis et d’ajustements 2 pivôts : institution préfectorale institution municipale

Un modèle en crise La défaite de 1940 a entraîné une volonté de modernisation Une possible rénovation par l’émergence des associations … … et des maires stratèges et planificateurs (Dubedout)

Un exemple : le système de l’équipement Jean-Claude Thoenig. L’ère des Technocrates. Paris, 1973, L’Harmattan.

De nouveaux couples élus/fonctionnaires Une étude historique du Corps des Ponts et Chaussées (conquête de la ville ou des campagnes). Une étude des DDE et subdivisions. Opacité et concurrence entre élus. Les fonctionnaires comme « planificateurs cachés » et « entrepreneurs ».

c) Une analyse stratégique des collusions locales Michel CROZIER, Jean-Claude THOENIG. « La régulation des systèmes organisés complexes », Revue française de sociologie, XVI, 1975, pp. 3-32.

Le rapport d’une organisation à son environnement 2 constats de départ : 1) Il y a une multitude de services administratifs (DDE, DDA, DSF, etc) et de collectivités (mairies, conseil général, etc) sans réelle coordination entre eux. 2) On retrouve partout des phénomènes de couples (cf Worms) entre filières.

La théorie de la « régulation croisée » 2 thèses : 1) Les phénomènes de couples sont en fait des phénomènes de triangles. 2) La répétition des phénomènes de triangles, où chacun se retrouve dans plusieurs triangles et dans plusieurs positions, assure une régulation d’ensemble.

Une théorie générale 2 conclusions : 1) Le contrôle croisé est un phénomène général et important. 2) Il y a des exceptions (cumul des mandats, grandes villes, associations).

Les conséquences de la régulation croisée Elle permet d’échapper à la hiérarchie, à la sanction et fabrique de l’irresponsabilité. Elle favorise la concentration du pouvoir et crée des exclus. Elle favorise le secret, empêche le débat et freine la démocratie. Elle freine le changement et le renouvellement des élites.

C) Une méthode de changement. La priorité de l’écoute L’homme-problème et non l’homme-solution Une réflexion sur la mise en œuvre du changement Une méthode privilégiée : le groupe

Une méthode en 4 étapes L’audit organisationnel (entretiens sur le travail, les relations, les problèmes). Restitution aux décideurs (sociogramme) pour obliger à résoudre les problèmes. Trouver des solutions (groupe animé par le sociologue). Diffuser et appliquer ces solutions grâce au soutien des membres du groupe.