L’implantation du Lean dans un processus hospitalier non séquencé: une méthodologie à revoir Marie-Claude Blais, ing. Jr. Étudiante à la maitrise en génie industriel LIRISS-UQTR Denis Lagacé, ing., MBA., Ph.D. Professeur titulaire au département de génie industriel

Plan de la présentation État de la situation au Québec But de la recherche Définition du Lean Définition d’un processus séquencé Définition d’un processus non séquencé Études de cas Utilisation et application des outils du Lean dans un processus non séquencé Conclusion

But de la recherche Question de recherche : Est-ce que le Lean tel qu’on le connaît peut être appliqué intégralement dans un service où les soins de santé sont non séquencés? Question de recherche :

État de la situation au Québec Le système de santé québécois connait de grandes difficultés : problème d’accessibilité aux soins, personnel surchargé Le ministère de la santé souhaite implanter le Lean dans ses établissements Première cible : les urgences Qu’en est-il des étages et des autres services? Yves Bolduc, ministre de la santé

Définition du Lean Le Lean est issu du modèle Toyota et se définit comme un système de production à haute performance cherchant à éradiquer toute forme de gaspillage (délais inutiles, coûts inutiles, stocks inutiles, etc.) par petits pas, impliquant continuellement l’ensemble du personnel (Productivix, 2008).

Définition du Lean Méthode en 5 étapes (Joint Commission Resources 2006): Déterminer la valeur du produit ou du service pour le client Identifier la chaine de valeur Travailler pour obtenir un flux continu Implanter un système tiré Perfectionner et assurer un suivi du système

Définition d’un processus séquencé Endroits qui ressemblent à des chaînes de montage : Urgences Laboratoires Radiologies Chaque patient circule à travers différents processus avec un temps de passage relativement court dont la séquence est prédéfinie Les activités effectuées dans ces processus sont similaires pour chaque patient

Définition d’un processus non séquencé S’apparente à un service de conception d’ingénierie (Lean Office) Flux du patient difficile à déterminer à l’avance (cartographie difficile à effectuer) Standardisation rare ou difficile Exemples: étages (ex: département d’orthopédie), soins à domicile, services sociaux

Définition d’un endroit non-séquencé

Études de cas 2 études de cas au CSSSTR ont été effectuées afin de répondre à la question de recherche RNI (Ressources Non-Institutionnelles): Intervenants psychosociaux qui visitent des personnes âgées en perte d’autonomie qui vivent dans des résidences privées. 2. SAG (Service Ambulatoire de Gériatrie) : Équipe multidisciplinaire (médecin, infirmière, ergothérapeute, physiothérapeute) qui évalue des personnes en perte d’autonomie (clinique externe).

Études de cas

Utilisation et application des outils du Lean Études à valeur ajoutée : Valeur ajoutée = activité essentielle Observations instantanées à l’aide du Palm sont parfois impossibles à réaliser (confidentialité) Grille des tâches

Utilisation et application des outils du Lean Grille des tâches :

Utilisation et application des outils du Lean Cartographie : Impossible de cartographier en ajoutant des temps (aucun temps standard) Cartographie du cas type Sert à se familiariser avec le processus et à cibler où se situent les « irritants » en vue d’une amélioration Certains processus sont impossibles à cartographier, car ils ne présentent aucun élément standard (changent sans cesse)

Utilisation et application des outils du Lean Exemple de cartographie de patient type :

Utilisation et application des outils du Lean Cartographie du dossier patient: Lorsque le patient est difficile à suivre Dossier = patient Sert à connaitre le cheminement du patient à travers un département et ses différents intervenants Sert à connaitre le patient type (cas le plus fréquent)

Utilisation et application des outils du Lean Cartographie du dossier patient: Interventions au dossier (cas majoritaire sur 50 cas)

Utilisation et application des outils du Lean Kaizen : Standardiser le plus grand nombre de processus possible Les processus d’accueil et de départ Certains ne pourront jamais l’être : les rencontres des patients par les intervenants psychosociaux Travailler sur les activités non essentielles

Résultats

Réponse à la question Est-ce que le Lean tel qu’on le connaît peut être appliqué intégralement dans un service où les soins de santé sont non séquencés? En partie!

Réponse à la question Déterminer la valeur du produit ou du service pour le client. Oui à l’aide des grilles de tâches Identifier la chaine de valeur Oui en cartographiant le cas le plus fréquent Non lorsqu’on souhaite obtenir des temps de passage Non lorsque le processus n’est pas standard (très changeant)

Réponse à la question 4. Implanter un système tiré 3. Travailler pour obtenir un flux continu Oui en essayant de standardiser les processus lors d’activités Kaizen (effectuer des 5S, éliminer de la paperasse) 4. Implanter un système tiré Non, car les patients ne circulent jamais de la même façon 5. Perfectionner et assurer un suivi du système Oui, sans aucun doute!

Conclusion Le Lean est adaptable Avenue future: Élaboration d’une méthodologie d’application du Lean non séquencé