Gestion des compétences de la main- dœuvre actuelle Talent Management for Todays Workforce Linda M. Manning, Ph. D. Directrice, Faire valoir les talents des immigrants Chercheuse, Université d'Ottawa Projet Metropolis – Rencontre casse-croûte 11 mars 2010

Ordre du jour Gestion des compétences au travail – le rôle des cadres Pour atteindre les objectifs de lorganisation en matière de productivité et de capacité de production reconnaître les compétences du personnel faire fructifier le capital humain Les gens dont je parle aujourdhui, ce sont les immigrants en milieu de travail, mais ce que je vous dis sapplique tout aussi bien aux autres membres de votre personnel Pour de plus amples renseignements : 2

Faire valoir les talents des immigrants - Survol Financement janvier 2007 – décembre 2009 RHDCC en partie – Initiative en matière de compétences en milieu de travail prestations en nature pour le reste Objectifs de RHDCC : influer sur les pratiques en milieu de travail pour accroître les compétences et la productivité But du projet : influer sur les pratiques en milieu de travail pour mobiliser plus efficacement les ressources humaines issues de limmigration – afin de pallier les pénuries de main-dœuvre (en particulier en gestion) 3

Faire valoir les talents des immigrants Objectifs du projet Recenser les pratiques de lemployeur qui font que le personnel se sent oublié, sous-estimé Pas le racisme, les préjugés, la discrimination – obstacles que lon dresse involontairement sur la voie du succès Mobiliser les ressources en formation pour la PME Simulation dapprentissage par immersion (SAI) gratuite en ligne Évaluer les ressources en formation 4

Faire valoir les talents des immigrants Mes objectifs Multidisciplinaire Visée : la croissance économique (et non la justice sociale) Qualités des ressources en formation Mes intérêts comme chercheuse : solutions satisfaisantes sur le plan pédagogique et axées sur la technologie Mes valeurs : accès libre et gratuit; ressources bilingues Passage de la recherche à la pratique Évaluation des répercussions 5

Des employeurs ouverts aux immigrants? Immigrants Beaucoup travaillent (taux demploi : +80 % au Qc, en Ont.) Beaucoup sont sous-employés, sous-estimés 6 Faible taux de rétention, de promotion; salaire faible Faible taux de rétention, de promotion; salaire faible Aucun avancement, roulement élevé Aucun avancement, roulement élevé Entreprises Roulement coûteux, faible productivité, pénuries de RH Gestion des compétences : question de survie, de croissance

Roulement coûteux! À la une de lOttawa Business Journal du 5 mai 2008 « Selon une étude de Statistique Canada menée au début de la présente décennie […], environ 40 % des immigrants de sexe masculin en âge de travailler admis dans lentreprise et dans la catégorie des travailleurs qualifiés ont quitté le pays moins de dix années après leur établissement »…

Sur le continuum de la diversité md InconscientAccommodantConvaincuEngagé Employeurs (majorité) : au stade accommodant The Mattam Group, Toronto Peu soucieux des règlements et de justice sociale

Éléments livrables du projet Pratiques qui négligent la valeur (involontairement) pratiques, comportements de lemployeur (cadre, RH) Cadre de formation Ressources en formation SAI pour les cadres (TalentNet) Évaluation des répercussions Diffusion et mise en œuvre

RECHERCHE – documentation Obstacles à la rétention, lavancement des immigrants qualifiés Obstacles à lembauche Langue Expérience de travail au pays Reconnaissance des compétences et de lexpérience Différences culturelles Canaux de communication, détudes, style, contenu, motivation Prestation de programmes et porteurs des messages

RECHERCHE – documentation Obstacles à la rétention, lavancement des immigrants qualifiés Bonnes intentions Bonnes intentions Préjugés répandus Préjugés répandus Cible : « changer », transformer limmigrant Cible : « changer », transformer limmigrant

RECHERCHE Employeur : pratiques et scénarios Québec et Ontario, en français et en anglais Groupes de discussion spécialistes RH, cadres, immigrants hautement qualifiés déceler les comportements, « lire » les scénarios résultats étonnamment bons et stables Ateliers Incident critique cadres accepter les comportements, peaufiner les scénarios esquisser des solutions et des stratégies Ateliers Parole aux immigrants immigrants hautement qualifiés qui ont un emploi esquisser des solutions et des stratégies 12

Reconnaissance des compétences habiletés et titres de compétences – reconnaissance officielle et reconnaissance des acquis Capital humain efficacité : atteindre ses buts grâce aux échanges de vues 13 Résultats de la recherche La clé du succès : des cadres à lesprit ouvert

14 CADRE DE FORMATION

15 EMBAUCHE Attirer et recruterSalaires et avantages GESTION DU RENDEMENT Engagement du personnel Évaluation du rendement Identification des employés à fort potentiel Formation et perfectionnement PROMOTION ET TRANSITION Sélection interne Promotion interne Fort potentiel de perfectionnement PRATIQUES DE GESTION DES COMPÉTENCES Mission 1Mission 2Mission 3

Objectifs (contenu et apprentissage) tirés de la recherche Formation expérientielle fondée sur une pédagogie solide Évaluation de lapprentissage daprès lobservation du comportement du participant pendant la partie Répercussions des résultats de lévaluation sur les pratiques en milieu de travail Le bon départ : en faire un outil dapprentissage dans le cadre dun programme de formation plus large 16 PERFECTIONNEMENT TalentNet ressource SAI pour les cadres TalentNet – ressource SAI pour les cadresPERFECTIONNEMENT

TalentNet : ouvrir un compte pour sauvegarder les données Phases de lévaluation Avant la partie; après la partie; trois mois plus tard Modèle dévaluation de la formation de Kirkpatrick (N = niveau) N 1 : réaction de lutilisateur (après la partie) N 2 : apprentissage (pendant la partie, avant et 3 mois + tard) N 3 : changement de comportement (avant et 3 mois + tard) N 4 : effets sur lorganisation (hors sujet et hors budget) 17 ÉVALUATION Évaluation du joueur, un élément essentiel ÉVALUATION

Avant de voir TalentNet Dimension Culture – Introduction Distance par rapport au pouvoir (hiérarchie) distance hiérarchique faible : nous sommes tous égaux grande distance hiérarchique : nous ne sommes pas égaux Indépendance/interdépendance indépendance : primauté des intérêts personnels interdépendance : primauté des intérêts du groupe Autres dimensions Nous avons tous, de par notre culture, une orientation qui influe sur nos perceptions, nos attentes, nos agissements Il est rare quon remette en question son comportement 18

TalentNet : ouvrir un compte pour sauvegarder les données Phases de lévaluation Avant la partie; après la partie; trois mois plus tard Modèle dévaluation de la formation de Kirkpatrick (N = niveau) N 1 : réaction de lutilisateur (après la partie) N 2 : apprentissage (pendant la partie, avant et 3 mois + tard) N 3 : changement de comportement (avant et 3 mois + tard) N 4 : effets sur lorganisation (hors sujet et hors budget) 19 ÉVALUATION Évaluation du joueur, un élément essentiel ÉVALUATION

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21 Mission 1 – Distance hiérarchique, confiance et performance

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Avant dentreprendre la Mission 2 Évaluation du rendement (sans caractère officiel) Travail déquipe en deux sous-groupes sur différents projets un indépendant et tous les autres, des interdépendants un interdépendant et tous les autres, des indépendants Courriels avec les personnages; choisir les réponses Objectifs résultats sur le plan de la qualité du projet engagement et productivité des membres de léquipe évaluation (non officielle) des employés Répercussions de lindépendance, de linterdépendance Rétroaction reçue après chaque projet Rétroaction reçue après chaque projet 24

25 Mission 2 – Optimiser le rendement de léquipe!

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Avant dentreprendre la Mission 2 Évaluation du rendement (officiellement) Remplir la fiche dévaluation du rendement de 2 employés Objectifs établir quels sont les compétences, les talents des employés utiliser linformation recueillie pendant la partie évaluer les employés en bonne et due forme Rétroaction reçue à la fin de lexercice 27

28 Mission 2 – Faire les évaluations du rendement

Mission 3 : Identifier des employés à fort potentiel Vérifier plusieurs sources dinformation sur les employés examen de rendement de lannée précédente information tirée des dialogues en ligne interactions pendant les projets comptes rendus Annoncer : lancement dun programme de formation sur le leadership et nomination de 2 employés à fort potentiel Sélectionner deux employés à fort potentiel Rétroaction reçue et SAUVEGARDE à la fin de la Mission 3 Rétroaction reçue et SAUVEGARDE à la fin de la Mission 3 29

30 Mission 3 – Identifier des employés à fort potentiel

Évaluation TalentNet Modèle dévaluation de la formation de Kirkpatrick Niveau 1 : satisfaction de l'utilisateur Niveau 2 : apprentissage Niveau 3 : changement de comportement (données repères dans le jeu; sondage de suivi pour relever le changement) Niveau 4 : effets sur lorganisation (hors sujet) Sondages Sondages Avant la partie (données établies pour le niveau 3) Avant la partie (données établies pour le niveau 3) Après (satisfaction de l'utilisateur et évolution des effectifs) Après (satisfaction de l'utilisateur et évolution des effectifs) 3 mois + tard (changement de comportement au travail) 3 mois + tard (changement de comportement au travail) Sondages = élément clé de lévaluation du jeu!... Aidez-nous!

Chercher parmi les membres du personnel 32 Le gestionnaire sollicite des commentaires et suggestions de la part du groupe pendant une réunion. VALEUR CULTURELLE FAIBLE DISTANCE HIÉRARCHIQUEGRANDE DISTANCE HIÉRARCHIQUE La participation de «tous» les individus est très valorisée car elle crée un sentiment d'égalité et valorise chaque individu dans le groupe. Les commentaires et les idées des membres de statut élevé à l'intérieur du groupe sont plus appréciés que ceux apportés par les membres de statut inférieur. Soutenir les décisions des membres de statut élevé est attendu et récompensé. COMPORTEMENT ATTENDUAUTRE COMPORTEMENT De nombreux employés s'empressent de donner leurs opinions et commentaires. Ils comprennent que leur participation orale est attendue et que le manque de participation peut être perçu de façon négative. Les individus peuvent être moins susceptibles de contester les membres du groupe qui ont un statut élevé. Les commentaires et les idées sont plus susceptibles d'être échangés à l'intérieur d'un groupe de même statut et de façon plus privée entre les individus plutôt que dans un groupe.

Mot de la fin Ce nest quun début! Prêt pour la diffusion, lexpansion, ladaptation aux besoins des utilisateurs! Invitez-moi à jouer avec vous! Sondages! 33

Merci. Des questions? Jouer au TalentNet En anglais : En français : 34

Une partie dure combien de temps? Cela dépend de la façon dont vous jouez. Établir la confiance seulement; dépasser la mesure de confiance et le tableau de bord du rendement. Utiliser loutil comme un outil dapprentissage; conserver vos choix et résultats; lire les documents ressources; évaluer les options, etc.; recommandé : ne faire quune mission à la fois. La meilleure façon dutiliser loutil, cest dans le cadre dun programme de formation plus large. Vous constaterez quil reste à remplir les sections sur la gestion des compétences. 35