Le tableau de bord de l’Université d’Ottawa Présenté à L’ACPAU par : Hélène Carrière et Lucie Mercier-Gauthier Juin 2006

Le cadre de gestion organisationnelle à l’Université d’ Ottawa 1 Tableau de bord Analyse comparative Vision 2010 Opérations quotidiennes Plan intégré Plan universitaire Plans facultaires et des services Gestion de risque Gestion des effectifs scolaires Plan directeur Etc. Plan des ressources humaines Plan financier PRE (ERP)

Juin 2006 Les principales perspectives du tableau de bord équilibré selon Kaplan et Norton 2 Viabilité financière Comment assurer notre viabilité financière? Orientations stratégiques Clientèle Qui sont nos clients? Comment peut-on mieux les servir? Processus Comment améliorer le rendement de nos processus clés? Santé Organisationnelle De quelles compétences clés avons-nous besoin? Notre climat de travail nous permet-il d’atteindre nos objectifs?

Juin 2006 Les principales perspectives du tableau de bord de l’Université d’Ottawa 3 Vision 2010 Population étudiante et communauté Excellence scolaire Ressources Engagement et qualité du personnel

Juin 2006 Les étapes pour y arriver 2002 et 2003 – Rapports annuels de progrès du secteur Ressources 2004 – Attentes claires du Bureau des gouverneurs Juillet 2004 – Entrée en fonction du VR Ressources, avec expérience de l’utilisation d’un tableau de bord Décembre 2004 – Sélection des indicateurs –en nombre limité –liés au plan stratégique Vision

Juin 2006 Les étapes pour y arriver Janvier Groupe de travail sur le tableau de bord –réunit les propriétaires des données des divers services –rencontres régulières de janvier à juin 2005 Novembre 2005 – Adoption du tableau de bord par le Sénat et le Bureau des Gouverneurs 5

Juin 2006 Le tableau de bord de l’Université d’Ottawa 6

Juin 2006 Indice de climat de travail 7 Pourcentage d’étudiants francophones et d'immersion, inscrits à tous les cycles, à temps complet et à temps partiel. Les francophones : tous les étudiants de langue maternelle française + tous les étudiants dont la langue maternelle n’est ni l’anglais ni le français, mais dont la langue de correspondance est le français. Les étudiants d'immersion : les étudiants anglophones provenant d’une école secondaire de l’Ontario et qui ont complété un cours de français de niveau avancé ET tous les étudiants inscrits dans les programmes de premier cycle d'immersion de l'Université.

Juin 2006 Le tableau de bord de l’Université d’Ottawa 8

Juin 2006 Indice de climat de travail (données provisoires) 9 Le pourcentage des employés (personnel de soutien régulier, à temps partiel et contractuel; personnel enseignant régulier et à temps partiel) satisfaits du climat de travail. À partir de 2006, un sondage, dont l’élaboration est en cours, permettra de faire rapport annuellement sur la satisfaction du personnel enseignant et du personnel de soutien envers le climat de travail.

Juin 2006 Le tableau de bord de l’Université d’Ottawa 10

Juin 2006 Inscriptions aux cycles supérieurs 11 Pourcentage d’étudiants inscrits aux cycles supérieurs (certificat, maîtrise, doctorat) du nombre total d’inscriptions à tous les cycles, à temps complet et à temps partiel.

Juin 2006 Le tableau de bord de l’Université d’Ottawa 12

Juin 2006 Dette universitaire ETCE-2 13 Ratio des sommes empruntées au 30 avril de chaque année, moins le montant accumulé dans le fonds d’amortissement (sinking fund), incluant les intérêts courus, en fonction du nombre d'équivalents à temps complet - étudiants (définition No 2). ETCE- 2 : Nombre total d’équivalents à temps complet – étudiants pour toute l’année (tous les cycles, admissibles et non- admissibles, étrangers), selon les données fournies au CUO.

Juin 2006 Caractéristiques de bons indicateurs de rendement Clairement reliés aux objectifs – donne une bonne indication des progrès vers l’atteinte des objectifs Clairs et précis – on a bien défini et on comprend ce que l’on mesure Vérifiables – on peut exercer une rigueur dans la compilation des données et celles-ci peuvent être validées Économiques et réalisables – les efforts requis pour obtenir, compiler et analyser les données sont raisonnables et l’organisation est capable de mettre en place les mécanismes nécessaires Comparables – les données nous permettent d’établir des comparaisons avec d’autres organisations ou d’autres périodes Pertinents – les résultats peuvent être directement influencés par les décisions de la gestion et les contributions des employés 14

Juin 2006 Nom de l’indicateur : Objectif auquel il est lié : Provenance des données (approche de collecte des données) : Fréquence de collecte : Estimé des coûts et du niveau d’effort nécessaire : Personne responsable des résultats : Personne responsable de la collecte Niveau de rendement actuel (si disponible) : Cible visée : La fiche descriptive pour chaque indicateur potentiel – un outil de validation essentiel 15

Juin 2006 S’assurer d’avoir un bon équilibre Analyser et disséminer les résultats Établir la liste des indicateurs potentiels et des données disponibles Compiler des données préliminaires et établir des cibles Établir les objectifs stratégiques Mettre en place les mécanismes de collecte de données En résumé – le processus pour choisir et établir les indicateurs 16

Juin 2006 Des leçons à tirer Documenter, documenter, documenter. Établir une bonne communication entre l’équipe stratégique (l’équipe de direction) et l’équipe tactique (les propriétaires des données). Tirer profit des occasions qui se présentent en temps opportun. Retravailler – raffiner les indicateurs : ils ne seront pas parfaits du premier coup. 17

Juin 2006 L’analyse des résultats Surveiller rigoureusement Repérer les problèmes Comprendre les relations causales entre les indicateurs Analyser les écarts entre les résultats prévus et obtenus, dans le temps, avec les autres. Analyser les tendances Identifier le positionnement relatif – atteinte des objectifs, respect des balises Identifier les options, les mesures correctives Utiliser des modèles de simulation, d’optimisation Donc, exercer une planification éclairée 18

Juin 2006 Conditions gagnantes pour la mise en oeuvre Aborder la mesure avec un esprit positif – un esprit d’amélioration plutôt que de sanction Communiquer les objectifs visés et les progrès de façon soutenue Encourager la participation – tous doivent se sentir interpellés par les objectifs visés Suivre systématiquement les progrès – Qu’est-ce qui a changé? Pourquoi? Qu’est-ce qu’on doit faire pour améliorer la situation? Responsabilisation et imputabilité – éviter de rendre les gens responsables dans le sens de coupables, leur permettre plutôt de s’approprier les décisions, d’influencer les priorités et de connaître les implications de leurs actions Aligner les objectifs sectoriels et individuels sur les objectifs corporatifs Aligner les systèmes de reconnaissance et de récompense sur les objectifs corporatifs 19

Juin 2006 Une vision et des objectifs stratégiques impossibles à atteindre Des indicateurs de rendement établis indépendamment – sans être intégrés aux objectifs stratégiques Un trop grand nombre d’indicateurs – on essaie de mesurer trop de choses à la fois - on se perd dans un trop grand nombre de données On génère des données seulement - pas de l’information utile ni une meilleure compréhension des enjeux Trop d’emphase sur le passé ou sur le court terme Utiliser le système pour mesurer seulement – sans mettre en oeuvre des stratégies pour améliorer le rendement. On s’attarde sur les raisons qui expliquent où on en est au lieu de déterminer comment se rendre là où on voudrait se rendre. Risques potentiels 20

Juin 2006 La mesure est menaçante La mesure subjective n’est pas sérieuse La précision est essentielle pour que la mesure soit utile On doit choisir seulement des indicateurs pour lesquels on peut contrôler tous les facteurs qui peuvent en influencer le résultat Mythes à combattre 21