  Mars Les choix d’organisation du travail et leurs conséquences sur la santé des salariés Séminaire CFDT Ile de France

  Mars Introduction Séminaire CFDT Ile de France

  Mars Etude du C.E.E Conditions de travail et santé des salariés de l’union européenne selon les formes d’organisations C.E.E. : centre d’étude de l’emploi Article d’Antoine Valeyre – Novembre 2006

  Mars Etude du C.E.E Mise en évidence de quatre formes d’organisation du travail : –Les organisations apprenantes (39%) –Les organisations en lean production ou organisation au plus juste (28%) –Les organisations tayloriennes (14%) –Les organisations de structure simple (19%)

  Mars Etude du C.E.E

  Mars Etude du C.E.E

  Mars Conditions de travail : de quoi parle t-on? F. Herzberg (1960) distingue : –Les facteurs « valorisants » qui, s’ils sont satisfaits provoquent un changement d’attitude et de motivation durable : la reconnaissance, les accomplissements, … –Les facteurs « d’ambiance » qui provoquent un changement d’attitude mais qui ne sont pas durables : les « conditions de travail », la rémunération,…

  Mars Dans quel cadre réfléchir la qualité de vie au travail ? Conditions de réalisation du travail Conditions de Professionnalisation Organisation et Management Facteurs hors travail (Transport, vie sociale, …)

  Mars Quelques exemples Séminaire CFDT Ile de France

  Mars DVD Intensification du travail Visionner la partie sur le centre d’appels d’EDF (minutes 12 à 18) Commentaires des participants –…

  Mars DVD Intensification du travail Visionner la partie sur la maison de retraite (à partir minute 18) Commentaires des participants –…

  Mars Entreprise de télémarketing Effectif > Création d’une DRH en 2004 Délocalisations importantes d’activité Bonne rentabilité financière (l’action à gagné 10 % depuis janvier) Forte prescription du travail Turn over important au cours des dernières années Ralentissement du turn over Augmentation de l’absentéisme (> 20%) Difficultés de recrutement Conflits sociaux

  Mars Entreprise Ind. Pharmaceutique Effectif : PME « Familiale » et « paternaliste » Innovante et performante Haute technologie Départ du PDG (> 80 ans) et reprise par un groupe d’actionnaire Recherche de développement dans des pays comme les USA, la Chine, … Atelier de conditionnement à la « Zola » avec TMS Projet d’automatisation de l’atelier et d’organisation du travail en équipe Problème de vieillissement et d’usure des salariés de l’atelier Problème d’accessibilité (transport) Problème de formation (certaines salariés ne savent pas lire) Un CHSCT qui « ne comprend pas ce qui arrive » et qui découvre l’atelier

  Mars Maison de retraite Effectif : 70 salariés 120 lits – Personnes âgées très dépendantes Locaux peu adaptés Loi 2002 : projet d’établissement « modèle », etc. Travail « à la chaîne », en temps contraints Protocoles inapplicables et introduisant des contraintes rendant difficile la coordination entre les agents Faiblesse des collectifs (isolement des travailleurs) Faiblesse de l’encadrement Multiplication des protocoles (pour combler le déficit d’encadrement ?) Conflits importants (y compris entre salariés) Absentéisme qui s’auto-alimente Difficultés de recrutement et de fidélisation des salariés Maltraitance institutionnelle

  Mars S.I.O.A.E Effectif : 50 salariés Intervient dans le cadre de mesure judiciaire (dont placement) Loi 2002 : projet d’établissement achevé après un long temps de discussion et de tension interne Forte charge de travail Documents (protocoles, référentiels, DIPC, …) bien intégrés par les travailleurs sociaux Temps collectifs importants (réunions d’équipe, de synthèse, lieux de parole, …) Management « soutenant », grande proximité avec les TS Solidarité « professionnelle », respect des personnes, partage des valeurs Peu de phénomènes d’usure, de démotivation, … Formation permanente et grande compétence des salariés Bonnes relations inter-générationnelles (avec transfert d’expérience)

  Mars Entreprise de développement photos Effectif : > Parcours professionnel à « l’américaine » Culture d’entreprise mettant en avant l’avancement au « mérite » Travail complexe Matraquage d’indicateurs Objectifs contradictoires (manipulation ?) Pratiques infantilisantes Omniprésence du contrôle de gestion (tout doit être évalué) Les salariés ne savent plus ce qu’ils valent Dépressions et Burn-out Le coût réel du travail est masqué : HS non comptabilisées, notamment celles qui sont faites par « solidarité » avec une tendance à la culpabilisation (les changements d’équipe ont lieu aux moments d’affluence).

  Mars Logique « financière » et conditions de travail Fatalité ou opportunité ? –Court terme ou moyen / long terme ? –Quelle forme de rationalisation du travail? Les 35 h, la mise en place d’indicateurs, la formalisation ne produisent pas les mêmes effets d’une organisation à l’autre –L’incidence sur la professionnalisation n’est pas la même d’une organisation à l’autre => montée en compétence ou déprofessionnalisation? Autres facteurs ? –Non prise en compte de la réalité du travail : séparation entre la conception et la réalisation => rendre le travail visible? –Non reconnaissance du « facteur humain » (même inconsciemment), des personnes, de leurs compétences. Infantilisation ou respect? –Quelle importance du collectif ?

  Mars Quelques clés pour comprendre Séminaire CFDT Ile de France

  Mars Retour sur les deux cas : EDF et résidence de P.A. Séquence 7 à 10 : quelle analyse en font les salariés?

  Mars La rationalisation de la production de services Toute organisation est modelée par une forme de rationalité dominante qui s’impose et fait système Consensus pour distinguer deux types de logique/paradigme (*) qui sous-tendent les organisations du travail dans les entreprises de services : –La rationalisation industrielle (~ lean production / taylorisation) –La rationalisation professionnelle / servicielle (~ organisation apprenante) *Cf. J. Gadrey, C. du Tertre, …

  Mars Le paradigme de la rationalisation industrielle Rationalisation industrielle et objectifs de gestion: –Réduction de l’incertitude en offrant au client / usager un « quasi-produit » ou une « prestation « pré-conçue » => standardisation des processus de production => interchangeabilité des opérateurs => spécialisation et séparation production / conception –Productivité de l’opérateur : quantité/ unité de temps –Rentabilité : effet d’échelle –Substitution capital – travail

  Mars La rationalisation professionnelle Rationalisation professionnelle et objectifs de gestion : –Réduction de l’incertitude en s’appuyant sur la professionnalité et la compétence des opérateurs : => la réalisation est assistée (et non préconçue) par une sorte d’ingénierie professionnelle qui repose sur la capitalisation de l’expérience individuelle et collective => reconnaissance et recherche de l’expertise des salariés => proximité entre la production et la conception –Productivité de l’opérateur : prise en compte de la Valeur ajoutée –Rentabilité : recherche de prestations à plus grande valeur ajoutée –Complémentarité capital – travail

  Mars Les services : logique industrielle ou professionnelle? Rationalisation industrielleRationalisation professionnelle Evolution du contenu du travail opérationnel Standardisation des procédés Spécialisation des tâches Construction progressive de routines individuelles et collectives issues de l’expérience Evolution des prestations Quasi-produits ou de contrats-types Faible degré d’individualisation du service Services complexes (services intégrés) Individualisation plus poussée des solutions

  Mars Les services : logique industrielle ou professionnelle? Rationalisation industrielleRationalisation professionnelle Critères de jugement des performances Productivité (mesure quantitative par groupes de cas standards) Accent mis sur le contrôle des moyens et des tâches, sur les coûts standards Evaluation multicritères et multi- acteurs Accent mis sur le contrôle des résultats Normes de qualité institutionnelles de la profession Structure organisation- nelle Organisation en lignes de produits Division des tâches entre exécution et conception à tous les niveaux Hiérarchie développée dont les cadres ont des compétences générales n’impliquant pas qu’ils aient été prestataires directs Organisation croisant champs cognitifs et projets (pluridisciplinarité) Proximité de l’exécution et de la conception Hiérarchie limitée. Managers issus de la profession

  Mars Les services : logique industrielle ou professionnelle? Rationalisation industrielleRationalisation professionnelle Rôle de la technologie Mécanisation et automatisation des tâches Subsitution capital-travail Appui à la décision et à la résolution de problèmes (gains de temps, résolution de problèmes plus complexes) Complémentarités capital-travail Agents de la rationalisation du travail (« technostruture ») Experts des méthodes non issus de la profession des prestataires directs : ingénierie industrielle Professionnels « seniors » ou détachés à des fins de capitalisation et de systématisation des connaissances et des procédures ; ingénierie professionnelle Groupe de projet d’amélioration des méthodes ou d’innovation des procédés

  Mars Développer les « lieux » de reconnaissance => professionnaliser Espace relationnel –Effet évaluatif –Crée les conditions de l’apprentissage Engagement maîtrisé de l’affectivité –Effet sur la motivation –Effet sur l’apprentissage

  Mars Analyse de contexte de travail / professionnalisation

  Mars Les points saillants du diagnostic du centre d’appels La négation de la réalité et du coût de la pénibilité –Incorporation de l’absentéisme dans les prévisions d’activité –Appellations fallacieuses : « équipe » qui n’en sont pas, « primes collectives » qui renvoient à des performances purement individuelles Difficulté des acteurs syndicaux à se dégager des conflits interpersonnels pour s’interroger sur l’organisation et son management La difficulté des dirigeants locaux à aller à contre-courant de la rationalité à l’œuvre dans l’entreprise et qui sous-tend le mode d’organisation ne place

  Mars Agir sur les représentations Rendre le travail visible (module 3) Ré- humaniser le travailleur et le client/usager (exemple résidence A et module 10) Reconstituer ou consolider les collectifs de travail (module 11) Eviter de tomber dans le piège de la cristallisation du mal-être ou de la souffrance au travail sur un ou quelques individus

  Mars Quelle qualité du travail et qualité des emplois? Séminaire CFDT Ile de France

  Mars D’une représentation centrée sur l’individu à une représentation systémique (globale) Comment gérer la tension entre les facteurs « d’ambiance » et les facteurs « valorisant » ? La qualité de vie au travail se construit à plusieurs niveaux : –Comment y associer les salariés ? –Comment intégrer les aspects organisationnels et managériaux qui sont de la responsabilité de l’entreprise (direction et partenaires sociaux) ? –Comment y intégrer les points de vue « d’experts » (médecin du W, …) et les contraintes d’ordre législatif (IT, …) ?

  Mars La qualité de vie au travail : quels objectifs? Préservation dans la durée de la santé des salariés : – Prévention de l’usure « physique »: TMS, lombalgies, handicap, A.T.,… => amélioration des « conditions de travail » –Prévention de l’usure professionnelle : mal être, comportements dépressifs, conduites addictives, stress, perte de repères, sentiment de « dé- professionnalisation »,… => restaurer les conditions de professionnalisation, de construction d’identités professionnelles et métiers, (de résilience?)

  Mars Quels leviers pour développer la qualité de la vie au travail? Leviers d’ordre législatifs –Document unique –La loi sur la formation professionnelle –… Leviers institutionnels : CHSCT, … Une réflexion pragmatique : –Qui dépasse le cadre des « conditions » de travail (au sens courant du terme) –Qui mette en relief les coûts de la non-qualité (ou de la pénibilité) à tous les niveaux