MNG-3102: GSRH GSRH et culture

Introduction Comprendre la culture organisationnelle, et les autres sphères culturelles qui l’influencent, peut aider à la sélection et à l’application d’interventions de GSRH plus efficaces ! La GSRH peut influencer la culture de l’organisation Comprendre la culture organisationnelle, et les autres sphères culturelles qui l’influencent, peut aider à la sélection et à l’application d’interventions de GSRH plus efficaces ! La GSRH peut influencer la culture de l’organisation Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

La culture Il y a une MULTITUDE de définitions de la culture La relation entre les significations et les comportements est cruciale pour la compréhension des cultures: Un même comportement peut avoir des significations différentes Des comportements différents peuvent avoir le même sens Il y a une MULTITUDE de définitions de la culture La relation entre les significations et les comportements est cruciale pour la compréhension des cultures: Un même comportement peut avoir des significations différentes Des comportements différents peuvent avoir le même sens Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

La culture Schein (1997): Un modèle de partage d’hypothèses de base que le groupe a appris en résolvant ses problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne, qui a suffisamment bien fonctionné pour être considéré comme valide et qui, par conséquent, est enseigné aux nouveaux membres comme la façon correcte de percevoir, penser et sentir en relation avec ces problèmes. Schein (1997): Un modèle de partage d’hypothèses de base que le groupe a appris en résolvant ses problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne, qui a suffisamment bien fonctionné pour être considéré comme valide et qui, par conséquent, est enseigné aux nouveaux membres comme la façon correcte de percevoir, penser et sentir en relation avec ces problèmes. Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

La culture organisationnelle Brown’s (1998): la culture organisationnelle réfère à la configuration des croyances, des valeurs, et des façons de faire apprises par l'expérience, qui se sont développées au cours de l'histoire d'une organisation, et qui tendent à se manifester dans ses arrangements matériels et dans les comportements de ses membres Brown’s (1998): la culture organisationnelle réfère à la configuration des croyances, des valeurs, et des façons de faire apprises par l'expérience, qui se sont développées au cours de l'histoire d'une organisation, et qui tendent à se manifester dans ses arrangements matériels et dans les comportements de ses membres Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

La culture nationale et ses implications sur la GSRH Une des influences de la culture organisationnelle: la culture nationale ou les cultures dans lesquelles l’organisation se trouve Débat sur la convergence et la divergence: ✓ CONVERGENCE : Augmentation des technologies de l’information et des communications; le monde devient plus petit; les frontières disparaissent; Augmentation des multi-nationales ( en 2002) ➡ Convergence des configurations organisationnelles (stratégies, structure, pratique de gestion) ➡ L’influence de la culture nationale sur la culture organisationnelle est en déclin Une des influences de la culture organisationnelle: la culture nationale ou les cultures dans lesquelles l’organisation se trouve Débat sur la convergence et la divergence: ✓ CONVERGENCE : Augmentation des technologies de l’information et des communications; le monde devient plus petit; les frontières disparaissent; Augmentation des multi-nationales ( en 2002) ➡ Convergence des configurations organisationnelles (stratégies, structure, pratique de gestion) ➡ L’influence de la culture nationale sur la culture organisationnelle est en déclin Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

La culture nationale et ses implications sur la GSRH Débat sur la convergence et la divergence (suite) : ✓ DIVERGENCE : Malgré l’augmentation des technologies de l’information et des communications et les forces économiques pour la convergence, des différences persistent entre les pays : La langue; les croyances religieuses; Les lois Les systèmes politiques et d’éducation ➡ Les cultures vont diverger ➡ Les entreprises doivent être au courant de ces différences dans les cultures nationales, de leurs influences et de leurs implications dans les pratiques de gestion, les politiques et les procédures organisationnelles Débat sur la convergence et la divergence (suite) : ✓ DIVERGENCE : Malgré l’augmentation des technologies de l’information et des communications et les forces économiques pour la convergence, des différences persistent entre les pays : La langue; les croyances religieuses; Les lois Les systèmes politiques et d’éducation ➡ Les cultures vont diverger ➡ Les entreprises doivent être au courant de ces différences dans les cultures nationales, de leurs influences et de leurs implications dans les pratiques de gestion, les politiques et les procédures organisationnelles Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

La culture nationale et ses implications sur la GSRH Les 5 dimensions de la culture nationale, selon Hofstede ➡ La distance hiérarchique: La façon dont les employés acceptent que le pouvoir soit inégalement distribué ➡ L’individualisme vs collectivisme La façon dont les individus sont orienté vers eux-mêmes et leur famille immédiate plutôt que vers un plus large groupe (impact sur le contrat psychologique) ➡ Masculinité / Féminité La compétitivité vs le compromis et la négociation ➡ La maitrise de l’incertitude Tolérance à l’ambiguité et à l’inconnu ➡ Le dynamisme confucéen L’orientation à long terme ou à court terme des cultures Les 5 dimensions de la culture nationale, selon Hofstede ➡ La distance hiérarchique: La façon dont les employés acceptent que le pouvoir soit inégalement distribué ➡ L’individualisme vs collectivisme La façon dont les individus sont orienté vers eux-mêmes et leur famille immédiate plutôt que vers un plus large groupe (impact sur le contrat psychologique) ➡ Masculinité / Féminité La compétitivité vs le compromis et la négociation ➡ La maitrise de l’incertitude Tolérance à l’ambiguité et à l’inconnu ➡ Le dynamisme confucéen L’orientation à long terme ou à court terme des cultures Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

Comprendre la culture organisationnelle Peu profond Profond Valeurs Rituels Héros Symboles Pratiques Artefacts Valeurs défendues Hypothèses de base sous-jacentes Visible Invisible Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

Pour que les interventions en GSRH soient alignées à la culture organisationnelle, il est nécessaire de s’assurer qu’elles ne soient pas uniquement des pratiques ou des artefacts appropriés mais qu’elles soient aussi internalisées comme des valeurs ou des hypothèses sous-jacentes de base par les employés Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007 Comprendre la culture organisationnelle

Lorsque les interventions en GSRH sont utilisées pour changer la culture organisationnelle, il est nécessaire, non seulement que les nouvelles valeurs soient observées à travers les artefacts, mais que ces nouvelles valeurs soient défendues par les employés et internalisées comme croyance commune. Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007 Comprendre la culture organisationnelle

Les 3 perspectives de la culture organisationnelle (Martin, 1992) ➡ Intégration Tous les membres de l’organisation partagent une culture commune et il y a un consensus sur les croyances et les comportements attendus ➡ Différenciation La manifestation de la culture au sein de l’organisation sera parfois incompatible avec certain groupe Il y aura donc une création de sous-cultures formées autour de différents groupes de travail. Le consensus existera au sein de groupe mais pas entre les groupes. ➡ Fragmentation Les cultures sont ambigües et incertaines et les consensus n’existent que pour des questions sensibles à un moment t spécifique. Les 3 perspectives de la culture organisationnelle (Martin, 1992) ➡ Intégration Tous les membres de l’organisation partagent une culture commune et il y a un consensus sur les croyances et les comportements attendus ➡ Différenciation La manifestation de la culture au sein de l’organisation sera parfois incompatible avec certain groupe Il y aura donc une création de sous-cultures formées autour de différents groupes de travail. Le consensus existera au sein de groupe mais pas entre les groupes. ➡ Fragmentation Les cultures sont ambigües et incertaines et les consensus n’existent que pour des questions sensibles à un moment t spécifique. Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007 Comprendre la culture organisationnelle

La culture est une variable influente distincte qui doit être comprise dans la gestion des ressources humaines et qui peut également être gérée par les organisations grâce à la GSRH Cadres pour l’alignement culturel Le processus consiste à: 1. Élaborer la culture souhaitée, 2. Veiller à ce que les stratégies RH et la culture souhaitée correspondent, 3. Identifier les lacunes entre la culture actuelle et la culture souhaitée, 4. Prendre des mesures pour passer de la culture actuelle à la culture souhaitée. La culture est une variable influente distincte qui doit être comprise dans la gestion des ressources humaines et qui peut également être gérée par les organisations grâce à la GSRH Cadres pour l’alignement culturel Le processus consiste à: 1. Élaborer la culture souhaitée, 2. Veiller à ce que les stratégies RH et la culture souhaitée correspondent, 3. Identifier les lacunes entre la culture actuelle et la culture souhaitée, 4. Prendre des mesures pour passer de la culture actuelle à la culture souhaitée. Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007 Les stratégie RH pour gérer les cultures organisationnelles 2 approches pour la mise en place du changement culturel : Top-down / Bottom-up

Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007