Cours Gestion des Relations Humaines introduction

iupress.indiana.edu/instruct_guide/ anacult/chapter1.html

L ’Intelligence Multiple Howard Gardner Linguistique logico-mathématique musicale kinesthésique visuo-spatiale intrapersonnelle interpersonnelle ...

L ’intelligence émotionnelle La conscience de ses émotions La gestion de ses émotions La capacité d ’automotivation La reconnaissance des émotions des autres La maîtrise des relations avec les autres

Niveaux d ’identité IR IC IM IE IP D ’après Vincent LENHARDT IP : identité personnelle IM : Identité Managériale IR : Identité Relationnelle IE : Identité de l ’Equipe IC : Identité culturelle Coaching +++ : IM, ++: IP et IR, + : IE, ~ : IC Teambuiliding +++ : IE, ++ : IR et IC, + : IM, ~ : IP Lenhardt « resp porteurs de sens » p.38 à 43 IP

Nos 3 axes de travail Individu : Intelligence Emotionnelle Interaction : communication interpersonnelle Groupe

Les dimensions individuelles

Développement de l ’Identité Personnelle Ne peut être abordé en entreprise Peut être abordé en entreprise

Tous semblables

Les émotions

Maslow - Pyramide des besoins Communication interpersonnelle - Tous semblables ? - 2 Maslow - Pyramide des besoins Besoins matériels Besoins de sécurité Besoins d ’appartenance Besoins d ’estime Besoins d ’accomplissement

Tous différents.. Mes caractéristiques personnelles : Aptitudes, préférences, profil, traits….

Préférences perceptives

2 hémisphères Sperry 3 couches Mc Lean 4 quadrans Hermann Préférences cérebrales 2 hémisphères Sperry 3 couches Mc Lean 4 quadrans Hermann

Préférences comportementales Myers briggs

PROCESS COMMUNICATION - LES TYPES DE PERSONNALITE Taibi Kahler Persévérant sens des valeurs Empathique compassion et chaleur humaine Rebelle spontanéité Travaillomane logique Promoteur Goût du risque Rêveur calme introspectif

Critères L’information, Les gens, Les lieux, Les objets, L’activité, Les événements Filtres “ aller vers ” ou  “ vous éloignez de ” “ Cadre de référence interne ou externe ” “ Trier pour soi  ou pour l’autre ” “ En accord ” ou “en désaccord ”

Environnement perçu comme hostile Marston Environnement perçu comme hostile Conformité Dominance Agissant Acceptant Stabilité Influence Environnement perçu comme favorable

Position de vie

Cours Gestion des Relations Humaines 2ème Axe - Les interactions Communication interpersonnelle

Communication interpersonnelle Où est le problème ? Tous semblables Tous différents Les uns et les autres

L ’entonnoir de la communication Communication interpersonnelle - où est le problème? - 1 L ’entonnoir de la communication (émetteur) ce que l’on veut dire ce que l’on sait dire ce que l’on pense dire ce que l’on a dit (récepteur) ce qu’il perçoit ce qu’il choisit de comprendre ce qu’il comprend ce qu’il admet ce qu’il retient ce qu’il répercute (10%)

Communication interpersonnelle - où est le problème? - 3

Les uns et les autres en interaction Communication interpersonnelle Les uns et les autres en interaction Communication interpersonnelle : Relation +Information

La bulle Bateson Relation complémentaire Relation symétrique

Environnement perçu comme hostile Marston Environnement perçu comme hostile Conformité Dominance Agissant Acceptant Stabilité Influence Environnement perçu comme favorable

Analyse Transactionnelle Etats du moi P A E Vie apprise : éducation, message, expérience Vie expérimentée : traitement objectif de l ’informatique Vie ressentie : pulsions, émotions, sentiments

Analyse Transactionnelle Transactions P A E P A E P A E P A E croisées Parallèles P A E P A E P A E P A E tangentielles cachées

Structuration du temps Le retrait le rituel le passe-temps l ’activité le jeu la rencontre authentique

Outils de base de la communication Le silence la disponibilité l ’écoute les miroirs les questions - fermées, ouvertes les reformulations les relances le recentrage les constats les synthèses les conclusions

Expression positive Je mon perception, mon ressenti les faits mes souhaits formulation affirmative

Triangle dramatique Persécuteur Sauveur Victime

En groupe 3 et +

Influence de la taille 3 :efficace pr traiter pb précis. Risque : alliance 2 contre 1 3 à 6 : interactions riches et productives. Facilité d ’expression de chacun, le travail se réparti sans perdre de vue la globalité et le but. Organisation informelle relativement aisée. 6 à 12 : nécessite une animation structurée, une forte régulation, une organisation formalisée. + de 12 : la régulation des relations interpersonnelles prend du temps au détriment de l ’action. Des sous-groupes se forment et peuvent s ’affronter.

Le grand seigneur Celui qui sait tout Le bavard Le sage Lui, il est contre Le bagarreur Le sage celui qui sait tout le bavard le timide lui, il est contre le roupilleur le grand seigneur Le rusé Le timide Le roupilleur Le bagarreur Le rusé

Fonctions et rôles dans un groupe tâche Maintien cohésion obstacle Stimulation information : rech., apport opinion : rech., apport reformulation clarification orientation évaluation activation intendance mémoire Encouragements harmonie compromis relais normes commentateur accord L ’Agressif le freineur l ’intéressant le prêcheur le négateur le dominateur le battu d ’avance le plaideur

Analyse systématique des interactions catégories de Bales 1. Fait preuve de solidarité 2. Se montre détendu 3. Approuve 4. Donne une direction 5. Donne une opinion 6. Donne une information, un résumé 7. Demande une information 8. Demande une opinion 9. Demande une direction 10. Désapprouve 11. Manifeste une tension 12. Manifeste de l ’agressivité Aire socio-affective positive Aire des tâches (socio-opératoire) Correspondance 2 à 2 à partir du centre en fonction de 6 problèmes: 6-7 information 5-8 évaluation 4-9 contrôle 3-10 décision 2-11 tension 1-12 intégration Aire socio-affective négative

Motivées par l’objectif une équipe c ’est : But commun quelques personnes Motivées par l’objectif Répartition des rôles coopération Organisation Acceptation d’une autorité

Les rôles au sein d ’une équipe Modèle de Meredith Belbin : les 9 rôles Implanteur, Investigateur de ressources, coordinateur, façonneur, Moniteur-évaluateur, Equipier, Exécutant, Finisseur, Spécialiste. En tout cas synergie => diversité, complémentarités.

complémentarité actif symétrie passif contre avec Le compétiteur Le chef actif L ’agressif Le protecteur symétrie Le contestataire L ’adhérent passif Bon fctionnt du grpe => les 8 rôles remplis (par forcément chcun par une personne) 1 pers. peut changer de rôle. Pouvoir occuper n ’importe lequel = signe de maturité <->occuper ce rôle près du centre du dessin occuper 1 rôle près du pourtour<-> caractéristiques exacerbée, personnalité rigide, stade infantile. Relations chef-contestataire ou chef-compétiteur :symétrique Relations protecteur-dépendant ou chef-adhérent : complémentaires Tous les rôles sont utiles et il est positif de les occuper. Néfastes qd figés et <-> automatismes-> automatiquement rigidification ds les interactions -> diminution de adaptabilité du syst aux évolutions extérieures (créativité et innovation du grpe tuées) Ds société ou Etat rôles joués par des grpes avec mêmes risques de rigidification. D ’après Isabelle Orgogozo « l ’entreprise communicate » Le dépendant Le replié contre avec D ’après Isabelle ORGOGOZZO

Styles de Management Intérêt / pbs humains intégrateur Social Intérêt / impératifs de production compromis Laisser-faire Autocrate

MARSTON - styles de management Environnement perçu comme hostile Dictateur technocrate Normatif Directif Agissant Acceptant Participatif Affectif laxiste utopiste Environnement perçu comme favorable

Eviter les problèmes La critique constructive La régulation : avec ou sans médiation

Communiquer sur les relations La régulation Communiquer sur les relations

Le médiateur interroge La médiation A B Objectif commun A et B Le médiateur interroge Point de vue de B de A

Zones d ’intervention 5 1 3 4 2 7 8 PB 6 D ’après Vincent LENHARDT

Vie d ’une équipe Maturité temps 4 3 2 1 1: grpe d ’individus juxtaposé. Risuqe : blocage, replis 2 : équipe solidaire. Risque : grpe fusionnel 3 : équipe qui se cherche. Risque : équipe décomposée 4 : équipe co-responsable des résultats 1 temps

Gérer les conflits Rigidités entretenus par comportements répétitifs -> conflit résolution => flexibilité, capacité de recul pour reconstruire la réalité conflit non traité -> dégradation du climat de l ’équipe motivation conflit bien traité = source de progrès : de la maturité conflit inter-membres conflit avec le manager