Design Organisationnel

Champ de Développement des Organisations du Manager Au delà d’une compréhension globale de l’organisation Le Manager est directement impliqué –Adaptation de son style d’autorité au degré de coordination requis –Développement de l’équipe Polyvalence / Diversité Création de liens informels / degré de coordination requis –Fiabilisation des processus Développement des compétences / degré de spécialisation requis Ajustement de la liberté d’action et d’initiative des collaborateurs / flexibilité recherchée & à leur autonomie

Organisation = Répondre à la Complexité Types de complexités –Connaissances –Résolution de problèmes –Espace - Temps Nature –Représentation –Communication –Autorité

Évolution de la Problématique Passer d’une logique « d’adéquation ou de cohérence » –Structure formelle –Système de planification –Système de contrôle –Gestion des ressources humaines À rechercher la minimisation des compromis –Spécialisation / Coordination –Fiabilité / Flexibilité

Approche du double paradoxe La stratégie génère des « spécialisations » La structure formelle sert à articuler des moyens pour la mettre en œuvre En définissant un schéma de regroupement des activités conférant –Un niveau de spécialisation élevée à des groupes spécifiques –Une bonne coordination entre ces groupes

Approche du double paradoxe Les principaux types de spécialisation –Fonction –Produit / Service –Marché –Géographie L’intégration organisationnelle se déploie –Verticalement : Hiérarchisation de l’autorité –Horizontalement : Communication et coordination directe entre chefs et spécialistes des différents groupes

Approche du double paradoxe Échelle de hiérarchisation croissante de la coordination –Réseau informel des relations individuelles –Fonctions de liaisons (ex : customer service, chef de projet, …) –Équipes pluridisciplinaires –Intégrateurs (ex : organisation matricielle, chef de produits, …) –Hiérarchisation verticale de l’autorité

Approche du double paradoxe La fiabilité suppose le formalisme et la stabilité L’approche processus répond précisément à ce besoin Mais sa rigidité limite la réactivité à un environnement fréquemment changeant Seule la structure informelle permet une réponse par une plus grande liberté d’action et d’initiative des acteurs Toutefois elle induit une baisse de la fiabilité

Flexibilités Redondances (polyvalence, seconde source..) Nature contractuelle (CDD, intérims, sous- traitants) Aménagement du temps de travail / variation de la charge Rémunération conditionnelle / performance …

Principales Fonctions Marketing –Marché –Produit R&D –Technologie –Conception produit Commercial Production –Process –Fabrication –Maintenance

Principales Fonctions Logistique –Gestion des flux –Achat Finance –Trésorerie –Contrôle de gestion –Comptabilité RH Qualité IT&S Intelligence

LES ETAPES VERS UNE MAINTENANCE EFFICACE Décomposition arborescente d/ Equipements Rapport Quotidien de l'Entretien Rapport Hebdomadaire de l'Entretien TMEP TMEPC DMDP Maintenance Opt i male Equipes Opérationnelles Sectorielles Maintenance Autonome Suivi des Dépenses de l'Entretien Polyvalence Mobilité Compression des Temps d’Arrêts Plan Directeur de l'Usine Indicateurs Clefs de Performance Système Ordre de Travail Système de Codification de l’Equipement Matrice des Compétences Identification des Equipements Critiques Historique de l’Equipement Business Plan Budget Programme de Fabrication Programme Hebdomadaire de l’Entretien Programme Quotidien de l’Entretien Activités de Maintenance Préventive Maintenance Prédictive / Conditionnelle Gestion des Stocks Suivi à Intervalles Courts - S.I.C. AMDEC RCM Equipes de Maintenance Intégrée GMAO Système Intégré de Gestion de la Maintenance Standards et Spécifications Maintenance basée sur le risque (RbM) Programme Prévisionnel Entretien Structure des Coûts de Maintenance Utilisation complètePartiellement installé Installation ultérieure Donnée Exemple de Standardisation

Principaux Processus Création de l’offre –Veille stratégique –Marketing produit –Conception produit –Qualification produit –Mise sur le marché Obtention et traitement de la commande –Négociation de la commande –Traitement de la commande –Obtention d’un produit –Mise à disposition de la matière et des services –Introduction et évolution des procédés de fabrication

Principaux Processus Amélioration du service –Traitement de la réclamation client –Analyse & expertise produit –Amélioration des produits Supports Renouvellement des compétences Renouvellement du capital (investissement, crédit, …) Qualité Systèmes d’information …

Responsabilités Fonctionnelles et Transverses Un sous-processus est sous la responsabilité d ’une Direction (voir un processus) Mkt Com Prod R&D Log PC 0 SP 1 SP 2 SP n PASC SP 1 SP 2 SP n POTC

Exemple de Structure de Multinationale Business Units Fonctions Géographie PersonnelClients Comment rapprocher le personnel des clients ?

Défi du Management Problème : –Maximiser le niveau de coordination interdisciplinaire –Formaliser les processus destinés à assurer la fiabilité et la coordination latérale Solution = limiter les mécanismes formels d’intégration avec deux objectifs : –Se concentrer sur les problèmes spécifiques –Susciter indirectement la formation d’un réseau interpersonnel

Polyvalence

Exemple de Polyvalence Génie Civil

Sous-Traitance

Entreprises Françaises Tendance –> 60 % des entreprises –pour 4,5 fonctions Freins –45 % craignent de perdre la maîtrise –25 % préoccupées par l’aspect social Taux de satisfaction –90 % satisfaites –20 % ont réinternalisées une fonction

Entreprises Françaises Principales fonctions externalisées –Logistique –Services Généraux –Informatique & télécommunication Avantages & inconvénients –Compétences & Qualité –Coût et efficacité –Perte de contrôle sur la fonction

Sous-Traitance et Organisation La sous-traitance est un conséquence directe des stratégies de « ressources » (recentrage sur les core competencies) La multiplication des acteurs a aggravé sa complexité –Difficulté plus grande à contrôler l’externe –Apparition d’une hiérarchisation de la sous-traitance (fournisseur de rang 1,2,…, n) Le besoin de fiabilisation a conduit les donneurs d’ordre à s’immiscer dans le management de leurs sous-traitants