Apprentissage stratégique des pratiques de GRH, internationalisation des firmes et espace euro-maghrébin Travail élaboré par: Rania Nouaari Mehdi Dahmen 1ére année Mastère de Recherche en Management des organisations Responsible du Cours : Mme F. Handaoui Ben Tanfous 2010-2011

Problématique et contexte Dans le cadre de l’espace euro-méditerranéen, la problématique relative à l’émergence d’un modèle de gestion des ressources humaines (GRH) adapté au contexte maghrébin, prenant en compte ses spécificités managériales, démographiques, législatives, culturelles, historiques et géographiques, revêt un intérêt majeur. Le rapprochement entre l’Union européenne et le Maghreb contraint les entreprises locales à renouveler leurs politiques et pratiques RH afin d’acquérir des avantages compétitifs.

Ce rapprochement avec l’UE ainsi que le développement des formes de l’internationalisation des firmes participent à la diffusion de pratiques de GRH. Pourtant, il est impossible de parler de convergence totale car les réalités locales des firmes européennes et de leurs homologues maghrébines sont différentes. Au Maghreb, la problématique ,relative à la convergence et à la contingence des pratiques de GRH est très importante.

L’ASPGRH Dans un contexte de Globalisation, les entreprises tendent à créer ou acquérir de nouvelles connaissances. Cette contribution s’articule autour du processus d’apprentissage stratégique des pratiques de GRH réalisé dans le cadre des relations partenariales euro-maghrébines. Ce processus, désignant le mouvement d’accumulation d’acquisition, de consolidation et de combinaison des ressources et compétences clés (De la Ville,Grimaud,2001).

Convergence Contingence et Hybridation I- Convergence: L’approche universaliste de la gestion affirme que certaines pratiques dites «bonnes pratiques » agissent significativement sur la performance de l’entreprise Indépendamment du contexte. Les modes de gestion et les formes d’organisation des différents pays convergeraient. Il en émane l’adhésion au « one best way » en matière de gestion. Les précurseurs de l’approche contingente, affirment que vouloir exporter des pratiques dites universelles sans tenir comptes des spécificités culturelles est source d’échec (Hofstede, 1987).  Impact (conséquence)

II-La Contingence: Huault et Charrière (2002) soulignent l’inexistence d’une forme organisationnelle unique assurant la performance à toutes les entreprises. L’approche contingente conduit donc à rechercher ce qui est particulier au contexte et les variables qui l’influencent pour les prendre en considération dans les pratiques managériales (Sheppeck et alii,2000 ;Tregaskis et alii,2001).

III- L’Hybridation: Les travaux d’Ogliastri (1997, 2004) sur la Colombie sont très intéressants pour l’espace euro-maghrébin. Ce pays connaît une diffusion des pratiques de GRH issues des Etats-Unis à laquelle se mêle une contextualisation par rapport aux spécificités locales colombiennes. L’Hybridation, c’est une pratique managériale qui consiste dans l’oscillation des pratiques standardisées introduite par les firmes multinationales et les pratiques locales. Il en émane un modèle de gestion hybride qualifié par Warner (2000) de «soft convergence » ou « de soft divergence ».

En effet, les réalités locales d’Europe et du contexte maghrébin n’étant pas similaires, les bonnes pratiques européennes ne sauraient être également efficaces sur le territoire maghrébin. En d’autres termes, actuellement, le débat sur la contingence et la convergence de la GRH au Maghreb reste ouvert. Dans le cadre de cet article, l’hypothèse qui est mise en exergue est selon laquelle l’apprentissage stratégique des pratiques de GRH (ASPGRH), favorise l’émergence d’un processus d’hybridation des pratiques de GRH, oscillant entre convergence et contingence en nous appuyant sur une étude menée auprès de 21 DRH dans les trois pays du Maghreb.

Étude empirique : une étude auprès de 21 DRH dans les trois pays du Maghreb

La méthodologie de l’étude Un travail empirique qualitatif basé sur une enquête de terrain réalisée auprès 21 DRH du Maghreb. L’ensemble des entreprises étudiées sont des joint-venture: L’échantillon: Vu sa petite taille il n’est pas représentatif. Il est également nécessaire de souligner que l’échantillon constitué n’est pas représentatif du tissu industriel maghrébin car les joint ventures demeurent généralement des firmes plus structurées que leurs homologues locales.

La situation de GRH au Maghreb Au Maghreb, l’usage des pratiques de GRH se fait essentiellement dans les grandes entreprises. Les activités de GRH se répartissent souvent en services chargés de l’emploi et du recrutement, de la formation, de la rémunération et de l’administration du personnel. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ainsi que la gestion des carrières demeurent encore faiblement pratiquées. En somme, la GRH au sein des entreprises maghrébines demeure, de manière générale, dénuée de pouvoir décisionnel. Ezzerelli (1995) parle même d’une gestion «floue».

En Tunisie, Zghal (2003), soulignent que le tissu industriel est composé essentiellement de PME dont la source de motivation est essentiellement financière. En cela, la GRH vient au second plan. Elle n’occupe pas une place stratégique dans la gestion. Les études révèlent l’existence de paradoxes entre une conscience de l’importance de la GRH et la pratique d’une gestion basique proche de l’administration du quotidien (BenHamouda, 1992 ; Ben Ferjani, 1998). En fait, la gestion corrective, correspondant à la quête permanente d’opportunité sans véritable stratégie, domine.

Les principaux résultats de l’article La joint venture contribue à la diffusion et au transfert des pratiques de GRH européennes dans le contexte maghrébin. L’étude confirme l’existence d’un apprentissage des pratiques de GRH. L’ASPGRH s’est accompagné dans presque tous les cas étudiés de l’adaptation des pratiques européennes au contexte local. Les enquêtés affirment que les pratiques de GRH ne peuvent être dissociés de l’environnement dans lequel elles sont appliquées. Ceci rejoint donc l’approche contingente émise dans le cadre théorique.

Que quels que soient les secteurs d’activités considérés, l’ASPGRH génère des résultats bénéfiques multidimensionnels et bilatéraux L’analyse des entretiens confirme aussi l’expression de global/local mix empruntée à Tregaskis et Alii donc cette GRH peut être qualifiée d’hybride. Parfois l’évolution de la GRH peut être créatrice de pratiques innovantes appropriées aux réalités locales.  De ce fait, au delà de l’adaptation des pratiques, l’apprentissage stratégique s’accompagne aussi de création.

Conclusion En guise de conclusion on peut dire que cette recherche a permis de faire ressortir la répercussion du processus d’apprentissage stratégique sur la convergence des pratiques de GRH dans l’espace euro-maghrébin.

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