Gestion de projet troisième partie : estimation de la charge, des délais et des coûts 2004-2005.

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1 Gestion de projet troisième partie : estimation de la charge, des délais et des coûts

2 Gestion de projet PARTIE 1 : Estimation de la charge

3 Estimation de la charge (1)
La charge de développement est en jour / homme (J.H) Elle permet ENSUITE d’estimer le coût de réalisation et le délai en tenant compte des ressources disponibles. Un informaticien sait qu'il lui faut ½ journée pour réaliser un écran de mise à jour d'une table Oracle. Il compte le nombre de tables (30) et en déduit que le codage des écrans de MAJ prendra 15 J.H. Soit une charge de 15 J.H Ce type de codage est fait par des Analyste Programmeurs (AP) qui coûtent 300 Euros par jour. Le coût de développement des écrans sera donc de 15*300 = Euros. Si on dispose de 3 AP compétents sur ce domaine, le délai de réalisation des écrans de MAJ sera de 5 Jours et le coût de développement sera toujours de 4500.

4 Les méthodes d’estimation de la charge
Estimation personnelle Prévisions d’experts Homothétie (règle de trois) Méthode de Parkinson : faire le pari que les ressources disponibles suffiront pour mener à bien le projet Méthodes semi – formelles de modélisation de la charge

5 Gestion de projet Estimation empirique de la charge
1 Identification des modules à réaliser 2 Décomposition de chaque module en programmes 3 Décomposition des programmes en fonctions types 4 Estimation de la charge de développement d'une fonction type 5 Somme en ajoutant la charge d'intégration Application Module 1 Module n Prog 1 Prog n Fonct 1 Fonct n 1 J/H 2 J/H

6 Choix d’un modèle Statique (charge totale)  dynamique (charge en fonction du temps) Monovariable (nombres d’instructions)  multivariable (plusieurs paramètres) Empirique (expérimental)  théorique (déductif) Globale (charge brute)  détaillé (charges par qualification des ressources)

7 Quelques modèles d’estimation en informatique de gestion
COCOMO Points de fonctions d’Albrecht

8 COCOMO (Constructive Cost Model)
Mis au point et publié par Barry BOEHM en 1981 Statique, monovariable, empirique, global, construit à partir d’un échantillon de 63 projets de à lignes de code Les étapes couvertes sont l’étude technique, la programmation, et les tests Seule variable d’entrée = taille du programme, exprimée en kilo instructions (Kisl)

9 COCOMO (suite) Charge de travail exprimées en H.M HM = k (KISL)b b, voisin de 1, est un coefficient lié au type de projet K est un facteur correctif composite qui représente les spécificités du développement

10 COCOMO (suite) Trois versions :
De base : utilisation de formules standards Intermédiaire : formules selon le type de programme Détaillé : introduction de facteurs correctifs et décomposition en sous - projets

11 COCOMO – facteurs correctifs
Répartis en quatre classes : Le produit à développer (par exemple : niveau de fiabilité requis, taille de la base de données…) L’environnement matériel de fonctionnement (contrainte taille mémoire, instabilité machine virtuelle…) Le personnel (qualification des analystes, expérience du langage…) Les contraintes du projet (respect du planning) Décrits dans un tableau présentant leur facteur d’influence : très faible, faible, moyen, fort, etc.

12 COCOMO (suite) Méthode maintenant dépassée
Difficile à utiliser car s’appuie sur une évaluation de la taille future du logiciel : Par analogie, expérience, « pifomètre » Formule de B. Londeix Utilisation des ratios de C. Jones : Appel d’un écran = 10 ISL Accès aux données = 20 ISL Appel d’une transaction = 5 LS Message d’erreur = 5 LS Etc.

13 COCOMO II En 1998, basé sur l’analyse statistique de 161 projets
Mieux adapté au développement objet et à la réutilisation des composants Constitué de 3 modèles Modèle de composition d'application : modèle utilisé pour les projets fabriqués à l'aide des toolkits d'outils graphiques. Il est basé sur les nouveaux 'Object Points'. Modèle avant projet : Modèle utilisé pour obtenir une estimation approximative avant de connaître l'architecture définitive. Il utilise un sous ensemble de facteurs de productivité (cost drivers). Il est basé sur le nombre de lignes de code ou les points de fonction non ajustés. Modèle post-architecture : modèle le plus détaillé de COCOMO II. A utiliser après le développement de l'architecture générale du projet. Il utilise des facteurs de productivité (cost drivers) et des formules. Les facteurs utilisés sont classés en : Facteurs d'échelle, Urgence, Flexibilité de développement, résolution d'architecture/Risque, Cohésion d'équipe et Maturité de Processus. Quasi inconnu en Europe, et peu répandu aux EU (Nasa)

14 Les points de fonction 1979, par Alan Albrecht
Le point de fonction est maintenant normalisé par l’AFNOR, sous la référence normative expérimentale XP Z Mesure objective de l’œuvre en nombre de points Méthode fondée sur une mesure : Indépendante du langage de programmation Indépendante de la technologie Qui « appréhende » la complexité fonctionnelle du logiciel

15 Points de fonction (suite)
Recommandations de l’IFPUG (International Function Points User Group) Classification des fonctions selon les types: Entrées : écrans de saisie, formulaires, bordereaux ; comptabiliser une entrée par fonctionnalité : création, modification, suppression Sorties : écrans de consultations, ou états imprimés Fichiers logiques internes (entités, associations porteuses d’attributs et associations N-N, mêmes si elles ne portent pas d’attributs) Fichiers d’interface (ou fichiers logiques externes) Fichiers utilisés par l’application, mais mis à jour par une autre Interfaces entre applications, s’appuyant sur des données ou des messages Routines d’import et d’export Interrogations (=1 entrée + 1 sortie) : Pas de mise à jour de fichiers logiques internes, pas de traitements spécifiques autres que des extractions de données

16 Les points de fonction (suite)
Évaluation de la complexité des fonctions : faible, moyen, fort Calcul des points de fonction bruts Prise en compte de facteurs correctifs Calculs des points de fonction ajustés

17 Exemple de calcul : les fonctions d’entrée
Nombre de champs en entrée (« attributs » au sens du modèle Entités - Associations) Nombre de fichiers logiques impliqués dans le formulaire ou l’écran de saisie 1-4 5-15 16 et plus 0 ou 1 Faible Moyen 2 à 3 Élevé 4 et plus

18 Calcul des points de fonction bruts
Complexité Nombre Total par complexité Totaux FLI F ___ x 7 = M 10 E 15 FI 5 ENT 3 4 6 SOR INT    _________________________ Nombre de points de fonction bruts

19 Critères d’ajustement des points de fonction
14 facteurs d’ajustement Pour chaque facteur, note de 0 à 5 Le facteur d’ajustement est égal à 0,65 + (somme des notes / 100) Nombre de points de fonction ajustés : PFA = PFB x FA

20 Calcul de la charge L’effort dépend du nombre de HM par point de fonction Meilleurs projets RAD => 200 PFA / HM Projets RAD courants => 100 PFA / HM Projets L4G courants => 35 PFA / HM Projets L3G courants => 15 PFA / HM Projets COBOL => 8 PFA / HM Grands projets gouvernementaux = > 2 PFA / HM

21 Gestion de projet Partie 2 : estimation des délais

22 Relation entre la charge et le délai
Le délai est une fonction de l’effort : D = F(E) Selon modèle COCOMO par ex. : Délai = 2,5 * (Charge)0,35 Pour une charge donnée, il existe une plage de faisabilité En deçà, le risque d’échec est certain par impossibilité de coordonner les ressources nécessaires Au delà, le risque de ne jamais finir le projet est grand. La rentabilité du projet sera de toute façon obérée

23 Estimation du délai Zone impossible Risque acceptable
Charge en H.M Limite de faisabilité Délai maximal Zone impossible Risque acceptable Faible rentabilité Risque de « ne jamais finir » Délai en mois

24 Gestion de projet Partie 3
estimation des coûts et de la rentabilité du projet : évaluation de la valeur du projet

25 Pourquoi Évaluer ? Parce que les SI coûtent cher !
Parce que les SI sont "stratégiques" Parce qu'il n'y a pas de règles simples Parce que 70% des projets sont des échecs Parce que l'évaluation est une aide au pilotage Parce que l'évaluation est un moyen de communication

26 Évaluer chaque projet (1)
OBJECTIFS Justification Choix Initialisation Evaluation de la valeur du projet Contrôle Etude préalable Conception Qualité Construction Recette Démarrage Apprentissage Exploitation

27 Évaluer chaque projet (2)
Penser en termes de valeur et pas QUE en termes de coûts Un projet = un Développement + une Application Le coût est technique et dans l'organisation (utilisateurs) Les aspects organisationnels et humains sont traités autant que la technique

28 La Valeur d'un projet La rentabilité Les bénéfices qualitatifs
L'investissement de développement Les coûts d'exploitation Les bénéfices (recettes) d'utilisation La rentabilité (VAN, TRI, …) Les bénéfices qualitatifs Non traduisibles en francs Les risques Qui peuvent diminuer la rentabilité

29 Les coûts d'un projet Personnel interne ou externe Formation Matériel
Logiciel Installation Reprise des données Environnement Câblage / climatisation / porte / ... Coût d'exploitation Maintenance Sécurité Backup : reprise à chaud - à froid / ... Réseau Organisation Nouveau processus / baisse de production / augmentation de salaire

30 Les autres coûts de développement
Les coûts les plus importants : Coûts dus aux ajustements organisationnels Coûts d ’exploitation sur la durée de vie Les coûts les plus visibles ne sont pas les plus grands : Coûts sur factures externes Coûts directs Performance Prévue Performance actuelle Ajustement Performance Réelle

31 Investissement La démarche de calcul de l'investissement
1 Le coût de développement J/H MOE et J/H MOA Si plusieurs profils de compétences travaillent sur le projet (Chef de projet, analyse, consultant externe, etc.), il faudra les différencier.

32 Investissement La démarche de calcul de l'investissement (suite)
2 Les autres coûts Séparer Développement et exploitation Identifier fixe et variable Identifier Direct et indirect

33 Investissement La démarche de calcul de l'investissement (suite)
3 Calcul du budget d'investissement SOMME de tous les coûts de développement Coûts J/H + Autres coûts de DEVELOPPEMENT

34 Investissement La démarche de calcul de l'investissement (suite)
4 Calcul du tableau des cash-flow (FNT) Tous les coûts d'exploitation par année Les recettes estimées par année L'investissement est en année 0

35 Investissement La démarche de calcul de l'investissement (suite)
5 Calcul de la rentabilité Comparaison entre l'investissement et les cash-flow générés VAN, DRC, TRI Investissement en ANNEE 0 = XXX €

36 Évaluer les Bénéfices Qualitatifs (1)
Les 3 domaines de Facteurs de Qualité: Lien du projet avec la stratégie (DIRECTION) Qualité du service rendu (CLIENT) Impact sur l'organisation (UtILISATEUR) En amont : estimation / en aval : mesure et comparaison

37 Évaluer les Bénéfices Qualitatifs (2)

38 Évaluer les risques (1) Famille technique : Taille Technologie Structure Famille Projet Impact humain / social Impact financier Impact sur l ’organisation Famille Environnement : Evolution législative non prévue Attaque concurrent non prévue

39 Évaluer les risques (2)

40 Analyse de l'évaluation
1 Reporter dans un graphique comme ci-dessous la Rentabilité (dans le rond) Le Résultat de l'analyse de la valeur (axe des X) Le Poids des risques (Axe des Y) Risques : 4,22 VM : 319 K€ INTERNET Bénéfices : 3,37 2 Comparer avec le précédent positionnement

41 Analyse de l'évaluation Exemple d'un Projet INTERNET
Évolution du projet Risques : 4,22 VM : 319 K€ 100 K€ Bénéfices : 3,37