Approche compétences

Sommaire Historique Conséquences dans le secteur Médico-social Démarche compétences et la GPEC ? Définitions de la compétence Reconnaître la compétence Les outils La mise en œuvre d’une démarche compétences

HISTORIQUE

Historique La gestion des emplois 1950 collective, neutre ne prend pas en compte les motivations de la personne qui occupe l’emploi ni des performances et marges de progression individuelle. Vise à répondre à un objectif d’amélioration des conditions de travail et de lissage des différences au travail Principe de négociation collective géré au niveau des branches professionnelles. . Évaluation : le diplôme Années 1980 : réaction aux décalages entre la logique des gestions de l’emploi et les exigences de l ’économie mondiale

La gestion des compétences : vise à reconnaître le salarié selon ses apports réels dans l’entreprise (pas uniquement selon le poste qu’il occupe) Plus adaptée au besoin de reconnaissance, de rémunération des performances / développe le travail en équipe projet, missions transverses Conduit à développer la flexibilité, à encourager la polyvalence et la mobilité. Années 1990 : répondre à l’incertitude, la compétence permettra de répondre à la concurrence, le salarié est acteur et sujet de sa compétence (MEDEF) Actuellement : droit à développer sa compétence professionnelle, développer sa mobilité externe

La gestion des Ressources Humaines Conséquences dans le secteur social et médico-social : Face au contexte de la mondialisation, il est donc apparu essentiel d ’encourager les entreprises à anticiper les effets sur l ’emploi. Les modifications du paysage économique génèrent des contraintes dans les pratiques professionnelles pour les établissements de santé. Des exigences de plus e plus fortes sur la GPEC retraduites dans la V2 et la loi 2002-2 Un marché de l ’emploi qui reste tendu dans un secteur porteur. Des évolutions dans la politique de formation : régionalisation des formations sanitaires et médico-sociales et la réforme de la formation professionnelle en 2004.

La GPEC Sais-je aujourd’hui répondre aux questions suivantes ? Quels sont mes besoins en terme d’effectifs? Quels sont ils dans mon établissement ? Quelles sont les compétences détenues par mes salariés dans mon environnement ? Comment les satisfaire ? En interne ? Ma politique de gestion des RH ?

Problématiques RH dans le secteur sanitaire La gestion des Ressources Humaines Problématiques RH dans le secteur sanitaire - Départs en retraite des cadres - Turn Over - Besoins en qualification du médico-social - Coût de l ’Intérim - Démotivation, Usure du personnel - Différence de rémunération Privée / Public - Concurrence avec les gros groupes….. -Faible anticipation en terme de besoins en compétences

DEMARCHE COMPETENCE ET GPEC

La GPEC La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ? Objectif ? Assurer le lien entre la stratégie et le projet d’établissement C ’est anticiper mes actions RH C ’est la possibilité de choisir et de moins subir Gain de coût… et d ’efficacité

Démarche compétences Définir des objectifs précis pour manager les compétences : anticiper et identifier nos besoins en compétences clés ; connaître nos compétences actuelles individuelles et collectives ; évaluer les carences de compétences et les compétences critiques ; identifier les potentiels et capacités individuelles et collectives d’évolution ; maîtriser, piloter et accompagner le développement des compétences.

VALORISATION DU CAPITAL HUMAIN La Gestion des Ressources Humaines ? L ’Entreprise doit disposer à temps en effectif suffisant et en permanence, des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leurs talents avec un niveau élevé de performance et de qualité à un coût compatible avec ses objectifs économiques et dans un climat social le plus favorable possible. A. MEIGNANT VALORISATION DU CAPITAL HUMAIN

DEFINITIONS

Définitions COMPETENCES La compétence est la capacité, individuelle ou collective, à atteindre des résultats prédéterminés dans une situation professionnelle. Pour être reconnue, la compétence doit être évaluée. Elle est produite par un individu ou par un collectif dans une situation professionnelle donnée. Elle est donc directement reliée à un contexte et s'observe en situation de travail. Elle est définie et validée par l'environnement direct. Elle doit être référée à un résultat (ou objectif quantitatif et qualitatif) attendu.

1. Savoir ou Connaissances 2. Savoir faire techniques Elle correspond à une mobilisation et à une combinaison dans l'action d'un certain nombre de ressources individuelles ou collectives : 1. Savoir ou Connaissances 2. Savoir faire techniques 3. Savoir-faire relationnels 4. Aptitudes et qualités : maîtrise de soi, rigueur, écoute active … Selon Le Boterf La compétence est le résultat d’une action qui se met en œuvre sous la forme d‘une prise d’initiative articulée à une prise de responsabilité d’un individu dans une situation de travail donnée La compétence ne se comprend et ne s’évalue qu’en situations au travers du savoir social (connaissance) et de l’intelligence pratique(compréhension des situations) Selon PH Zarifian (2001) On distingue par conséquent la compétence : du potentiel :

Définitions suite Compétence INDISPENSABLE = caractéristiques fondamentales que tout salarié doit posséder pour atteindre le niveau minimal de performance pour occuper le poste Compétence DISTINCTIVE (activité connexe) = caractéristiques qui permettent de distinguer les salariés les plus performants de ceux qui le sont moins (selon approche anglo saxonne) Les compétences clés en lien avec la stratégie et les enjeux de l’entreprise

compétence La compétence : une résultante Savoir agir Vouloir agir Formation Entraînement / Alternance Apprentissage Situations professionnalisantes Savoir agir compétence Avoir du sens Image de soi Reconnaissance Contexte incitatif Organisation du travail Contexte facilitateur Réseaux de Ressources Vouloir agir Pouvoir agir G. LE BOTERF

Situer la compétence

Comment situer la compétence ? Repérer la compétence par rapport aux situations de travail caractérisées par: - le projet d ’unité - les métiers présents - Le référentiel emploi

Bâtir un référentiel de compétence se fait par rapport à un métier ! PROJET D UNITE (stratégie) METIERS REFERENTIEL EMPLOI / POSTE COMPETENCE Bâtir un référentiel de compétence se fait par rapport à un métier !

Reconnaître la compétence ICEBERG FACE VISIBLE = 20 % SAVOIR-FAIRE = APTITUDES SAVOIR = CONNAISSANCES SAVOIR-ETRE = COMPORTEMENTS CONCEPTS DU SOI TRAITS DE CARACTERE MOTIVATIONS FACE INVISIBLE = 80 % On cherche d la même façon à distinguer une compétence clé ou distinctive lors d ’un entretien de recrutement….. La compétence s’évalue en situation,sur la manière de faire son travail, l’intelligence pratique et sur la connaissance

Mise en œuvre de la démarche et les outils

Mise en œuvre d’une démarche compétences Répondre aux objectifs stratégiques de l’entreprise et définir le sens donné à la démarche Partager une définition commune de la compétence pour l’entreprise

Mise en œuvre d’une démarche compétences Démarche classique 1ERE ETAPE : La création d ’un référentiel métier fiche d ’emploi type ou fiche de poste par famille professionnelle 2NDE ETAPE La création du référentiel de compétences compétences communes aux familles professionnelles et définition des niveaux de compétences requis, capacités et aptitudes

Mise en œuvre d’une démarche compétences Autre approche Gestion des compétences décentralisée. Aborder les compétences par les opérations concrètes du secteur, de l ’activité et les présenter sous la forme d ’un tableau facilitant l ’analyse. Incidences : Détecter rapidement les besoins en formation Accroître l ’ efficacité de la formation Dans une organisation apprenante : les compétences de chacun s ’apprécie à la fois à titre individuel mais aussi en regard de l ’ensemble des personnes travaillant dans l ’unité. ->Interaction entre compétences et potentialités individuelles -> Dynamique qui favorise l ’apprentissage Grille de compétence : outil au service de l ’encadrement : -> renforce le rôle d ’animateur et de pilote de l ’organisation -> Renforce le dialogue

Mise en œuvre d’une démarche compétences Conclusions Rendre les encadrant responsables et autonomes dans le développement des compétences de leurs équipes Rendre les salariés acteurs de leur propre développement des compétences Responsabiliser l’entreprise : l’entreprise a une responsabilité dans le maintien des compétences des salariés. exemple : la performance insuffisante d’un salarié ne permet pas de justifier à elle seule une rupture du contrat de travail

Conclusions Règles d’utilisation Analyse des situations de travail : Réaliser l’analyse avec les personnels eux mêmes et leur encadrement direct Référentiel métier : Faire une définition synthétique du métier Reprendre les grandes situations de travail affrontées Se limiter aux métiers en évolution

Les outils de gestion de la compétence Pour apprécier : L’entretien d’évaluation/entretien professionnel Pour évoluer : Analyse des situations de travail Référentiel métier Pour faire évoluer : Le bilan de compétences L’entretien professionnel Le coaching La professionnalisation / VAE Le plan de formation Pour détecter : L’entretien d’évaluation, professionnel, recrutement Un objectif : développer la traçabilité .

Exemple Référentiel Métier d’Agent de Restauration et d Hôtellerie  La compétence est individuelle. SAVOIR C’est une expérience conseillée pour exercer le métier. Peut faire référence à un diplôme (CAP / BEP domaine de la restauration).  S ’apprécie dans un environnement de travail par rapport à d ’autres individus. - Utiliser les règles de diététiques de base aux besoins des patients - Utiliser les règles d'hygiène élémentaire - Utiliser les outils bureautiques - Utiliser les règles de gestion des stocks - Evaluer les besoins hôteliers du client en relation avec l'équipe soignante - Créer une atmosphère conviviale auprès du patient et de son entourage - Informer le patient sur l'ensemble des prestations de confort dont il peut bénéficier SAVOIR FAIRE  Traits de caractères, Motivation, Concepts du soi = Face INVISIBLE Entretien d ’Embauche Entretien Annuel SAVOIR ETRE

Exemple Référentiel Métier d’Agent de Restauration et d Hôtellerie  La compétence est évaluable à tout moment par l’employeur dans le respect des principes suivants : transparence, pertinence et non-discrimination La compétence s’apprécie dans le concret 1 = Connaissances générales 2 = Connaissances détaillées 3 = Connaissances approfondies  La compétence peut être transposable et peut permettre des passerelles ou évolution professionnelles vers d ’autres métiers.

PO LI TI QU E RH OBSERVATION INDIVIDUELLE OBSERVATION COLLECTIVE REFERENTIEL /emploi COMPETENCE PO LI TI QU E RH IMPACTS RH = MAITRISE DES PROCESSUS RH FORMATION (individuelle, collective) MISE EN SITUATION TUTORAT OBSERVATION INDIVIDUELLE OBSERVATION COLLECTIVE ENTRETIEN INDIVIDUEL CONSTAT D ’ECART DE COMPETENCE EVOLUTION DE CARRIERE RECRUTEMENT - MOBILITE Projet d’unité REMUNERATION …

Les définitions

LE METIER Il s’agit de regroupement de situations de travail dont les activités requièrent des compétences (connaissances et savoir-faire) similaires, favorisant un parcours entre emplois relevant d’un même métier. Il s’agit d’une vision collective et non pas individuelle : un salarié peut exercer l’intégralité ou une partie seulement des activités d’un métier. De même, un métier peut regrouper un ou plusieurs emplois liés entre eux par un noyau dur d’activités.

POSTE (EMPLOI -TYPE) Ensemble de tâches regroupées pour former une unité élémentaire dans un organigramme. Il s’agit, en d’autres termes, d’une situation de travail entièrement définie par l’organisation quant à son lieu d’exercice, son contenu et ses modalités d’exécution indépendamment de son titulaire.

FONCTION / POSTE A titre individuel ou usage micro économique : premier niveau de description d’emploi qui permet de cerner les responsabilités confiées au titulaire. A titre collectif ou usage macro économique : regroupement de postes dans l’une des activités générales de l’entreprise, et qui se retrouve sur un organigramme. Exemple : fonction commerciale, fonction personnel, fonction financière,…

TACHE Correspond à une séquence de travail (ex : rédiger un compte rendu, codifier une information, liquider un compte). La tâche est une composante du métier et de l’emploi.

ACTIVITE Ensemble de tâches présentées de façon synthétique et qui correspond à la réalisation d’un travail. Le regroupement des activités ayant une finalité commune constitue un domaine d ’activité.

SAVOIR/CONNAISSANCE Les savoirs sont issus de la formation initiale et professionnelle ou acquis dans l’exercice du travail.

SAVOIR FAIRE Sont observables à l’occasion de l’exercice du travail, en référence à des actions fondées sur l’expérience professionnelle (savoir-faire technique et savoir-faire relationnel).

APTITUDE Ensemble de qualités et capacités attachées aux personnes, utilisées ou non, pour remplir les tâches désignées et satisfaire l’occupation d’un poste. Ce concept est distinct de celui de compétence qui intègre l’acquis d’un apprentissage et de l’expérience et qui est apprécié en référence aux exigences requises par les emplois actuels ou futurs.

POTENTIEL Désigne la capacité de mise en œuvre de l’ensemble des compétences d’une personne, non utilisées ou non relevées dans le cadre de la situation de travail actuelle. La détermination du potentiel s’inscrit dans le cadre du bilan personnel ou professionnel du salarié.

LA FICHE DE POSTE Définition : Ensemble de données permettant de connaître les missions, les activités et tâches qu’un agent doit accomplir sur un poste de travail déterminé. Différence avec le profil de poste qui liste les qualités et compétences requises pour accéder à un poste de travail déterminé