Présentation du projet de recherche : Les perceptions de rôle d’une force de vente en contexte de gestion renouvelée des connaissances : le cas d’une stratégie CRM Atelier de recherche, 04 décembre 2003 REMI BOURDOT, M.Sc.

Mise en contexte de la recherche Introduction CRM et force de vente, un intérêt de recherche personnel : background familial + expérience professionnelle La génèse du projet à HEC Montréal Alain Rondeau Marc Filion

Définition des termes et enjeux stratégiques explicites et implicites Introduction CRM : « il s’agit d’une stratégie par laquelle l’entreprise vise à comprendre, à anticiper et à gérer les besoins de ses clients actuels et potentiels. Lors de ce parcours, qui associe des changements portant sur la stratégie, les processus, les structures et les techniques, une firme s’efforce de mieux s’organiser elle-même autour du comportement de ses clients » Brown, 2001 Force de vente : « la force de vente joue un rôle-clé dans le développement, la croissance et la maintenance de ces relations à long terme entre l’acheteur et le vendeur (…) Les clients ont souvent une loyauté plus grande envers les vendeurs qu’envers les entreprises qui les emploient » Weitz et al., 2001

Question de recherche Introduction La nouvelle circulation ascendante et descendante de l’information découlant d’une stratégie CRM contribue-t-elle à augmenter ou à diminuer les ambiguités et les conflits de rôle d’une force de vente ?

La mise en place d’une stratégie CRM Revue de littérature CRM Julie Hahnke - www.crmproject.com

Les fonctions remplies par un CRM Automatisation des ventes : gestion des contacts, fonctions de calendrier, outils de prévision, modèles de configuration… Automatisation du marketing : outils de gestion de campagne, de génération de pistes et de data mining… Service clients et support : répondre efficacement aux problèmes / questions des clients. Gestion des relations avec les canaux/partenaires : élargit le CRM à d’autres canaux de vente ( ex : centres d’appel ). Helpdesk interne : support aux utilisateurs internes via des applications couvrant la gestion des réseaux et leur support. Revue de littérature CRM

Les bénéfices attendus du CRM Facilite le ciblage clients - évite des dépenses excessives sur des clients à faible rentabilité Réduit les coûts de publicité Permet de mesurer plus aisément l’efficacité d’une campagne marketing Permet à l’entreprise de capitaliser sur les services offerts Accélère les délais de développement et de commercialisation d’un produit Optimise l’utilisation du canal employé pour atteindre le client Revue de littérature CRM

CRM : les défis pour le management Plus de 50% d’échecs ( ROI insuffisant ou impossible à calculer ) Implantation du multicanal ( centre d’appels, Web, SAV ) → coordination des unités en contact avec le client Mettre fin à la départementalisation des activités Accélération des temps de cycle → besoin de réactivité accrue et fluidité des processus Difficulté d’accéder à une vision et une connaissance unifiée à 360° du client Revue de littérature CRM

Vendeur : une profession en pleine mutation Production Ventes Marketing Partenariat Période de temps Avant 1930 De 1930 à 1960 De 1960 à 1990 Après 1990 Objectif Faire des ventes Satisfaire les besoins du client Construire des relations Orientation Besoins à court terme du vendeur Besoins à court terme du consommateur Besoins à long terme du consommateur et du vendeur Rôle du vendeur Fournir Persuader Résoudre un problème Créer de la valeur Activités de la force de vente Prendre les commandes, livrer les biens Convaincre agressivement les acheteurs d’acheter les produits Faire correspondre les offres avec les besoins des acheteurs Créer des alternatives, faire correspondre les besoins des acheteurs avec les possibilités du vendeur Revue de littérature FDV Weitz, Castleberry, Tanner (2001)

Vendeur : une profession aux tâches multiples Prospection Qualification Communication Vente Service Après-Vente Collecte d’Informations Kotler et Dubois ( 2001 ) Revue de littérature FDV

Ce que le CRM peut apporter au vendeur : l’exemple de MS CRM Revue de litt. Vendeurs/CRM Permet de décharger le vendeur des activités à moindre valeur ajoutée ( petits comptes, feuille de performance… )

La force de vente, input et output d’une stratégie CRM Input : le vendeur renseigne en temps réel la base de données centralisée avec l’information client qu’il collecte ( outils de SFA ) Output : le vendeur utilise les nouvelles technologies à sa disposition pour connaître mieux le client et améliorer ses résultats Revue de litt. Vendeurs/CRM

La force de vente face à l’innovation technologique Réticence à l’intégration et au partage de l’information-client, perçue comme stratégique et assurant la survie du commercial Information en temps réel → contrôle en temps réel Résistance au changement dans sa dimension technologique : coûts non-monétaires d’adoption, facteurs personnels/ démographiques/ environnementaux Le vendeur, un pion comme un autre dans la stratégie client de l’entreprise Revue de litt. Vendeurs/CRM

La perception des rôles : Modèle de Churchill, Ford et Walker Facteurs personnels, organisationnels et environnementaux Motivation Récompenses : intrinsèques extrinsèques Sastisfaction : intrinsèque extrinsèque Niveau de compétence Rendement Aptitudes Cadre théorique La perception des rôles : précision conflit ambiguité

Conflit et ambiguité de rôle Conflit de rôle : survient lorsque deux demandes ( ou plus ) adressées à un individu sont perçues comme difficiles à satisfaire, voire incompatibles Ambiguité de rôle : survient lorsque l’information nécessaire pour tenir un rôle est indisponible ou non communiquée à la personne Cadre théorique

Facteurs d’ambiguité de rôle d’un vendeur ( Churchill et al., 1974 ) To what extent I can extend more liberal credit terms than normal 29% How I should allocate my time among accounts 19% How to develop close personal relationships with customers 18% How to best use my expense account in entertaining customers How to handle back charges and adjustments for customers 15% How satisfied my sales manager is with my performance on the job 18% What activities in my job are considered most important by my sales manager 15% What my sales manager expects of me in performing my job 10% Cadre théorique

Facteurs de conflit de rôle d’un vendeur ( Churchill et al., 1974 ) "Stretch the truth" to make a sale 57% Hold firm on normal delivery dates 54% Be completely honest with customers Follow the "hard sell" approach 46% Negotiate on price 42% Be completely honest with customers 54% Call on customers even when they are unlikely to place an order 53% Cadre théorique

Cadre théorique du mémoire M.Sc. Isoler deux variables du modèle de Churchill, Ford et Walker : le facteur environnemental ( CRM ) et les perceptions de rôle de la force de vente Intercaler entre les deux les fonctions / activités du vendeur concernées par la nouvelle gestion ascendante/descendante de l’information Cadre théorique

Formulation des hypothèses ( facteur organisationnel ) CRM ( facteur organisationnel ) H1 + H2 + H3 + Prospection Qualification Communication Vente et Service-Après-Vente Collecte d’informations H4 - H5 + H6 - H7 - H8 - H9 + Ambiguité de rôle perçue Conflit de rôle perçu Ambiguité de rôle perçue Conflit de rôle perçu Ambiguité de rôle perçue Conflit de rôle perçu Cadre théorique

Projet de recherche – Ph.D. Prendre l’ensemble des variables du modèle de Churchill, Ford et Walker ( y compris le rendement et la satisfaction perçus ) Etudier la dynamique temporelle du modèle en tenant compte de l’évolution des perceptions de rôle et des préoccupations ( modèle de Bareil ) de la force de vente au fur et à mesure de l’implantation et de l’appropriation de la stratégie CRM – terrain proposé : Hydro-Québec Cadre théorique

Evaluation de l’impact personnel et professionnel Modèle de phases de préoccupation lors de la mise en œuvre d’un ERP ( Bareil ) Indifférence Evaluation de l’impact personnel et professionnel Evaluation de la volonté organisationnelle et du sérieux du projet Recherche d’information sur le système ERP Soutien disponible et capacité d’adaptation Collaboration avec autrui Amélioration du progiciel de façon continue Cadre théorique