UNE DÉMARCHE NOVATRICE EN ORGANISATION DES SOINS ET DU TRAVAIL EN SANTÉ MENTALE Institut universitaire en santé mentale de Québec Madame Lorraine Guillemette Directrice des soins et services cliniques Institut universitaire en santé mentale de Québec Madame Francine Koenig Chargée de projet de la réorganisation des soins et du travail Mai 2009

DANS LES SOINS ET LE TRAVAIL PROJET DE RÉORGANISATION DES SOINS ET DU TRAVAIL Institut universitaire en santé mentale de Québec FAIRE ÉQUIPE & DSSC DANS LES SOINS ET LE TRAVAIL

PLAN DE LA PRÉSENTATION Présentation de l’étude de cas :la réorganisation des soins, des services et du travail à l’Institut universitaire en santé mentale de Québec - Introduction - Diagnostic organisationnel - Effets recherchés - Phases du projet - Plan d’action - Conditions critiques - Conclusion

Modèle intégrateur en organisation des soins et du travail INTRODUCTION Modèle intégrateur en organisation des soins et du travail Contexte Optimisation des ressources humaines Leadership Complexité Culture Structure Optimisation des processus de travail Optimisation de l’environnement psychosocial du travail R & R Pratiques professionnelles Le rapport à la clientèle Le sens au travail La prévisibilité (information) La reconnaissance Le soutien social L’autonomie La demande  Contrain- contraintes Performance Revue processus de travail Irritants Soins et services novateurs de qualité Mode distribution de soins QVT et bien-être au travail Int. des soins Développement nouvelles compétences Environnement physique

L’étude de cas : Institut universitaire en santé mentale de Québec DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL Besoin de rehaussement des compétences Pénurie du personnel à moyen terme (2 à 3 ans) Contexte organisationnel difficile

L’étude de cas : Institut universitaire en santé mentale de Québec EFFETS RECHERCHÉS Patients et familles : Assurer à toute la clientèle l’adéquation des besoins et services sur la base de données probantes (Évaluation des besoins / problèmes de soins et de services). Assurer l’accessibilité, la qualité, la sécurité et la continuité des soins et des services. Favoriser une compréhension commune des besoins de la clientèle, un consensus quant au choix des approches, à la cohérence des interventions entre les services et les programmes-clientèles dans le respect de pratiques basées ou inspirées de données probantes.

L’étude de cas : Institut universitaire en santé mentale de Québec EFFETS RECHERCHÉS (suite) Personnel : Travailler en équipe, en complémentarité, avec flexibilité et en respectant les rôles professionnels de tous les intervenants. Assurer une charge de travail juste et équilibrée au personnel de l’ensemble des programmes-clientèles. Favoriser le développement des compétences des intervenants.

L’étude de cas : Institut universitaire en santé mentale de Québec EFFETS RECHERCHÉS (suite) Environnement psychosocial : Optimiser l’environnement psychosocial pour favoriser l’attraction, la rétention et la satisfaction de la main d’œuvre, diminuer le taux d’absentéisme et de roulement.

L’étude de cas : Institut universitaire en santé mentale de Québec EFFETS RECHERCHÉS (suite) Organisation : Faire face à la pénurie. Optimiser l’utilisation des ressources. Favoriser la collaboration (équipes, relation infirmière-médecin, interdisciplinarité).

PHASES DU PROJET Phases entreprises par le projet de réorganisation des soins et du travail Phase 1 Collecte des forces / des contraintes / des solutions : démarche ou outil de collecte. Phase 2 Analyse des forces / des contraintes / des solutions et regroupements par problématiques : démarche ou outil d’analyse.

PHASES DU PROJET (suite) Phases entreprises par le projet de réorganisation des soins et du travail Phase 3 Planification de plans d’action permettant de résoudre les problématiques : démarche (30 jours et 100 jours pour réussir) et plan d’action type. Phase 4 Inscrire l’ensemble des plans d’action dans le diagramme de Gantt : démarche et outils.

PHASES DU PROJET (suite) Phases entreprises par le projet de réorganisation des soins et du travail Phase 5 Débuter l’identification des besoins de formation / optimisation des compétences.

PLAN D’ACTION Plan d’action # 1 visant à identifier l’équipe de soins de base optimale : équilibrée (expérience / ancienneté) compétente / en nombre suffisant Activité 1 : S’adresse à la clientèle hospitalisée : Évaluation des besoins de la clientèle et de son profil. Soins de courte durée : utilisation des outils de suivis systématiques et du PTI (plan thérapeutique infirmier, section : besoins / problèmes). Soins de longue durée : utilisation des outils SMAF + NPI (inventaire neuropsychiatrique) santé mentale. Procéder à l’analyse de l’intensité de soins et à sa modulation dans le 24 heures (moments de la journée ou l’intensité est à son plus haut et à son plus bas niveau.

PLAN D’ACTION (suite) Décrire les activités actuelles. Activité 2 : S’adresse au personnel oeuvrant à l’unité de service, pour chaque titre d’emploi : Décrire les activités actuelles. Ce qui est actuellement fait / outil et utilisation des suivis systématiques et PTI (plan thérapeutique infirmier (section : directives). Décrire les activités contemporaines. Ce qui serait souhaitable selon la législation, les programmes de formation et les meilleures pratiques liées au rétablissement pour les soins psychiatriques (soins de courte et longue durées).

PLAN D’ACTION (suite) Identifier l’équipe de base optimale Activité 3 : Identifier l’équipe de base optimale en faisant la correspondance entre l’intensité des soins requise par la clientèle et les activités / interventions de chaque titre d’emploi S’assurer de bien répartir par % et pour chaque activité / intervention le % de contribution de chaque titre d’emploi : élaboration d’un outil excel et d’une formule statistique.

PLAN D’ACTION (suite) Activité 4 : Description des tâches et plans de travail Activité 5 : Identifier des scénarios de transition pour en arriver à l’équipe optimale

Les grands « apprentis » « sages » CONDITIONS CRITIQUES Nécessaires pour assurer la réussite d’un tel projet : Les professionnels concernés ont un mobile, une cause, une raison importante / une urgence ressentie de réaliser le projet. Les leaders ont une vision claire du projet et tiennent un discours persuasif à son sujet. Les leaders adaptent leur stratégie de mise en oeuvre au fil des événements (souplesse). Les replis stratégiques et les reculs dans le temps sont habituels et normaux. Les leaders s’impliquent à toutes les phases du projet et donnent un fort soutien aux équipes de projet et aux acteurs concernés. **

STRUCTURE DE GESTION DU PROJET

Les grands « apprentis » « sages » (suite) CONDITIONS CRITIQUES Nécessaires pour assurer la réussite d’un tel projet : Les leader implante rapidement les composantes prioritaires et les solutions qui font consensus Le projet se donne des indicateurs, mesure les résultats, les effets et les impacts et les fait connaître. L’établissement dispose du nombre suffisant de ressources professionnelles nécessaires à la mise en œuvre du projet. L’établissement organise des visites dans d’autres milieux et fait du « bench-marking » pour se comparer aux autres.

Les grands « apprentis » « sages » (suite) CONDITIONS CRITIQUES Nécessaires pour assurer la réussite d’un tel projet : Le projet prévoit des activités de formation et de coaching pour permettre aux professionnels de s’approprier les nouveaux modèles, processus, rôles, responsabilités et pratiques. Un plan de communication bi-directionnel et transparent permet de convaincre les troupes (n’oublions pas l’influence des leaders informels). La démarche est participative: le soignant de la base est l’expert du travail et donc des possibles résolutions de problème. La démarche des petits pas: changer cela fait peur: il faut être à l’écoute des préoccupations des soignants

PRINCIPAUX LIVRABLES Inventaire et classification des besoins / problèmes de la clientèle. - État de situation du PMO au CHRG-IUSM. - Identification des secteurs de criticité du personnel actuel selon formation et expérience. - Validation de l’application de la loi 90 et 50. - Clarification des rôles, tâches et responsabilités des membres des équipes de soins. Identification de stratégies d’actions (pratiques novatrices) permettant de régler les situations problématiques ou à améliorer. Tableaux de bord, diagrammes

Sans oublier de fêter à chaque petit pas ! CONCLUSION RÉORGANISATION = - Changement de pratiques, de culture - Respect des personnes - Démarche rigoureuse, cadre logique - Vision commune - Optimisation des soins, des ressources humaines, du travail Et … Sans oublier de fêter à chaque petit pas !