De quoi parle-t-on ? Enjeux et acteurs Des exemples riches d’enseignements Dans un EPIC Dans une collectivité locale Dans une administration centrale Quelques points-clés de vigilance pour mettre votre projet sur de bons rails

Une obligation de mouvement et de réformes pour la sphère publique dans son ensemble face aux défis majeurs du « toujours plus… » : De légitimité De modernité D’efficacité Un champ vaste et complexe pour une performance dont les contours sont encore mal cernés, où il est question pêle-mêle de : Activités Ressources Humaines FinancesImmobilier Voire Gestion de la Relation avec le Citoyen/Usager/Client … La difficulté de s’accorder sur une définition partagée pour le « pilotage de la performance » : un levier d’action exclusif et essentiel pour prendre des décisions rapides, justifiées, en lien avec la stratégie et l’environnement économique et concurrentiel

Un jeu complexe d’acteurs La chaîne de responsabilités : les managers Les contrôleurs de gestion : existent-ils, sont-ils organisés ? La DSI : quel rôle ? Les acteurs centraux Les acteurs déconcentrés Un juste équilibre à trouver entre Constats, tendances Décision Analyse, interprétation Recommandation Préconisation PILOTE / RESPONSABLE CONTRÔLEURS DE GESTION DSI

Un processus de maturation en 4 temps Savoir où aller et (ré)-agir Comprendre et contextualiser Détecter les signaux Allouer et redistribuer objectivement

Un Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC) en 2004 Objectif : doter l’entreprise d’un environnement de pilotage et de contrôle de gestion partagé et commun Contexte : une réorganisation globale en Branches d’activités Résultats obtenus : Généralisation et automatisation des analyses des résultats mensuels et harmonisation selon un modèle commun (reporting mensuel) Modélisation et conception de 3 entrepôts de données thématiques Comptes de résultats Effectifs et charges de personnel Trafics et produits du trafic

Une Grande Ville en 2005 Objectif : définir et mettre en place les outils du contrôle de gestion Contexte : la dégradation des indicateurs financiers généraux Résultats obtenus : Partage et validation de la stratégie par les Directeurs Généraux, Articulation entre les objectifs stratégiques et leurs déclinaisons opérationnelles dans une logique de BSC Guide méthodologique des règles de pilotage pour les niveaux Délégations (DGA) & Directions Synthèse des bonnes pratiques à généraliser à l’ensemble des Délégations et direction Illustration de l’articulation stratégie/gestion/opération pour une direction et déclinaison d’objectifs en plan d’action et indicateurs Elaboration d’un plan d’évolution des SI décisionnels Organisation cible de la fonction contrôle de gestion Maquettes des tableaux de bord de pilotage de la Direction générale et instrumentation sous Excel (support du Comité Directeur)

Une Administration centrale et ses services déconcentrés en 2006/2007 Objectif : mettre en place un Infocentre au niveau d’un Programme pour un pilotage harmonisé de la performance Contexte : 1ère année d’application de la Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF) où comment passer de la lettre à l’esprit ? Premiers résultats : Définition d’un langage commun et de concepts partagés sur le contrôle de gestion et l’analyse de la performance Recensement des futurs utilisateurs centraux et déconcentrés de l’outil Collecte et hiérarchisation des besoins avec les acteurs déconcentrés (Réseau) Inventaire précoce et qualification des sources applicatives disponibles à court-terme, à moyen-terme avec les équipes SI Renforcement de l’équipe contrôle de gestion central Négociation d’un sponsorship à haut-niveau (Responsable de Programme, Inspection générale et SG)

L’organisation de la fonction contrôle de gestion : ciment de la chaîne de responsabilités Le choix des axes d’analyses et du niveau de maille le plus fin Les contrôleurs de gestion : les relais du changement et de la bonne appropriation

L’éligibilité des sources applicatives : l’écosystème et sa clef de voûte Difficulté faible Opportunité forte Difficulté forte Opportunité forte Difficulté forte Opportunité faible Difficulté faible Opportunité faible Difficulté + + Opportunité

Le plan progrès : une mise en œuvre par paliers Une ambition à formaliser très tôt, portée au plus haut niveau Des besoins à hiérarchiser face au foisonnement d’idées, et aux pratiques développées « localement » Un « versioning » à organiser dans le temps et à accompagner Une première version pour donner à voir rapidement : prototypes, maquettes

Améliorer la performance des administrations en apportant à toutes les équipes la meilleure compréhension de leur activité pour des décisions plus rapides et plus pertinentes Une solution complète et intégrée, diffusée à tous, au meilleur coût total de possession

Feuilles de calcul (partagées) Analyse multi dimensionnelle et rapports Tableaux de bord Documents métier Collaboration

 Saisie de formulaires  Analyse et pilotage décisionnel  Portail et interface collaborative avancée  Stockage et reporting  Premier niveau collaboratif

17 nov 2006

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