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- 1 - © Léon Lévy 2001-2004 Approche évolutionniste de l'entreprise : La méthode "Simple & Optimale" d'optimisation des processus Un outil de communication.

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1 - 1 - © Léon Lévy Approche évolutionniste de l'entreprise : La méthode "Simple & Optimale" d'optimisation des processus Un outil de communication de la D.G. aux opérationnels Léon Lévy Société Acctys Colloque AECI du 2 juin 2004

2 - 2 - © Léon Lévy S&O pour quoi faire ? Quelques résultats obtenus par nos clients.

3 - 3 - © Léon Lévy Pour quoi faire ? Grand constructeur informatique Lexistence de processus transverses à plusieurs services réduction des délais de prise de décision. Projet dingénierie spatiale u u Des risques ont été détectés qui ne létaient habituellement quaprès plusieurs mois dexploitation. une meilleure rentabilité dès le démarrage. D.A.F. d un grand laboratoire pharmaceutique u u La lourde élaboration annuelle des budgets tableau de bord permanent tout au long de lannée.

4 - 4 - © Léon Lévy Pour quoi faire ? Société d assurance Les performances de lapplication informatique commercialisation du logiciel auprès dautres compagnies dassurance. Laboratoire pharmaceutique : Processus développement industriel u u …

5 - 5 - © Léon Lévy PROCEDE RADIOGRAPHIQUE Décision R&D Décision Phase 1 Décision Phase 2 Décision Phase 3 Décision Optimisation Décision enregistrement Fin projet FORMULATION EXPLOITATION PROCEDE INDUSTRIEL PROCEDE CHIMIQUE Mise au pointPrévalidationSpécification Méthodes validéesMéthodes préliminairesContrôle qualité Mise au pointPrévalidationEtude de stabilité Fabrication, optimisation Spécif RA/RTFormule définitiveDéveloppement industrielEtude efficacité Contrôle qualité Formule figée Formule validée Etude efficacitéEtude opportunité AQQ Avant 1 seul processus + 7 points de décision PROCEDE ANALYTIQUE Formule définitive Formule figée

6 - 6 - © Léon Lévy Avant 1 seul processus => 4 ans de délai de mise sur le marché. Problèmes récurrents dallocation de ressources.

7 - 7 - © Léon Lévy Après : 2 processus 2 processus 10 risques 10 risques 4 étaient manquants ! 4 étaient manquants ! P2 Parades aux risques humains Usine P1 Constitution de lOutil de Production d1 équipement

8 - 8 - © Léon Lévy ère conséquence Les 2 processus sont parallèles => Un gain de 6 mois sur le délai de mise sur le marché => forte avance sur concurrence !

9 - 9 - © Léon Lévy ème conséquence Le fait quil y ait 2 processus => existait auparavant un risque majeur, avec possibilité de mort dhomme !

10 © Léon Lévy LES BASES DU RAISONNEMENT : LES BASES DU RAISONNEMENT : A) Les 3 niveaux de représentation B) Logique didentification des processus (1 er exemple) C) Logique doptimisation des processus (2 ème exemple) D) Logique dinstrumentation des processus Sommaire Lobjectif : Véritable introduction Au raisonnemen t S&O.

11 © Léon Lévy LES BASES DU RAISONNEMENT A) Les 3 niveaux de représentation des processus

12 © Léon Lévy Les 3 niveaux de représentation en S&O Niveau 1 : Lignes de forces outil de communication Niveau 2 : Flux économiques outil de conception, Niveau 3 : Procédures, outil dimplémentation Commandes de P&S vers filtre suivant Commandes de produits & services Dossiers obsolètes classés Information sur l état de la commande A1 - Des informations risque fournisseur sont-elles disponibles ? NON OUI Originaire du besoin A4 - Périodiquement, rechercher des garanties complémentaires Achats Commandes avec risque fournisseur O - Périodiquement, classer les dossiers obsolètes

13 © Léon Lévy LES BASES DU RAISONNEMENT B) Logique didentification des processus

14 © Léon Lévy Comment identifier un processus ? La Force Le Risque = La Cible B Le Besoin Le Processus de satisfaction du besoin

15 © Léon Lévy Ligne de Force = 1 Opportunité Opportunité !

16 © Léon Lévy Cas du contrôle budgétaire dune entreprise de vente de médicaments

17 © Léon Lévy Cas du contrôle budgétaire Entreprise : Production de médicaments Mission : La D.A.F.de lusine -> optimiser son processus de contrôle des investissements

18 © Léon Lévy Le processus u u -> lourd u u -> nombreux aller-retours Usine DG France DG Europe DG Monde Fort consommateur de temps : 3 mois Cas du processus dinvestissement

19 © Léon Lévy Raisonnement « Ligne de Force » : 1° Trouver la fonction du processus d investissement Quelle est la cible ? A quoi sert le processus dinvestissement ? Comment :Question à poser : A investir dans lusine de production de médicaments.

20 © Léon Lévy ° Processus dinvestissement : Ligne de force qui représente le processus dinvestissement : Usine Investissements en ressources de production (équipements, compétences …) Quelle est la cible ?

21 © Léon Lévy Valider le besoin ? Quel est le risque.. si lentreprise ninvestit pas ? Comment :Question à poser : Usine Investissements en ressources de production (équipements, compétences …) Quelle est la cible ? Performances Usine 1° Processus dinvestissement :

22 © Léon Lévy Le processus dinvestissement est une solution au risque de perte de performances de loutil de production usine. Fonction du processus : 1° Processus dinvestissement :

23 © Léon Lévy ° Processus dinvestissement : Les flux économiques dune ligne de force : 1) Expression du besoin 2) Satisfaction du besoin 2ème niveau de description du processus :

24 © Léon Lévy UsineClient Commandes dinvestissement Ressources de production Fournisseurs 1) Expression du besoin Flux du processus dinvestissement : 2) Satisfaction du besoin

25 © Léon Lévy ° Processus de contrôle du budget dinvestissement : Comment :Question à poser : Trouver la fonction du processus? Quelle est la cible (le risque) ? Que se passe-t-il sans contrôle budgétaire ? Usine investit de manière non coordonnée sans respecter la stratégie du groupe.

26 © Léon Lévy Le processus de contrôle budgétaire est une solution au risque dinvestissements hors stratégie du groupe. Fonction du processus : 2° Processus de contrôle budgétaire :

27 © Léon Lévy Usine Investissements en ressources de production La cible est donc sur le processus dinvestissement : Le contrôle budgétaire est une solution aux investissements non conformes. 1° Investissements hors stratégie groupe

28 © Léon Lévy Usine Investissements en ressources de production Arrêter les investissements non conformes La cible est donc sur le processus dinvestissement : Le contrôle budgétaire est une solution aux investissements non conformes. 1° 2° Contrôle budgétaire

29 © Léon Lévy Usine Commandes dinvestissement Ressources de production Fournisseurs Rappel : Le processus dinvestissement : Sur quel flux réside le risque dinvestissement hors stratégie ?

30 © Léon Lévy Rappel : Le processus dinvestissement : Le flux « à risques » Commandes dinvestissement Commandes hors budget

31 © Léon Lévy Les solutions au risque dinvestissement hors stratégie : Usine Etablissement Pays Groupe international Commandes dinvestissement Filtre de contrôle F FFF

32 © Léon Lévy Premier exemple tiré dun cas réel

33 © Léon Lévy Cartographie des processus Société PMI de fabrication de boites carton demballage

34 © Léon Lévy R5 Ligne de fabrication 1 boite carton CLIENT Cartographie des processus Risque du client : Impossibilité de distribuer ses produits PMI R1 Validation des besoins Risque PMI : Inadéquation entre - le besoin exprimé, - la demande, - et la réalisation Risque PMI : Manque de Matière première R2 Achats

35 © Léon Lévy CLIENT Cartographie des processus R5 Ligne de fabrication 1 boite carton PMI R2 Achats Produits non conformes Matière non conformes R8 CF Contrôle final R8 CR Contrôle réception

36 © Léon Lévy CLIENT Cartographie des processus R5 Ligne de fabrication 1 boite carton PMI R2 Achats Pas de recouvrement client, règlement fournisseur, risque social. S2 Comptabilité S2 Comptabilité

37 © Léon Lévy CLIENT Mise en place dun outil de production R5 Ligne de fabrication 1 boite carton R6 Travaux neufs et maintenance Produits trop chers et qualité instable PMI Quel est le risque ?

38 © Léon Lévy CLIENT Optimisation de loutil de production R5 Ligne de fabrication 1 boite carton R6 Travaux neufs et maintenance Produits trop chers et qualité instable R3 R&D Conception outil-produit PMI Couple produit procédé de fabrication non optimisé Quel est le risque ?

39 © Léon Lévy PMI CLIENT Cartographie des processus Introduction de clients multiples R5 Ligne de fabrication 1 boite carton Ligne fab. 1 boite carton

40 © Léon Lévy PMI CLIENT Cartographie des processus Ressources humaines R5 Ligne de fabrication 1 boite carton Ligne fab. 1 boite carton S1 Ressources humaines Absence de certaines compétences PQ16 Formation Pas dinnovation ni surveillance des aléas ni manutention

41 © Léon Lévy PMI CLIENT Cartographie des processus Ressources humaines R5 Ligne de fabrication 1 boite carton Ligne fab. 1 boite carton S1 Ressources humaines Absence de visibilité de la non-qualité et de coaching pour améliorations M3 Management qualité Pas dinnovation ni surveillance des aléas ni manutention Contrôle de la qualité défaillant R7 Contrôle moyens de mesure et dessais

42 © Léon Lévy PMI CLIENT Cartographie des processus Management et prospection R5 Ligne de fabrication 1 boite carton Ligne fab. 1 boite carton M1 Planification et mise en œuvre des évolutions de loffre et de PMI Absence de formalisation et damélioration des processus M2 Amélioration des processus Sortir de loffre compatible avec les capacités métier et dendettement de PMI. R9 Prospection et entretien clientèle CA & offre insuffisants à atteindre le seuil de rentabilité

43 © Léon Lévy Lignes de forces dune PMI fabriquant des demballages

44 © Léon Lévy LES BASES DU RAISONNEMENT C) Logique doptimisation des processus

45 © Léon Lévy La technique doptimisation classique Cycle de Deming : PDCA Act Check Do Plan

46 © Léon Lévy Convergence vers loptimal ? Construction par optimisation : Optimal ? Optimisation Optimisation Optimisation L existant oOptimal

47 © Léon Lévy La pâquerette optimale 2 ème risque 1 er risque 3 ème risque Solution / parade o Définir le processus optimal Processus optimal

48 © Léon Lévy Question clé : Comment déterminer le processus optimal ? Il est : le plus rapide ; le plus fluide ; utilise des produits parfaits ; fonctionne sans erreur ni panne ; génère des produits ou services parfaits ; pour un client parfait ; u u... o

49 © Léon Lévy Solution : Supprimer les freins Supprimer les contraintes Supprimer les erreurs humaines Supprimer les pannes Supprimer les risques... o

50 © Léon Lévy Le processus « Simple et Optimal » ? Le processus sans aucune contrainte est le plus optimal que lon puisse imaginer. Il est au minimum de sa complexité. Il nexiste que pour servir dobjectif permanent de simplicité. o

51 © Léon Lévy Quest-ce quun risque et une parade ? Risque ou problème : u u obstacle à la satisfaction du besoin client u u besoin qui s oppose au bon fonctionnement du processus u u contrainte qui dégrade les performances du processus u u danger pour le processus Parade ou solution : u u dispositif réduisant un risque u u moyen doptimiser le processus face à une contrainte

52 © Léon Lévy Exemple de conception « Simple et Optimale » : Cas des achats chez un équipementier automobile. (exercice)

53 © Léon Lévy Les processus à optimiser : 4 processus dachats dinvestissement, de sous-traitance informatique, de logiciels, de consommables.

54 © Léon Lévy Les défauts constatés énoncés par le client : Investissements hors budget. Matériel incompatible. Lenteur des commandes. Contrôle des factures. Retards de paiement.

55 © Léon Lévy Dans un environnement simple Combien de processus dachats ?

56 © Léon Lévy Flux de lenvironnement « Simple et Optimal » SERVICE FOURNISSEUR Commande Livraison Facture Paiement COMPTA Entreprise

57 © Léon Lévy Déroulement du processus « Simple et Optimal » SERVICE FOURNISSEUR Commande Livraison Facture Paiement COMPTA Entreprise Instantanée et correcte Instantané et correct

58 © Léon Lévy Solution Contrôle budgétaire (si investissement) Risque 1 : Investissements hors budget ? SERVICE FOURNISSEUR Commande Livraison Facture Paiement COMPTA Entreprise Commande hors budget CONTROLE de GESTION

59 © Léon Lévy Risque 2 : Matériel incompatible ? SERVICE FOURNISSEUR Commande Livraison Facture Paiement COMPTA Entreprise Informatique technique Validation technique Matériel incompatible

60 © Léon Lévy Risque 3 : Contrôle des factures ? SERVICE FOURNISSEUR Commande Livraison Facture Paiement COMPTA Entreprise Contrôle factures Factures sur commandes non livrées

61 © Léon Lévy Risque 4 : Retards de paiement ? SERVICE FOURNISSEUR Commande Livraison Facture Paiement COMPTA Entreprise ACHATS Enregistrement réception Retard de validation de livraison

62 © Léon Lévy Lignes de forces : F1 F2 Lenteur de validation des commandes Panel fournisseurs F3 Retards de paiement Enregistrement à réception Factures non livrées F5 Matériel incompatible Contrôle de compatibilité informatique F4 Contrôle de factures non livrées Le processus Le « pourquoi ? »

63 © Léon Lévy En quoi est-ce une vision évolutionniste de l'entreprise ?

64 © Léon Lévy Le cycle des évolutions de l'embryon de l'homme CELLULE INVERTEBRE POISSON REPTILE HUMAIN EMBRYON MAMMIFERE

65 © Léon Lévy Le cycle des évolutions de lorganisation de lentreprise EVOLUTION STADE ACTUEL DE LENTREPRISE … ORGANISATION INITIALE SIMPLE Opportunité

66 © Léon Lévy Lacceptabilité par toute lentreprise Analyse de faits (risques) et non de concepts (activités) Exige un raisonnement de terrain Représentation pas seulement descriptive mais aussi explicative Donne la réponse au « pourquoi » Outil daide au changement Donne à chacun les moyens de convaincre les autres.

67 © Léon Lévy Le C.P.D.C.A. 1° Centrer sur le simple et optimal 2° Cycles PDCA Act Check Do Plan Centrer

68 © Léon Lévy LES BASES DU RAISONNEMENT D) Logique dinstrumentation des processus

69 © Léon Lévy D) Logique dinstrumentation des processus Comment définir ? u u les responsabilités u u les indicateurs u u les procédures

70 © Léon Lévy La responsabilité dexécution SERVICE FOURNISSEUR Commande Livraison Facture Paiement COMPTA Entreprise CONTROLE de GESTION Contrôle budgétaire (si investissement) Commande hors budget

71 © Léon Lévy La responsabilité de gestion ? SERVICE FOURNISSEUR Commande Livraison Facture Paiement COMPTA Entreprise Commande hors budget CONTROLE de GESTION Contrôle budgétaire (si investissement) Qui est pénalisé par le risque ?

72 © Léon Lévy Les indicateurs de performance : Coût du processus / solution F1 F2 F3F5 F3 Coût du risque / problème

73 © Léon Lévy CLIENT R5 Ligne de fabrication 1 emballage PMI R2 Achats R1 Validation des besoins R8 CF Contrôle final R8 CR Contrôle réception R6 Travaux neufs et maintenance S1 Ressources humaines M1 Investissements, planification et mise en œuvre des évolutions de loffre R9 Prospection et entretien clientèle Processus majeurs de la PMI

74 © Léon Lévy CLIENT R5 Ligne de fabrication 1 emballage PMI R2 Achats R1 Validation des besoins R8CF Contrôle final R8CR Contrôle réception R6 Travaux neufs et maintenance S1 Ressources humaines M1 Investissements, planification et mise en œuvre des évolutions de loffre R9 Prospection et entretien clientèle Tableau de bord Coût du risque Coût du processus

75 © Léon Lévy CLIENT R5 Ligne de fabrication 1 emballage PMI R2 Achats R1 Validation des besoins R8 CF Contrôle final R8 CR Contrôle réception R6 Travaux neufs et maintenance S1 Ressources humaines M1 Investissements, planification et mise en œuvre des évolutions de loffre R9 Prospection et entretien clientèle Tableau de bord Insuffisance C.A. /objectif sur 12 moisCA objectif sur 12 mois 90300

76 © Léon Lévy Aide au manager Garantit une affectation « objective » des rôles et responsabilités. Réduit les conflits de pouvoir Aide à choisir les indicateurs du tableau de bord. Induit la recherche systématique du « Simple et Optimal »

77 © Léon Lévy C) Logique dinstrumentation des processus Comment définir ? u u les responsabilités u u les indicateurs u u les procédures

78 © Léon Lévy Processusmétiers Procédures Niveau 3 SERVICE FOURNISSEUR Commande Livraison Facture Paiement COMPTA Fournisseurs Conformité à référence commande Livraisons de produits & services Service Unités dexpertise Personne habilitées Contrôle de gestion Commandes de produits & services (D.A.) Créer commandes de Produits et Services (P&S) Commandes validées Commandes validées Commandes validées Filtre de clarification du besoin Saisie informatique des commandes Filtre budgétaire Hiérarchie Circuit d approbation des commandes Commandes validées Livraison

79 © Léon Lévy Processus comme enchaînement dactivités COMMANDES Fournisseurs Émetteur du besoin Unités à compétence exclusive Personne habilitées Contrôle de gestion Commandes Créer commandes de Produits et Services (P&S) Commandes validées Commandes validées Commandes validées Filtre de clarification du besoin Saisie informatique des commandes Filtre budgétaire Hiérarchie de décision Circuit d approbation des commandes Commandes Validées²

80 Modèle de filtre Boucle de correction ou enrichissement Flux correct Filtre Élimination RECUPERATEUR DES RISQUES Le niveau 3

81 Modèle de filtre de contrôle budgétaire Commandes bloquées Boucle de correction ou enrichissement par : lémetteur du flux lacteur du filtre Commandes acceptéesCommandes de P&S Commandes classées Commandes hors budget Le niveau 3

82 Procédure type A1 - Des informations risque fournisseur sont-elles disponibles ? NON OUI Flux simple et optimal A4 - Périodiquement, rechercher des garanties complémentaires OUI A3 - Estimation du risque NON Achats Commandes vers filtre suivant Commandes avec risque fournisseur Commandes A2 - Rechercher les informations sur le risque fournisseur Dossiers obsolètes classés Information sur l état de la commande O - Périodiquement, classer les dossiers obsolètes

83 © Léon Lévy Deuxième exemple tiré dun cas réel

84 © Léon Lévy Processus Achats détaillé Partie flux des commandes

85 © Léon Lévy Service émetteur Informatique Personne habilitées Contrôle de gestion Experts techniques Achats Direction juridique Commandes de produits & services (D.A.) Créer commandes de Produits et Services (P&S) Commandes validées Commandes validées Commandes validées Commandes validées Commandes validées Commandes validées Commandes validées Commandes validées La Hiérarchie Filtre de clarification du besoin Circuit d approbation des commandes Saisie informatique des commandes Filtre budgétaire Filtre darticles qualifiés Filtre fournisseurs agréés Filtre meilleur prix Filtre de conformité légale RISQUE : Absence d'optimisation globale d'architecture, de projet, d'ingénierie. RISQUE : Non optimisation du processus. RISQUE : Non respect de la stratégie et du plan opérationnel en cours. RISQUE : Risques de non qualité, denvironnement, d image du groupe Sté X RISQUES : 1) Risque financier et dimpact sur la stratégie de lentreprise. 2) Dépense excessive par sur-qualification du besoin ou risque de non satisfaction du besoin. RISQUE : Accidents ou pénalités, risques d'image, d'intégrité et de survie. RISQUE : Sur le pouvoir dengagement ou niveau de responsabilité. Commandes RISQUE : Non respect de la stratégie et du plan opérationnel en cours. PARADE : Filtre budgétaire RISQUE : Financier et dimpact sur La stratégie de lentreprise PARADE : Filtre fournisseurs agréés

86 © Léon Lévy FournisseursRéceptionniste Personnes habilitées Service demandeur Achats Experts techniques Livraisons de produits & services Filtre dexistence de n° de commande Livraisons de produits & services Filtre de conformité au BL Livraisons de produits & services Saisie informatique des livraisons Livraisons de produits & services Conformité à référence commande Livraisons de produits & services Conformité à lordonnancement des livraisons Livraisons de produits & services Conformité finale de qualité Livraisons de produits & services Livraisons PARADE : Filtre conformité du Bon de Livraison PARADE : Conformité finale de qualité Réalisé par le réceptionniste Réalisé par les experts techniques

87 © Léon Lévy FournisseursComptabilité Service émetteur Achats Hiérarchie de décision Factures de produits & services Filtre denregistrement factures en comptabilité Factures de produits & services Filtre de factures non conformes aux livraisons Filtre validation des calculs factures Factures de produits & services Filtre factures avec conflit fournisseur Factures de produits & services Filtre d approbation des factures Factures de produits & services Saisie informatique des factures Filtre existence commande Filtre d imputation comptable Factures

88 © Léon Lévy ComptabilitéTrésorier Personnes habilitées Hiérarchie de paiement Règlements de produits & services Filtre gestion de trésorerie Règlements de produits & services Génération des règlements Règlements de produits & services Circuit d approbation des paiements Règlements de produits & services Imputation comptable Règlements de produits & services Rapprochement bancaire Règlements de produits & services Règlements

89 © Léon Lévy Témoignage dun dirigeant de P.M.I. Siège social : B.P LA FERTE SOUS JOUARRE Cedex Usine et bureaux : Z.I. rue Croix Saint Roch Jouarre Téléphone : Télécopie : M. François Wimbée Président du Directoire Société WIMBEE S.A.

90 © Léon Lévy Produits Wimbée Tubes carton Boites cylindriques

91 © Léon Lévy Produits Wimbée Plastiques Couvercles carton

92 © Léon Lévy Outils de production Le cartonnage : u u fabricant de tubes spirales depuis 1957 u u une des premières entreprises à avoir développé cette technique pour l'industrie papetière. Permettent de réaliser : u u des mandrins, des tubes d'expédition, des mâts pour la PLV, u u des boîtes cylindriques et des boîtes de forme Le cartonnage : fabricant de tubes spirales depuis 1957, WIMBÉE est, en France, l'une des premières entreprises à avoir développé cette technique pour l'industrie papetière. Depuis, cette application à été étendue à d'autres secteurs d'activité (bobine de film, revêtement bitume, revêtement de sol...). Nos outils de production nous permettent de réaliser des mandrins, des tubes d'expédition, des mâts pour la PLV, des boîtes cylindriques et des boîtes de forme qui trouvent de nombreuses applications dans l'industrie cosmétique et agro-alimentaire. Spécialiste du Flaconnage Plastique depuis 1965,WIMBÉE a développé tout particulièrement la technique de l'extrusion-soufflage en PHED, PEBD et PP.Le flaconnage personnalisé et standard :notre souplesse de service dans la fabrication des emballages plastique, nous permetde répondre aux exigences de nos clients,grâce à des outils de production sans cesse adaptéspar nos équipes techniques hautement qualifiées.Le thermoformage :la maîtrise des techniques de transformation du plastique et du carton, le savoir-faire en matière d'assemblage des matériaux, nous ont permis de développer toute une gamme de produits associant les possibilités de déformation du plastique à la qualité d'impression du carton. Spécialiste du Flaconnage Plastique depuis 1965,WIMBÉE a développé tout particulièrement la technique de l'extrusion-soufflage en PHED, PEBD et PP.Le flaconnage personnalisé et standard :notre souplesse de service dans la fabrication des emballages plastique, nous permetde répondre aux exigences de nos clients,grâce à des outils de production sans cesse adaptéspar nos équipes techniques hautement qualifiées.Le thermoformage :la maîtrise des techniques de transformation du plastique et du carton, le savoir-faire en matière d'assemblage des matériaux, nous ont permis de développer toute une gamme de produits associant les possibilités de déformation du plastique à la qualité d'impression du carton. Spécialiste du Flaconnage Plastique depuis 1965,WIMBÉE a développé tout particulièrement la technique de l'extrusion-soufflage en PHED, PEBD et PP.Le flaconnage personnalisé et standard :notre souplesse de service dans la fabrication des emballages plastique, nous permetde répondre aux exigences de nos clients,grâce à des outils de production sans cesse adaptéspar nos équipes techniques hautement qualifiées.Le thermoformage :la maîtrise des techniques de transformation du plastique et du carton, le savoir-faire en matière d'assemblage des matériaux, nous ont permis de développer toute une gamme de produits associant les possibilités de déformation du plastique à la qualité d'impression du carton. Spécialiste du Flaconnage Plastique depuis 1965,WIMBÉE a développé tout particulièrement la technique de l'extrusion-soufflage en PHED, PEBD et PP.Le flaconnage personnalisé et standard :notre souplesse de service dans la fabrication des emballages plastique, nous permetde répondre aux exigences de nos clients,grâce à des outils de production sans cesse adaptéspar nos équipes techniques hautement qualifiées.Le thermoformage :la maîtrise des techniques de transformation du plastique et du carton, le savoir-faire en matière d'assemblage des matériaux, nous ont permis de développer toute une gamme de produits associant les possibilités de déformation du plastique à la qualité d'impression du carton. 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Spécialiste du Flaconnage Plastique depuis 1965,WIMBÉE a développé tout particulièrement la technique de l'extrusion-soufflage en PHED, PEBD et PP.Le flaconnage personnalisé et standard :notre souplesse de service dans la fabrication des emballages plastique, nous permetde répondre aux exigences de nos clients,grâce à des outils de production sans cesse adaptéspar nos équipes techniques hautement qualifiées.Le thermoformage :la maîtrise des techniques de transformation du plastique et du carton, le savoir-faire en matière d'assemblage des matériaux, nous ont permis de développer toute une gamme de produits associant les possibilités de déformation du plastique à la qualité d'impression du carton. Spécialiste du Flaconnage Plastique depuis 1965,WIMBÉE a développé tout particulièrement la technique de l'extrusion-soufflage en PHED, PEBD et PP.Le flaconnage personnalisé et standard :notre souplesse de service dans la fabrication des emballages plastique, nous permetde répondre aux exigences de nos clients,grâce à des outils de production sans cesse adaptéspar nos équipes techniques hautement qualifiées.Le thermoformage :la maîtrise des techniques de transformation du plastique et du carton, le savoir-faire en matière d'assemblage des matériaux, nous ont permis de développer toute une gamme de produits associant les possibilités de déformation du plastique à la qualité d'impression du carton.

93 © Léon Lévy Outils de production Le flaconnage personnalisé et standard : u u Spécialiste du Flaconnage Plastique depuis 1965 u u Outils de production sans cesse adaptés Le thermoformage : u u une gamme de produits associant : u u déformation du plastique u u qualité d'impression du carton

94 © Léon Lévy Le témoignage Entretien du 19 mars Nous avons classé les remarques suivant quelles avaient eu 1) 1) Impact sur les hommes 2) 2) Impact sur lorganisation

95 © Léon Lévy Impact sur les Hommes (1) Bonne pédagogie u u Aide à faire comprendre les indicateurs u u Révèle que le plus important est de limiter les risques u u A réussi à impliquer le personnel Donne une vision extérieure de lentreprise u u Vue densemble plus large u u Donne du recul

96 © Léon Lévy Impact sur les Hommes (2) La vision par les risques u u Plus importante pour la compréhension u u Plus stratégique Il faut quantifier le risque, en faire un bilan u u Quel est le bilan du risque pris ? u u Quel en a été le coût ? u u Quel aurait pu être un meilleur gain ? Certains termes sont complexes u u Parade

97 © Léon Lévy Impact sur les Hommes (3) Fluidifie laffectation des hommes u u Amène les gens à voir une ligne sur laquelle ils sont embarqués u u Montre quils doivent converger u u Les prépare à changer de poste sur les processus « Ça change limaginaire »

98 © Léon Lévy Impact sur lorganisation (1) A aidé à vérifier la pertinence des processus u u Par le risque visé u u Par les indicateurs de suivi des risques u u Par des indicateurs qui sont significatifs pour la Direction Générale A créé une dynamique u u Réduire lécart entre offre et demande : Si lécart devient nul => Processus stabilisé u u Créer de la Valeur Ajoutée cest prendre des risques

99 © Léon Lévy Impact sur lorganisation (2) Il faudrait axer les processus sur le produit u u Cest le cycle de vie du produit qui est moteur de laction : Incident / occurrence dun risque -> Action Corrective / Préventive -> Décision de créer un nouveau produit

100 © Léon Lévy Prochaine étape ? Axer les processus sur les produits u u Etablir une cartographie par ligne de produit : Processus « Tubes spiralés » Processus « Boites » Processus « Thermoformage » Processus « Plastique » Refaire un audit des risques u u Risques de fonctionnement u u Risques daccidents u u Focaliser sur les couples Risque-Indicateur u u Afficher les indicateurs sur chaque processus par ligne de produit

101 © Léon Lévy En résumé

102 © Léon Lévy Les 3 niveaux de représentation en S&O Niveau 1 : Lignes de forces outil de communication Niveau 2 : Flux économiques outil de conception, Niveau 3 : Procédures, outil dimplémentation Commandes de P&S vers filtre suivant Commandes de produits & services Dossiers obsolètes classés Information sur l état de la commande A1 - Des informations risque fournisseur sont-elles disponibles ? NON OUI Originaire du besoin A4 - Périodiquement, rechercher des garanties complémentaires Achats Commandes avec risque fournisseur O - Périodiquement, classer les dossiers obsolètes

103 © Léon Lévy Valeur ajoutée de la logique Simple & Optimale Valeur ajoutée de la démarche ? Valeur ajoutée des solutions obtenues ?

104 © Léon Lévy Valeur ajoutée de la démarche S&O ? Simplicité u u Modèles concrets (faits économiques, flux, structures de lentreprise) u u Représentation synthétique (lignes de forces) u u Représentation explicative des processus Optimisation u u Facilite la communication dans toute lentreprise u u Accroît lefficacité du P.D.C.A. (C.P.D.C.A.) u u Analyse simultanée processus et risques

105 © Léon Lévy Valeur ajoutée des solutions S&O ? Simplicité u u Centrées sur loptimal (C.P.D.C.A) u u Processus simples à mettre en place et à entretenir. u u Procédures simples à mettre en place et à entretenir. Optimisation u u Par alignement de tous les processus sur le client u u Par la cohérence (hommes, responsabilités, indicateurs, processus, stratégie)

106 © Léon Lévy Lintérêt pour le consultant Favoriser la relation avec le manager Offrir une vision acceptée et validée par tous, depuis la D.G. jusquaux opérationnels Délivrer un service qui va au-delà de la mission

107 © Léon Lévy Pourquoi S&O a un impact au-delà de la mission dorganisation La vision « par les risques » imprègne toute lentreprise. Lapparition future de nouveaux risques devrait inciter à changer les processus. Généralise une « manière de voir » et dappréhender les problèmes qui soit simple et optimale.

108 © Léon Lévy S&O une description explicative des processus Changez la vision des Hommes... …ils se chargeront de changer lorganisation.


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