CITATION SI UN HOMME NE SAIT PAS VERS QUEL PORT IL GOUVERNE, AUCUN VENT NE LUI EST FAVORABLE SENEQUE : Philosophe romain né à Cordoue

TERMINOLOGIE : QUATRE FAMILLES DE CONCEPTS DES OBJECTIFS Exemple : LE FORT STRATEGIE POLITIQUE ORIENTATION Dominer et contrôler la baie et les circuits maritimes FINALITE MISSION ROLE Investir la tour de contrôle et prendre le fort OBJECTIFS Prendre le fort avant l'aube avec un minimum de pertes humaines TACHES ACTIONS * Mettre les bateaux à l'abri * Placer les pièces d'artillerie * Monter les échelles

DEFINITION UN OBJECTIF EST UN BUT A ATTEINDRE ; IL DOIT S'EXPRIMER SOUS FORME DE RESULTATS ; MESURABLES ; ET DEFINIS DANS LE TEMPS . Exemple : Diminuer de 10% les pannes de machine au cours de ce trimestre

LES QUATRE CRITERES D'UN OBJECTIF 1. REALISTE Ne pas trop faciliter les choses Ne pas rendre l'objectif trop difficile 2. PRECIS Un objectif vague ne peut produire de résultats optimaux 3. EXHAUSTIF Indiquer toutes les conditions pour la réalisation : temps, dates, délais, quantités, coût,... 4. CLAIR ET FACILE A COMPRENDRE Langage clair Parler son langage et non le vôtre Détailler l'objectif

CARACTERISTIQUES DES OBJECTIFS Ils doivent être SMAAC : S Ils doivent être SPECIFIQUES, c'est à dire précis et non vagues Par exemple, on ne peut fixer un objectif du style : "tu devrais améliorer la qualité de ton travail", cela ne veut rien dire de concret. M Ils doivent être MESURABLES, et pour cela, il est nécessaire de fixer un indicateur de performance et une période concernée. A Ils doivent être AMBITIEUX, mais A ACCESSIBLES : il faut provoquer un effort tout en restant accessible, sinon il y a démotivation. C Les objectifs doivent être COMPATIBLES entre eux. Par exemple, vous ne pouvez pas demander de passer plus de temps chez chaque client et demander en même temps de visiter plus de clients par jour.

CARACTERISTIQUES DES OBJECTIFS Ils doivent être aussi " C A R A T " : C o n c r e t s A m b i t i e u x R é a l i s t e s A t t r a c t i f s (motivant) T e m p s (échéance, planning)

CRITERES DE L’INDICE DE MESURE D’UN OBJECTIF Spécifique : il décrit un résultat et non une activité ; il est conforme aux normes ; Mesurable : il sera possible de déterminer son degré de réalisation Quantifiable en fonction de normes ou d’indices : * nombres * pourcentages * proportions (ratios ) * unités de temps (h, j, s) * pronoms indéfinis (tous, chacun,...) Date d’échéance : il fixe un délai de réalisation précis (date) ; Réaliste : il tient compte des capacités de réalisation (personnelles et organisationnelles) et ne doit être ni sous-évalué, ni surévalué ; Stimulant : il comporte un défi qui stimule la motivation . Qualitatif : il est utilisé lorsqu’il est difficile d’utiliser le quantitatif : * des propositions . . . répondant aux normes de... * des adjectifs . . . compréhensibles, accessibles

LES OBJECTIFS DANS LEUR EXPRESSION DANS LEUR ETAT * clairs * précis * acceptés * réalistes * mesurables (unités) LES OBJECTIFS DANS LEUR VISEE DANS LEUR ACCOMPAGNEMENT * réalisables * limités * difficiles * assortis de moyens * objectifs relais et/ou de remplacement * outils de contrôle

Autrement dit, les objectifs doivent être : * clairement définis, sans ambiguïté pour qu'ils puissent être également compris par les exécutants; * mesurables afin que le responsable et les exécutants qui ont reçu délégation puissent se situer par rapport à eux; * limités aussi bien en quantité que dans le temps; * difficiles : ils doivent exiger un effort, une tension; * acceptés : il ne faut pas donc qu'ils soient imposés; * réalistes : ils doivent être cohérents avec tous les éléments internes ou externes à l'entreprise, conformes aux réalités; * réalisables : avoir à disposition dans l'entreprise tout ce qui est nécessaire pour atteindre les objectifs dans les quantités voulues avec les niveaux de qualité souhaités en se maintenant dans les délais prévus; * assortis de moyens sans lesquels les objectifs perdent toute notion de réalisme; * avec des objectifs relais ou partiels pour mesurer l'évolution et permettre de ce fait, d'intervenir judicieusement en vue de maîtriser la situation; * avec des objectifs de remplacement réduits ou élargis selon le contexte; * avec des outils de contrôle afin de vérifier où est l'évolution par rapport aux objectifs, d'où la nécessité de bénéficier d'objectifs mesurables et d'objectifs relais (assortis de méthodes et d'outils de mesure) .

" Ce n'est pas parce que c'est difficile que nous n'osons pas, mais parce que nous n'osons pas que c'est difficile " (Ted Sable)

PAS D'OBJECTIFS L'ORGANISATION * on invente des objectifs * anarchie * est étouffée * mauvaises relations L'EVALUATION L'ACTION * subjective * l'habilité à bien parler devient primordiale * devient une fin en soi * devient inutile * devient déplacée * peut être néfaste PAS D'OBJECTIFS PRIORITE DE L'ACTION SUR LES RESULTATS LA PLANIFICATION * aucune justification

TYPES D'OBJECTIFS Les objectifs collectifs concernent un individu concernent une organisation Les objectifs collectifs concernent un individu qui doit rendre compte à une organisation Les objectifs individuels concernent un individu de par sa propre volonté, rend compte à lui-même Les objectifs personnels

LES OBJECTIFS INDIVIDUELS Concernent un individu mais répondent aux exigences de l'organisation Sont négociés en tête-à-tête : l'intéressé et le responsable hiérarchique Exemple : cette année tu améliores tes relations avec l'entretien (une réunion /mois de concertation)

LES OBJECTIFS PERSONNELS Concernent l'individu et répondent à ses propres exigences Ne sont pas négociés Exemple : cette année j'apprends l'anglais (2 heures/semaine minimum)

LES HOMMES SOUTIENNENT CE QU’ILS AIDENT A CREER

COMMENT FIXER LES OBJECTIFS AVEC QUI DOIT-ON FIXER DES OBJECTIFS ? A PARTIR DE QUELLES INFORMATIONS ? SUIVANT QUELLE DEMARCHE LOGIQUE ? SOIT : 1. LES SOURCES D'INFORMATION A UTILISER 2. LA DEMARCHE A APPLIQUER 3. LE NIVEAU A RESPECTER AFIN QUE LES OBJECTIFS SOIENT BIEN INTEGRES DANS UN ENSEMBLE

INFORMATIONS/ORIENTATIONS INFORMATIONS/BESOINS HIERARCHIQUE SUPERIEUR INFORMATIONS/ORIENTATIONS POLITIQUES/PLANS PROPOSITIONS CONCERTATION NEGOCIATION SUBORDONNES PROPOSITIONS INFORMATIONS/BESOINS

LES NEGOCIATIONS AVEC LE SUPERIEUR HIERARCHIE ET LES SUBORDONNES SE FONT AVEC DES ALLER-RETOUR (cycle itératif)

SITUATION DE NEGOCIATION La démarche du supérieur hiérarchique sera la suivante : a) Il va donner des informations sur la situation actuelle : * les Plans Prévisionnels de l ’Entreprise * les Politiques, Stratégies, Orientations définies b) Il va susciter l ’expression spontanée des objectifs en demandant à son subordonné * de faire lui-même l ’analyse de situation * de dire quels pourraient être ses objectifs c) Il va négocier ses objectifs : * d ’abord en fonction de la situation et des orientations données par la Direction * ensuite en fonction des moyens disponibles d) Il va formaliser les Objectifs retenus : * en les exprimant, sous une forme qui peut être celle-ci, conjointement avec son subordonné : RESPONSABLE RESULTATS ATTENDUS MOYENS DELAIS

"LES PHASES DE L'ENTRETIEN DE LA NÉGOCIATION" PRISE DE CONTACT Créer un courant d'écoute réciproque et de compréhension favorable au déroulement de la négociation ( II ) EXPLORATION * Connaître l'interlocuteur * Connaître les éléments de la négociation (possibilités de satisfaction réciproque) * Faire prendre conscience à l'interlocuteur des besoins qu'il met en jeux dans la négociation ( III ) PROPOSITION ARGUMENTATION * Persuader l'interlocuteur que la proposition qui lui est faite répond à ses besoins * Amener l'interlocuteur à faire des propositions qui peuvent rencontrer ses besoins ( IV ) CONCLUSION Aboutir à un consensus se rapprochant des attentes des deux parties

LES SOURCES 1. LES PREVISIONS * Les plans de l'entreprise "exemple: plan de production" * Les politiques, les finalités, les projets de l'entreprise sont les premières sources à utiliser pour se fixer des objectifs 2. LES RESULTATS ANTERIEURS * Conforter les succès, exploiter, compenser les ECHECS * Données quantitatives sur les réalisations permettant fixation d'objectifs quantifiés Exemples : diminuer de x % le temps de réponse le taux d'absentéisme le nombre de malfaçons

LES SOURCES 3. LES OUTILS DE GESTION * Le BUDGET est un outil privilégié pour se FIXER et SUIVRE des OBJECTIFS * Le TABLEAU DE BORD permet de détecter à temps les anomalies et se fixer des objectifs de redressement * Les RAPPORTS MENSUELS, BILANS PERIODIQUES... sont également des occasions de se fixer des objectifs (plans de charge, livre de bord,...) 4. LA VOLONTE PERSONNELLE * Le désir permanent de SATISFAIRE les BESOINS de l'ENVIRONNEMENT ou de l'EQUIPE DE TRAVAIL * Le désir de REALISER un PROJET, mettre en oeuvre une idée, relever un défi ...Ex. Mc INTOSH et l'apparition du premier ordinateur personnel

LES OUTILS D’ORGANISATION LES OBJECTIFS SERVENT : à orienter une équipe de travail MAIS, NECESSITE DE FAIRE DES POINTS DE SITUATION REGULIERS ET PERIODIQUES A L ’AIDE : d’outils d ’organisation QUI PERMETTENT : de situer l ’activité actuelle dans la perspective d’actions programmées à moyen et long termes de constater des écarts entre la situation réelle et la situation prévue, et en déduire de nouveaux objectifs, de nouvelles priorités

LES OUTILS D’ORGANISATION DES OBJECTIFS 1. LE TABLEAU DE BORD Il contient : * les objectifs annuels (année en cours). * les mesures d’efficacité (résultats concrets attendus). * les résultats observés. Il sert à GUIDER l’activité d’une équipe (Dépt ou Sce). Il doit être connu de tous et commenté régulièrement (Ex. chaque trimestre). 2. LE BILAN Il contient : * Les objectifs annuels (année écoulée). * les réalisations (écarts observés). * les observations. (explication des écarts ou réalisations non prévues). Il sert à EVALUER l’activité d’une équipe. Il doit être établi, commenté et exploité en JANVIER car il sert de base pour la fixation de nouveaux objectifs annuels.

LES OUTILS D’ORGANISATION DES OBJECTIFS 3. LE PLAN DECHARGE Il contient : * les objectifs et sous- objectifs à atteindre exprimés sous forme de plan d ’action (but,délai, moyen, responsable). * les réalisations. * les mesures de ces réalisations. * les observations sur les actions immédiates à mener. Il sert à guider au jour le jour l ’activité d ’une équipe et à fixer les priorités immédiates. Il doit être tenu par le responsable et servir de référence pour la répartition des tâches. 4. RAPPORTS D ’ACTIVITE Ils contiennent : * le rappel des objectifs poursuivis. * les actions menés. * les résultats obtenus. * les actions à entreprendre. Ils servent à marquer une ETAPE dans la vie de l ’équipe de travail, à réorienter éventuellement l’action selon les évolutions du contexte. Ils doivent être au moins mensuels pour permettre des réajustements fréquents permettant de cerner de près les modifications du contexte. 5.LES OBJECTIFS Il s ’agit d ’un document contenant les OBJECTIFS de l’année ainsi que les mesures d ’efficacité, autrement dit, les critères qui seront pris en compte pour mesurer le degré de réalisation des objectifs.

DIAGRAMME Définition : LE DIAGRAMME PERMET ESSENTIELLEMENT DE COMPARER UN ETAT DES REALISATIONS AVEC LES PREVISIONS A UN INSTANT DONNE

14 12 10 8 6 4 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DIAGRAMME 1er Exemple Jours 6,5 11 10 9 8 8 8 6,5 6 6 6 6 4 5 4 2 Jours 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Globalement, au vu des résultats sur 10 jours, sommes-nous au-dessus ou en-dessous des objectifs ? La moyenne journalière visée = 6,5 Réponse : Nous sommes au-dessus, la moyenne générale étant 7,5 (au lieu de 6,5) . Etait-ce si évident par simple lecture ?

Millions de tonnes de GNL DIAGRAMME 2ème Exemple Millions de tonnes de GNL 14 12 10 Prévisions 8 Réalisations 6 4 2 Mois J F M A M J J A S O N D A partir de Janvier déjà, les réalisations ont commencé à décrocher par rapport aux prévisions, et à fin Avril nous sommes nettement en -dessous des objectifs . Pour les mois de Mai à Août, une réduction importante de la production est prévue. Si nous réussissons à maintenir un niveau plus haut que prévue pour ces quatre mois, nous pourrons éponger notre retard .

20 % 80 % 80 % 20 % LE PRINCIPE DE " PARETO " FREDERICO SOMOSO (1848 - 1923) "Marquis de Pareto » * Economiste italien * Ingénieur Es. Sciences Physiques LOI DES 80 / 20 Exemple : 80 % des richesses détenus par 20 % des individus

LE PRINCIPE DE " PARETO " 20 % des résultats Les nombreuses situations ou problèmes courants 80 % du temps passé 80 % des résultats Les quelques situations ou problèmes vitaux 20 % du temps passé

LA DECOMPOSITION DES OBJECTIFS OBJECTIF PRINCIPAL OBJECTIF SECONDAIRE OBJECTIF SECONDAIRE OBJECTIF SECONDAIRE SOUS-OBJECTIF SOUS-OBJECTIF SOUS-OBJECTIF LA DECOMPOSITION DES OBJECTIFS FOURNIT PRESQUE UNE ORGANISATION DU TRAVAIL

LE NIVEAU DES OBJECTIFS ANNEE : 1-3 ANS DIR Chaque niveau hiérarchique se hiérarchisent entre eux a des objectifs qui DPT MOIS/ANNEE SERVICE MOIS/ANS SECTION MOIS/ANS La cohérence des différents objectifs s’obtient par concertations/négociations successives Plus le niveau est bas et plus les concertations se font intensément et fréquemment

LES OBJECTIFS Définition 1. Un objectif est un résultat attendu, à une échéance donnée, dont on peut mesurer l'écart avec le résultat obtenu (but, échéance, indicateurs d'atteinte) 2. Le projet prioritaire de combler un écart entre une situation S1 (jugée insatisfaisante) et une situation S2 (souhaitée)

SITUATIONS PRIORITAIRES A TRAITER DEFINITION : Il s’agit d’une situation caractérisée par un DYSFONCTIONNEMENT un gisement d’amélioration et qui doit être traitée pour atteindre l ’objectif. Cet objectif est le projet prioritaire de combler l ’écart entre cette Situation S1 (actuelle) et une Situation S2 réputée satisfaisante S2 S1

LES DIFFERENTES CATEGORIES D'OBJECTIFS LES OBJECTIFS PERMANENTS, DE RESULTATS, OU DE NIVEAU D'ACTIVITE * les objectifs budgétaires * les standards de performance Ce sont des objectifs que l'on fixe chaque année, et dont on peut suivre la progression à tout moment. LES OBJECTIFS DE PROGRES OU DE PROJET * réduire un dysfonctionnement * résoudre un problème récurrent Ce sont des objectifs d'ACTION (par opposition à résultat) qui résultent de l'identification d'une situation prioritaire à traiter (SPAT). Ils sont CONJONCTURELS.

LES DIFFERENTES CATEGORIES D'OBJECTIFS " Ce qui serait " OBJECTIF DE PROJET OBJECTIF PERMANENT " Ce qui devrait être " Situation idéale : rendement conforme aux prévisions (marche normale d'une situation) Situation actuelle : rendement non conforme aux prévisions (manifestation de la divergence ) OBJECTIF DE PROGRES " Ce qui est "

Les 0bjectifs de Progrès et/ou de Projet contribuent à l'atteinte des Objectifs Permanents Exemple : CAS DU RESPONSABLE DE PRODUCTION FINALITE : Assurer la capacité de production nécessaire à la satisfaction des besoins des unités commerciales OBJECTIFS PERMANENTS : Produire X tonnes/an par famille de produits OBJECTIFS DE PROGRES : Améliorer le procédé afin de gagner cinq T/j dans un délais de ... OBJECTIFS DE PROJET : Assurer l'extension de l'atelier en milieu d ’année de manière à augmenter la capacité de 15 000 T/an

L’ACTUALISATION DES OBJECTIFS POUR GARDER A L’APPRECIATION DES RESULTATS TOUT SON SENS, CERTAINS OBJECTIFS PEUVENT ETRE ACTUALISES, SOUS CERTAINES CONDITIONS : Pour les OBJECTIFS PERMANENTS, lorsque les prévisions permettent d’entrevoir un écart irrémédiable par rapport à la cible visée pour des causes purement externes Exemple : Ecroulement d’un marché Pour les OBJECTIFS DE PROGRES, lorsque les moyens et les conditions de mise en œuvre ne seront manifestement pas réunies,ou lorsqu’un projet est retardé ou révisé par le management.

FIXATION DES OBJECTIFS : les composantes d’un objectif MODE DE DECLINAISON : décliner un objectif de progrès (ou de projet) , implique le respect de quatre étapes comme dans la résolution d’un problème : 1. Analyser les enjeux et les causes de la situation 2. Définir l’objectif lui-même : but, échéance, indicateurs d’atteinte 3. Définir le plan d’action 4 Identifier les conditions de succès SCHEMA OBJECTIF DECLINE COMME UN PROJET ANALYSE DE SITUATION * Enjeux * Causes OBJECTIF * But * Echéance * Indicateurs d’atteinte PLAN D’ACTIONS * Etape 1 * Indicateurs de suivi * CONDITIONS DE REUSSITE *

LES OBJECTIFS SELON LES STYLES DE MANAGEMENT (Triangle de P. Lebel) AUTORITARISME - ABSOLUTISTE ATTEINTE DES OBJECTIFS PAR EVOLUTION TECHNIQUE TRAVAIL EN EQUIPE 1 6 TECHNOCRATE 5 PARTICIPATIF 7 PREOCCUPE PAR LA GESTION 3 2 4 PRATIQUANT DE LA CONCERTATION NARCISSIQUE - DEMOTIVATION JEU PERSONNEL PATERNALISTE - DEPENDANCE

LES OBJECTIFS SELON LES STYLES DE MANAGEMENT (Triangle de P. Lebel) AUTORITARISME - ABSOLUTISTE CONSEQUENCES DEMOTIVATION RESISTANCE OBJECTIFS NON ATTEINTS NARCISSIQUE-JEU PERSONNEL PATERNALISTE CONSEQUENCES DEMOTIVATION OBJECTIFS NON PARTAGES OBJECTIFS NON RETENUS OBJECTIFS NON ATTEINTS CONSEQUENCES DEMOTIVATION-CONFLITS LAISSER-ALLER, TRICHE MANQUE DE PRECISIONS OBJECTIFS INDIVIDUELS PRIORITAIRES

RECOMMANDATIONS IL FAUT ORIENTER LES OBJECTIFS SUR LE POSTE ET NON SUR L ’HOMME ETABLIR DES OBJECTIFS REALISTES ET REALISABLES (NE PAS DEMANDER L’IMPOSSIBLE) REDIGER LES OBJECTIFS DANS UN LANGAGE CLAIR ET COMPREHENSIBLE EMPLOYER DES UNITES DE MESURE VALABLES DONNER PLUS DE POIDS AUX OBJECTIFS LES PLUS IMPORTANTS INSISTER SUR LE REALISME ET NON LA PRECISION MAINTENIR LES PRINCIPES DE GESTION … ET BIEN D ’AUTRES QUELLES SERAIENT VOS RECOMMANDATIONS EN FONCTION DE VOTRE EXPERIENCE PERSONNELLE ?

POURQUOI DES OBJECTIFS A) ORIENTATION COMMENT ATTEINDRE L'OBJECTIF B) EVALUATION APPRECIER LES COMPETENCES

A) ORIENTATION OBJECTIF PRINCIPAL POURQUOI ? PLANIFICATION * Objectifs intermédiaires * Evaluation des moyens * Chronologie des actions * Réajustement à temps OBJECTIF PRINCIPAL ORGANISATION * Répartition harmonieuse des tâches * Détermination des responsabilités * Détermination des interfaces MOTIVATION

B) EVALUATION RAPPELER QUE LA FIXATION EN COMMUN DES OBJECTIFS EST L'ELEMENT DE BASE DE TOUT SYSTEME D'APPRECIATION DU PERSONNEL D'ENCADREMENT. L'APPRECIATION DES RESULTATS NE SAURAIT ETRE OBJECTIVE QUE DANS LA MESURE OU CES RESULTATS AURAIENT ETE PREVUS A PRIORI.

B) EVALUATION AVOIR DES OBJECTIFS FIXES EN COMMUN ASSURE : UN ESPRIT D'ADHESION UNE POSSIBILITE D'AUTO-CONTROLE UNE SATISFACTION INDIVIDUELLE C'EST DONC UN FACTEUR DE MOTIVATION IMPORTANT

EVALUATION DES RESULTATS LES OUTILS D ’ORGANISATION * les tableaux de bord * les bilans * les plans de charge * les rapports d ’activité APPRECIATION ANNUELLE DES CADRES * évaluation des performances * évaluation du potentiel * objectifs de carrière

DEFORMATIONS DE COMPORTEMENT SELON LES STYLES DE MANAGEMENT EVALUATION ET SUIVI LA "TRICHE" SOUS EVALUATION VOLONTAIRE DES POSSIBILITES ET DES CAPACITES DANS LA FIXATION DES OBJECTIFS LA DIFFICULTE DE MAINTENIR LA VOLONTE DEMOTIVATION INSOUCIANCE MANQUE DE RIGUEUR ETC,... DEFORMATIONS DE COMPORTEMENT SELON LES STYLES DE MANAGEMENT

Difficultés de maintenir EVALUATION D'UN CADRE PERFORMANCES DES RESULTATS PLAN DE CARRIERE POTENTIEL Situation de NEGOCIATION Difficultés de maintenir la VOLONTE RESULTATS OBTENUS 5 RESULTATS ESCOMPTES (OBJECTIFS) 1 RAPPORT D'ACTIVITES BILAN 4 OBJECTIFS ANNUELS PLAN DE CHARGE 2 TABLEAU DE BORD EVALUATION 3 Possibilités de "TRICHE" Difficultés de QUANTIFIER et DE QUALIFIER les objectifs

COMMENT EXPRIMER UN OBJECTIF * QU'EST-CE QU'UN OBJECTIF ? * CARACTERISTIQUES DES OBJECTIFS

FIXATION DES OBJECTIFS C’est, répondre au préalable à deux questions : Qu’ai-je de plus important à faire cette année : mes priorités ? Sur quelles bases seront évalués mon travail et ma contribution ?

LE PROCESSUS D ’APPRECIATION DU RENDEMENT OBJECTIFS STRATEGIQUES OBJECTIFS DE L’UNITE D’AFFAIRES Feedback d’alignement OBJECTIFS DU SERVICE OBJECTIFS INDIVIDUELS Feedback d’amélioration APPRECIATION DU RENDEMENT

LES OBJECTIFS CONJONCTURELS OU OBJECTIFS DE SUBSTITUTION Nécessité de s'adapter aux circonstances Masque ? Réalité ? La substitution d'objectifs peut se justifier, elle n'échappe pas pour autant au contrôle * les bilans doivent rendre compte de * les rapports d'activités ces changements d'objectifs A posteriori le niveau et la capacité des objectifs réellement atteints doit être comparable à ceux des objectifs fixés à priori P r é v u R é a l i s é A C B Autrement dit : 1) Quelque soit l’ampleur de la modification elle doit être gérée, c’est à dire intégrée aux outils d ’organisation 2) Les imprévus de faible intensité ne doivent pas avoir d ’impact sur les grands objectifs Grands objectifs Objectifs secondaires Exemple :

APPRECIATION ANNUELLE REALISATION DES OBJECTIFS OUTILS D ’ORGANISATION RESULTATS DONNEES CHIFFREES APPRECIATION ANNUELLE DES CADRES