La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

1 Union Générale des Travailleurs du Maroc Secrétariat National de lEducation Ouvrière et de la Formation La négociation collective Approches et méthodes.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "1 Union Générale des Travailleurs du Maroc Secrétariat National de lEducation Ouvrière et de la Formation La négociation collective Approches et méthodes."— Transcription de la présentation:

1 1 Union Générale des Travailleurs du Maroc Secrétariat National de lEducation Ouvrière et de la Formation La négociation collective Approches et méthodes

2 2 Deux questions Quelle est votre perception de la négociation? Pourquoi la négociation collective?

3 3 1-But de la session de formation aux processus de négociation collective

4 4 1.Sinitier aux principales assises théoriques de la négociation collective 2.Identifier les différents sous-processus de la négociation collective 3.Acquérir des méthodes et des habilités en négociation collective adaptables à différents contextes organisationnels 4.Explorer les différents processus à partir dexercices pratiques Buts de la session

5 5 2-La négociation collective vue densemble

6 6 La négociation: une activité sociale ( Bourque et Thuderoz. Sociologie de la négociation. La Découverte. Paris 2002) Un processus social Dynamique –« Un processus de changement de positions dans un mouvement visant la résolution dun conflit » ( Dunlop.1984 ) Symétrique –Les parties sont solidaires dans la recherche de solutions…. Cest un processus de décision dans lequel il y a interdépendance des parties

7 7 La négociation: une activité sociale ( Bourque et Thuderoz. Sociologie de la négociation. La Découverte. Paris 2002) La pratique de ce processus est souvent considéré comme un art… Cest aussi un processus de communication Son but: résoudre les conflits dintérêts

8 8 Négociation collective et système de relations professionnelles Le domaine du travail est structuré Au niveau national: on parle du marché du travail Au niveau de lorganisation de la production des biens et des services se retrouve lentreprise Les principaux acteurs de ce système sont –Les travailleurs –Les employeurs –LÉtat

9 9 Négociation collective et système de relations professionnelles (suite ) Une activité fondamentale et centrale dans lensemble des systèmes nationaux de relations professionnelles Cest un processus social de régulation particulier au domaine du travail Particulièrement la convention 98 de lOrganisation internationale du Travail engage les États membres à faire la promotion de la libre négociation collective dans la législation nationale du travail Généralement la négociation collective est au cœur de laction syndicale

10 10 Lieux de la négociation collective Les caractéristiques institutionnelles de la négociation collective varient dun système national à lautre Les lieux sont multiples –Ils reflètent, plus ou moins parfaitement, les choix des acteurs sociaux: État, syndicats et employeurs Ces lieux peuvent être: –National –Branche sectorielle –La profession –Le métier –Entreprise –Établissement –Plus récemment: transnational

11 11 La négociation collective dans le Code du travail du Maroc ( Bouharrou, A. Le nouveau régime juridique des relations collectives au Maroc. Revue de droit marocain, 2005 ) Articles 92 à 103 : droit à la négociation collective Articles 104 à 134 : droit de la convention collective Article 424 : Représentativité syndicale et « Capacité de contracter du syndicat » Article 471 : Rôle du représentant syndical dans la négociation Définition de la négociation collective, article 92: « Le dialogue entretenu entre les représentants des organisations syndicales les plus représentatives ou les unions syndicales les plus représentatives dune part et un ou plusieurs employeurs ou les représentants des organisations professionnelles dautre part. »

12 12 La négociation collective dans le Code du travail du Maroc (suite) Objectifs selon larticle 92 Déterminer et améliorer les conditions de travail et de lemploi; Réguler les relations entre les employeurs et les salariés; Réguler les relations entre les employeurs ou leurs organisations dune part et une ou plusieurs organisations syndicales des salariés les plus représentatives dautre part Périodicité, article 96 Une fois par année: entreprise et sectoriel (« protocole daccord ») Différente dans les conventions collectives

13 13 3- Quelques aspects théoriques de la négociation collective

14 14 La nature des intérêts Dans les relations professionnelles, on retrouve et distingue des –Intérêts divergents Doù proviennent les conflits dintérêt entre acteurs –Intérêts convergents Dont certains sont –communs aux acteurs –complémentaires aux acteurs La négociation est un processus qui permet de concilier ces intérêts

15 15 Le chevauchement des intérêts dans les relations professionnelles Objectifs de lemployeur Objectifs syndicaux Objectifs communs Où met-on lemphase / le « focus »? Sur ses intérêts seulement ? Confrontation Sur les intérêts communs seulement? Évitement Sur les intérêts de lautre partie seulement? Collusion Sur lensemble des intérêts ? Coopération

16 16 Ouf! Un modèle conceptuel de la négociation collective Environ- nement externe Résultats de la négociation Structures et stratégies SyndicatsEmployeurs Structures de la négociation Processus de négociation Organisation du travail Motivation et participation Résolution des conflits Stratégique Opérationnel Lieu de travail (Kochan et Katz.1988)

17 17 Modèle conceptuel de la négociation collective (suite) Le modèle permet de comprendre: 1.Limportance du contexte environnemental dans lequel se déroule la négociation collective Économie nationale Institutions étatiques Législation du travail Acteurs et partenaires sociaux Nature de lentreprise Situation concurrentielle de lentreprise Valeurs, pratiques sociales, culture Milieux de travail Etc.….

18 18 Modèle conceptuel de la négociation collective (suite) 2.Limportance de linterdépendance des éléments du modèle (les flèches indiquent ces liens) Au plan stratégique –Les structures et les stratégies des acteurs dans la recherche de leurs objectifs et la définition de leurs intérêts Au plan opérationnel –Le structures et processus de négociation »Niveaux et lieux: branche, secteur, métier, entreprise etc.… »Le processus choisi par les acteurs Au niveau du milieu de travail –Type dorganisation –État et pratiques de relations professionnelles

19 19 4-La négociation collective processus

20 20 La négociation : un processus Comprendre le sens, lutilité et la finalité dun « processus » dans le contexte de la négociation collective –La négociation collective : un exercice complexe Objectifs communs dun groupe de personnes Solidarité syndicale Obligation de résultat Reddition de compte

21 21 La négociation : un processus (suite) Ce processus se déroule dans le temps Ce processus exige notamment une ou des méthodes de travail Ce processus sinscrit dans un mouvement qui connaît des temps forts mais aussi des temps difficiles

22 22 La négociation : un processus (suite) Deux phases préalables essentielles à la négociation La préparation Revendications La nature et létat des relations telle que construite par les acteurs Confiance Pouvoir Trois phases du déroulement dune négociation louverture, la phase déchange et le dénouement Règlement, impasse ou conflit

23 23 Le pouvoir et la négociation De quel pouvoir parle-t-on en négociation? –Le pouvoir de convenir dune solution bien faite et adéquate de prendre un engagement de linformation –Asymétrie: les parties de disposent pas de toute linformation ni de la même information relationnel –Quels sont vos interlocuteurs? »Les connaissez-vous? –Attitudes La meilleure solution de rechange

24 24 Les processus de la négociation collective (Walton et McKersie.1965) Processus distributifs –Dominante : Divergence dintérêts Processus intégratifs –Dominante : Convergence dintérêts Structuration des attitudes –Comportement des parties les unes envers les autres Négociation à lintérieur des organisations en cause (les parties) –Négocier avec ses mandants Ses adhérents ou les salariés Les dirigeants de lentreprise, le siège de la société

25 25 Les sous-processus de la négociation collective (Walton et McKersie.1965) Conception: Reynald Bourque,1994, ÉRI. Université de Montréal Distributif Intégratif Structuration des attitudes Négociation intra organisationnelle Enjeux Problèmes Attitudes comportements Définition des mandats Confrontation Résolution de problèmes Congruence Attitudes/Objectifs Arbitrage interne

26 26 5- La négociation distributive

27 27 La négociation distributive Appelée aussi négociation traditionnelle Dans ce processus de négociation les parties adoptent des positions sur des sujets ou des questions relatives à leurs intérêts respectifs et deviennent leurs revendications au moment de sengager dans une négociation. Dans un contexte de négociation traditionnelle, les ressources sont limitées et chaque partie cherche à maximiser sa part de ces ressources. Les parties déterminent ainsi leurs enjeux respectifs, se fixent des objectifs en-deçà desquels elles peuvent se placer en situation de conflit. Cest ce quon appelle leurs points de résistance.

28 28 Les positions dans la négociation distributive –La partie qui soumet la revendication ou la demande cherche à maximiser son gain; –La revendication ou la demande soumise par une partie est conçue comme « sa solution » à une question ou un problème; –Lapproche dominante au soutien dune position sappuie sur le pouvoir dune partie de convaincre, souvent par des tactiques, lautre partie daccepter la position; –Lapproche subséquente consiste à se replier sur une règle de droit; –Et finalement lapproche ultime pour disposer de la revendication sera dévaluer que est lintérêt ou le coût dopportunité de la maintenir, de la modifier ou la retirer.

29 29 La négociation distributive (suite) Nous sommes en présence dintérêts conflictuels Cest un « jeu » à somme nulle –Il y a un « gagnant » et un « perdant » Concept dengagement des parties au soutien de leurs positions Les parties utilisent des tactiques afin de découvrir leurs points de résistance respectifs sur les différents enjeux Ces tactiques visent à amener, convaincre lune ou lautre des parties à modifier son point de résistance par des –Arguments –Propositions / contre-propositions –Menaces Le résultat de la négociation est nécessairement un compromis

30 30 La négociation distributive (suite) Deux approches de négociation traditionnelle « Douce » Empathie Objectif: une entente On modifie sa position On fait des offres On évite la confrontation On cède aux pressions « Dure » Antipathie Objectif: gagner / vaincre On est ferme sur sa position On fait des menaces On utilise la confrontation On exerce des pressions Source: Gouvernement du Canada. Service fédéral de médiation et de conciliation

31 31 La négociation distributive (suite) Les acteurs utilisent ces approches en les combinant. Par exemple: –Être ferme sur ses positions tout en évitant la confrontation –En modifiant sa position tout en étant ferme –Faire une offre et se servir de menaces Adopter une seule de ces approches nest pas un gage de succès, bien au contraire

32 32 La négociation distributive Points cibles / Points de résistance Faire les bonnes concessions au bon moment et de la bonne façon: un art... Dans une négociation les parties se fixent un ou des objectifs, réputés non conciliables –Au début de la négociation Chaque partie connaît son ou ses objectifs, pour chacune il sagit de sa « cible » respective... mais Chaque partie ne connaît quimparfaitement lobjectif poursuivi par lune et lautre

33 33 La négociation distributive (suite) Syndicat La satisfaction des revendications La position finale prévisible de lemployeur Son pouvoir de négociation La possibilité et le coût dun conflit Employeur Les limites de ses propositions selon sa condition financière et concurrentielle Son pouvoir de négociation La possibilité de recourir au conflit: le coût et le bénéfice escompté Les espaces ou zones de négociation sont délimités par les priorités et les préférences des parties: leurs objectifs et points de résistance.

34 34 La négociation distributive Points cibles / Points de résistance Illustration de lordre des préférences dun négociateur soumettant par exemple une demande syndicale à un employeur Satisfaction maximale de la demande Proposition finale prévisible de lemployeur Résultat maximum escompté compte tenu de son propre pouvoir de négociation Résultat minimum acceptable par les syndiqués Hypothèse la plus pessimiste sur ce que le syndicat peut atteindre Résultat minimum escompté compte tenu de son propre pouvoir de négociation Cible Point de résistance Points dancrage Facteurs Walton et McKersie.1965 Signification points dancrage Succès complet Objectif atteint Succès minimum Possibilité de conflit, si inférieur

35 35 La négociation distributive Points cibles / Points de résistance Zone daccord dune demande syndicale de hausser le salaire mensuel Syndicat Cible syndicale à dh Point de résistance (Prs) à dh Employeur Limitation souhaitée de son offre à dh Point de résistance (Pre) à dh Zone daccord entre dh (Prs) et 2 825dh (Pre)

36 36 La négociation distributive Points cibles / Points de résistance Zone de désaccord dune demande syndicale de hausser le salaire mensuel Syndicat Cible syndicale à dh Point de résistance (Prs) à dh Employeur Limitation de son offre à dh Point de résistance (Pre) à dh Zone de désaccord car les 2 points de résistance ne se recouvrent pas Prs à dh et Pre à 2800 dh

37 37 La négociation distributive (suite) Dans la négociation distributive il faut exercer son pouvoir de négociation, cest-à-dire le situer dans son contexte –situation économique nationale –situation financière de lentreprise / au besoin du secteur professionnel –nature de lentreprise Propriété: privée, publique ou étrangère Taille : PME, grande entreprise Activité: services, production Technologie –position concurrentielle de lentreprise / secteur professionnel

38 38 La négociation distributive (suite) Dans la négociation distributive le représentant syndical exerce son pouvoir de négociation, en relation avec –Les aspirations, les revendications des salariés –Les priorités de négociation adoptées par les salariés et leur organisation syndicale, le cas échéant –La mobilisation des salariés sur leurs revendications –La législation nationale du travail relative à la négociation collective

39 39 La négociation distributive (suite) Dans un tel type de négociation, il est nécessaire de préparer son argumentation au soutien de ses revendications –Par exemple en matière de négociation salariale, on peut tenir compte Des motifs soulignés par les salariés pour appuyer leurs revendications De la valeur réelle du salaire, cest-à-dire de leffet de linflation ou des hausses de prix tels que mesurés par les autorités publiques Des salaires versés dans des entreprises semblables De lamélioration de la productivité Des responsabilités professionnelles

40 40 Déroulement de la négociation Trois phases principales de la négociation distributive Ouverture Présentation des revendications Étape active Échange de propositions sur les revendications Recherche d information sur les positions des parties Évaluation des points de résistance Tactiques de persuasion Identification zone de coopération : entente zone négative: pressions Recherche dune entente Possibilité de désaccord Conflit Recours à un tiers

41 41 Déroulement de la négociation Étapes 1.Ouverture Étape de la détermination du mandat respectif des parties Le syndicat prépare –ses revendications / propositions Le syndicat dépose et explique son cahier de revendications / propositions à lemployeur Lemployeur examine ce cahier Les parties désignent chacune un porte-parole

42 42 Déroulement de la négociation (suite) 2.Étape active Les rencontres de négociation se font face à face Les parties expliquent et argumentent leurs positions quant aux revendications –Les parties notent ces échanges et ces explications Les parties se retirent (ex parte) pour préparer leurs propositions aux revendications Les parties reviennent en face à face et échangent par écrit leurs propositions

43 43 Déroulement de la négociation (suite) 3.Recherche dune entente Les parties rédigent au fur et à mesure un texte commun quant aux propositions où il y a accord 4.Possibilité de désaccord Processus de conciliation puis darbitrage selon le cas, prévus au livre VI du Code du travail

44 44 La négociation distributive (suite) Source: Gouvernement du Canada. Service fédéral de médiation et de conciliation Critères dévaluation dune négociation efficace Accord équitable basé sur les intérêts légitimes des parties, par exemple –Amélioration des conditions de travail –Amélioration des conditions de production de biens ou de prestation de services Amélioration ou maintien des rapports entre les parties –Légitimité –Niveau de confiance mutuelle –Dialogue social

45 45 La négociation distributive (suite) Source: Gouvernement du Canada. Service fédéral de médiation et de conciliation Limites de la négociation distributive ou traditionnelle et ses résultats –Laccord nest pas toujours équitable –Les relations entre parties sont parfois compromises Détérioration Perte possible de légitimité des acteurs –Des problèmes ne sont pas résolus, laissés en plan –Dynamique Perdant – perdant Gagnant- perdant

46 46 Programme de lexercice de la négociation distributive Le processus de négociation « distributive » Simulation –Directives 1.Préparation de la négociation (maximum 1 heure) Rencontres de la partie patronale et partie syndicale séparément revendications initiales des parties, points de résistance et objectifs cibles

47 47 Programme de lexercice pratique … suite: 2.Discussions et échanges de propositions 3.Rencontre conjointe des parties dans le cadre de la négociation collective directe Protocole dentente ou constat de désaccord (à remettre par écrit au formateur) 4.Analyse et bilan de lexercice (tous)

48 48 6- La négociation intégrative ou la négociation basée sur les intérêts (NBI)

49 49 La négociation basée sur les intérêts (NBI) Ce processus de négociation collective se concentre sur la résolution de problèmes En autant que les intérêts soient convergents Ce processus sappuie sur une méthode de résolution de problème à trois étapes –Lidentification du problème –La recherche des faits et des solutions possibles ainsi que leurs conséquences –Le choix dune solution à partir des préférences exprimées par les acteurs

50 50 La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Quelques conditions préalables à la NBI –La convergence des intérêts dominent sur les conflits dintérêts –Les enjeux touchent les deux parties et sont complexes ou difficiles à résoudre –Les décisions nécessitent un climat de confiance, sans pression, avec jugement et bon sens –Les parties valorisent la confiance et les responsables syndicaux et la direction sengagent à faire preuve de souplesse, de respect, de transparence et de créativité dans la recherche de la solution à « leur problème ».

51 51 Les intérêts dans la négociation « intégrative » La négociation intégrative a pour but datteindre un objectif qui nempêche pas, ou qui permet à lune et lautre des parties de satisfaire leurs intérêts réciproques. Cest un processus qui vise à résoudre une problématique ou un problème Les parties ne cherchent pas à imposer leur solution. Lapproche ultime en cas dimpasse peut repose sur lexercice du pouvoir: échec!

52 52 La négociation basée sur les intérêts (NBI) Source: CSN. Syndicat national des travailleurs des pâtes et papiers dAlma (Québec) Quelquesdéfinitions Problématique: ensemble de problèmes dont les éléments sont liés Intérêt: ce qui importe ce qui convient les motivations pour accepter ou refuser Problème: difficulté quil faut résoudre pour en arriver à un résultat; situation instable qui exige décision ou action

53 53 La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) La NBI nest pas un remède miraculeux. La maîtrise de ce processus nécessite de sen tenir à des principes Principes 1.Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur des positions Les intérêts ne sont pas en soi la solution 2.Ne pas confondre les questions de personnalité avec celles relatives à lenjeu 3.Imaginer un large éventail de solutions avant de prendre une décision 4.Convenir de critères objectifs pour encadrer le choix des solutions

54 54 La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) 1.Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur des positions Tenter de concilier les intérêts Identification et partage de linformation, des besoins et des raisons qui motivent lune ou lautre des parties, Avoir lesprit découte quant à vos préoccupations respectives (rappelez-vous les principes de lécoute présentés dans la session sur la représentation syndicale) Fermeté sur les intérêts et ouverture sur les solutions

55 55 La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) 2.Ne pas confondre les questions de personnalité avec celles relatives à lenjeu Demeurer concentré sur le sujet ou le problème Respect et écoute Le rôle des représentants des parties Essayer de partager le point de vue de chacune de leurs organisations respectives Faire valoir leur vision du problème ou du sujet et faire ressortir les intérêts de leur organisation Attention aux perceptions, aux émotions et à la qualité des échanges Ne pas indisposer les participants aux négociations par des commentaires personnels, ni faire de procès dintention

56 56 La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) 3.Imaginer un large éventail de solutions avant de prendre une décision Privilégier la créativité Obstacles Jugements hâtifs Penser quune seule solution existe et que toute solution est un compromis Simposer au départ des limites au problème en cause Prendre comme attitude « Ce nest pas mon problème, cela ne me concerne pas » Réfléchir, analyser, explorer des avenues Prendre le temps de décider

57 57 La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) 4.Convenir de critères objectifs pour encadrer le choix des solutions Facilite la recherche dun bénéfice mutuel Aide les parties à séloigner des tactiques de coercition Un constat: Les décisions sappuyant sur la contrainte sont souvent coûteuses et peu suivies (Bourque. 2002) Critères Normes reconnues Valeur technique, scientifique ou factuelle Équité et efficacité

58 58 La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Établir des critères objectifs –Ces critères sont indépendants de la seule volontés des parties légitimes et faciles à mettre en pratique –Comment? Dans le choix des critères éviter de penser à SES solutions Sinspirer des intérêts tels quidentifiés par les parties Sen tenir aux faits et être concret Analyser lenvironnement afin de tenir compte des données disponibles: statistiques, données financières, outils danalyse financière etc. Établir des comparaisons avec dautres entreprises, faire du balisage (benchmarking) Source: Gouvernement du Canada. Service fédéral de médiation et de conciliation

59 59 La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Critères peuvent sappuyer sur: Normes reconnues Valeur technique Valeur scientifique Objectifs Bénéfices / Coûts Équité Efficacité Balisage (benchmarking) Meilleures pratiques

60 60 La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Exemples dutilisation de critères pour retenir une solution –À partir des intérêts énoncés par chacune des parties, la solution y répond-elle? –Faisabilité: les ressources sont-elles disponibles pour appliquer la solution? –Efficacité: la solution règle-t-elle le problème, partiellement ou complètement? –La solution convient-elle aux mandants des parties, les salariés pour le syndicat, la direction pour lentreprise? –La solution sinscrit-elle dans une pratique répandue plus ou moins dans le secteur industriel, le métier, la profession? –ETC…..

61 61 La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Dans ce processus de négociation la prise de décision se fait par consensus, soit laccord de lensemble des participants à la négociation Cela requiert: Le respect des différences et des points de vue Louverture desprit Lécoute La souplesse Sexprimer ouvertement et clairement Manifester de la « bonne foi » « Ne pas croire quon est seul à avoir la Bonne réponse » Source: Gouvernement du Canada. Service fédéral de médiation et de conciliation

62 62 La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Il peut se produire des situations où –Une personne sabstient par conviction, mais se dit daccord avec la décision du groupe –Une personne empêche la prise de décision parce qu'elle estime que cette décision nest pas la bonne Or dans ce processus de négociation, limpasse nest pas une alternative… –La personne qui nest pas daccord Doit être en mesure dexpliquer ce désaccord De proposer des alternatives acceptables au groupe

63 63 La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Problèmes qui peuvent se prêter à la NBI –Hygiène et Sécurité au travail –Œuvres sociales –Organisation du travail –Formation des salariés, acquisition de compétences –Pouvez-vous en nommer dautres?

64 64 Résolution de problème: un modèle Ce modèle peut vous aider à réaliser la résolution dun problème; Il en illustre les principales étapes; Notez limportance des boucles de rétroaction. Note: Les abréviations P1 et P2 servent à identifier les deux parties engagées dans le processus de résolution de problème.

65 65 Le processus conjoint de résolution de problème P1 P2 Identification et définition du problème P1 P2 Recherche de possibilités P1 P2 Examen des conséquences P1 P2 Évaluation (f) des critères Solution mutuellement acceptable Solution convenue Non Redéfinir Recherche additionnelle Changement de critère Redéfinir Recherche additionnelle Changement de critère Daprès Walton et McKersie P: parties

66 66 La démarche de négociation basée sur les intérêts Guide pour traiter le cas soumis aux fins dexercice pratique

67 67 Programme de lexercice pratique sur la négociation basée sur les intérêts Simulation –Directives 1.Préparation de la négociation (maximum 1 heure) Rencontres de la partie patronale et partie syndicale, séparément Définir la problématique et les intérêts de votre organisation ainsi que celles de lautre partie à la négociation

68 68 Programme de lexercice pratique sur la négociation basée sur les intérêts 2.Rencontre conjointe des parties dans le cadre de la négociation collective directe Exposés sur les problématiques 3.Remue-méninges 4.Critères de sélection 5.Entente ou accord 6.Analyse et bilan de lexercice

69 69 Exercice pratique NBI (Daprès Reynald Bourque. La négociation collective: approches et méthodes. HEC Montréal.2002) Première étape Chaque partie formule la problématique présentée dans le cas selon sa compréhension et son diagnostic –Selon des faits, des exemples et les conséquences de la situation présentée qui nécessite un besoin de changement –Faire la distinction entre lessentiel et laccessoire Formuler ses intérêts par rapport à la problématique Établir en parallèle les intérêts de lautre partie Préparation de la rencontre des parties –Faits, données –Documents pertinents –Qui présentera lanalyse préparée par votre groupe?

70 70 Exercice pratique NBI (suite) Deuxième étape Rencontre des 2 parties Échange des analyses respectives pour retenir une problématique conjointe Communication des intérêts respectifs Identification des intérêts selon quils sont communs, complémentaires, différents ou contradictoires Discussion entre les parties pour savoir si davantage dinformation est nécessaire Outils: Discussion ouverte, « paperboard »

71 71 Exercice pratique NBI (suite) Troisième étape Remue-méninges : une méthode favorisant les échanges entre tous les participants à la négociation afin de répertorier toutes les avenues de solutions Tous participent Toutes les idées émises sont inscrites au « paperboard » Aucune argumentation Souci de compréhension: sexpliquer

72 72 Exercice pratique NBI (suite) Quatrième étape Analyser les idées émises lors du remue-méninges –Leur pertinence par rapport à la problématique –Lesquelles répondent aux intérêts? Formuler une hypothèse de solutions –Réglant la problématique –Répondant aux intérêts des parties –Avec laide des critères objectifs (voir les diapositives 59 et 60) –Comportant des gains mutuels

73 73 La négociation collective : souvent une combinaison de positions et dintérêts Lors dune négociation on retrouve fréquemment des sujets se prêtant mieux à une négociation distributive alors que dautres sont mieux traités par la NBI. Les techniques présentées au cours de cette session sont autant doutils pour améliorer le processus de négociation au sens large..

74 74 Les attitudes en négociation Selon le modèle de négociation les parties adoptent des attitudes qui renvoient à: –La défensive / loffensive –La tolérance –La coopération Peu importe le modèle, les comportements empreints de courtoisie et de retenue, la clarté de largumentation, la connaissance de son sujet et du problème en jeu, favorisent la conclusion dententes.

75 75 La négociation intra organisationnelle Vous représentez vos collègues de travail : Vous devez garder à lesprit, lors des discussions, que vos collègues devront accepter les termes de lentente et les solutions négociées, Vous devez garder le contact avec vos collègues et votre bureau syndical afin de les informer et au besoin les consulter, surtout dans les moments critiques de la négociation, Rappelez-vous votre formation portant sur votre rôle de représentant syndical.

76 76 La négociation collective Un outil essentiel afin de renforcer les relations professionnelles


Télécharger ppt "1 Union Générale des Travailleurs du Maroc Secrétariat National de lEducation Ouvrière et de la Formation La négociation collective Approches et méthodes."

Présentations similaires


Annonces Google