Méthodologie pour l’évaluation de la performance d’entreprises dans le contexte de personnalisation de masse durable Khaled Medini, Catherine Da Cunha,

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1 Méthodologie pour l’évaluation de la performance d’entreprises dans le contexte de personnalisation de masse durable Khaled Medini, Catherine Da Cunha, Alain Bernard Ecole Centrale de Nantes – IRCCyN, Nantes, France S-MC-S

2 Contexte Diversité de la demande Personnalisation de masse 2

3 Contexte Pression des gouvernements et société Diversité de la demande
Personnalisation de masse Développement durable 3

4 Contexte Pression des gouvernements et société Diversité de la demande
Personnalisation de masse Développement durable Personnalisation de masse durable  Projet européen S-MC-S 4

5 Contexte Diversité de la demande Pression des gouvernements et société
Personnalisation de masse Développement durable Conception Production Utilisation Fin de vie Personnalisation de masse durable  Projet européen S-MC-S 5

6 Contexte Conception Production Utilisation Fin de vie
Personnalisation de masse durable  Projet européen S-MC-S Diversité de la demande Pression des gouvernements et société Personnalisation de masse Développement durable Évaluation de performance 6

7 Plan Etat de l’art: performance, durabilité, personnalisation
Proposition: méthodologie d’évaluation de performance Cas d’étude: fabricant de cuisines de luxe 7

8 Mesure de performance … dans le cas générale
Performance: « …réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)….» (Bourguignon, 2000) Formulation concrète de choix stratégiques de l’entreprise (Lohman et al., 2004) Construire un système de mesure de performance: Mission et objectifs stratégiques Domaines fonctionnelles (i.e. aspects de performance) Indicateurs Réévaluation 8

9 Mesure de performance … dans le contexte de la durabilité
Développement durable: répondre aux besoins de l'entreprise et ses parties prenantes aujourd'hui, tout en protégeant, et renforçant les ressources humaines et naturelles qui seront nécessaires aux générations futures (Institut International du Développement Durable, 1992). Systèmes d’indicateurs de durabilité: Durabilité environnementale, sociale, économique (Nations Unies, 2001) Corporate Responsibility et systèmes d’indicateurs multi niveau (Labuschagne et al., 2004; Global Reporting Initiative, 2002; UNEP, 2006,2009) Cadres méthodologiques: Analyse du Cycle de Vie (ACV): estimation et évaluation des impacts environnementaux du cycle de vie du produit (Rebitzer et al., 2004). Analyse du Cycle de Vie Sociale (ACV-S): même principe que l’ACV classique, mais plus de biais lié au facteur humain (Dreyer et al., 2010a,b) 9

10 Mesure de performance … dans le contexte de la personnalisation de masse
Personnalisation de masse: satisfaire les besoins individuels des clients avec une efficacité comparable à celle de la production de masse (Pine, 1993). Evaluation de la flexibilité/agilité du système de production (Yang et Li, 2002; Jiao et Tseng, 2004; Welborn, 2009) Réseau d’influence : étudier les influences inter-indicateurs (Blecker et al., 2006; Daaboul et al., 2011) 10

11 Mesure de performance Conclusions et questions de recherche (QR)
QR1: Comment sélectionner des indicateurs de performance pour évaluer la durabilité et/ou la personnalisation de masse ? QR2: Comment prendre en compte tous les inducteurs de performance de durabilité et de personnalisation de masse ? QR3: Comment considérer le comportement de l’entreprise dans le temps dans le calcul des indicateurs de performance? QR4: Comment aider une entreprise à trouver des pistes d’amélioration de sa performance? Un support méthodologique permettant le passage du niveau stratégique au niveau opérationnel 11

12 Proposition Phases de la méthodologie
Q1.1 : Quels sont les objectifs de l’entreprise ? Et comment les atteindre ? Q1.2 : Quelles sont les aspects de performance (i.e. zones de succès) de l’entreprise ? Q1.3 : Quels sont les indicateurs les plus appropriés aux aspects de performance identifiés ? 12

13 Proposition Phases de la méthodologie
QR1: Comment sélectionner des indicateurs de performance pour évaluer la durabilité et/ou la personnalisation de masse ? 13

14 Proposition Phase 1: Identifier et prioriser les indicateurs
Identifier les objectifs et les leviers: objectifs, sous-objectifs, leviers qui permettent de les atteindre. Identifier les aspects de performance: Comparaison par paire des aspects de performance identifiés au début. Appliquer la méthode AHP pour définir les poids des aspects de performance ( 𝑉𝑒𝑐𝑡 𝑎𝑠𝑝 ). 𝑃= 𝑤𝑎 11 ⋯ 𝑤𝑎 1𝑛 ⋮ ⋱ ⋮ 𝑤𝑎 𝑛1 ⋯ 𝑤𝑎 𝑛𝑛 𝑉𝑒𝑐𝑡 𝑎𝑠𝑝 = 𝑊𝐴 1 ⋮ 𝑊𝐴 𝑛 , 𝑊𝐴 𝑖 = 𝑗=1 𝑛 ( 𝑤𝑎 𝑖𝑗 𝑖=1 𝑛 𝑤𝑎 𝑖𝑗 ) 𝑛 14

15 Proposition Phase 1: Identifier et prioriser les indicateurs
Identifier les indicateurs de performance: Comparaison par paire des indicateurs de performance au regard des aspects de performance. Appliquer la méthode AHP pour définir les poids des indicateurs de performance ( 𝑉𝑒𝑐𝑡 𝑖𝑛𝑑 ). 𝑄= 𝑤𝑖 11,𝑘 ⋯ 𝑤𝑖 1𝑚,𝑘 ⋮ ⋱ ⋮ 𝑤𝑖 𝑚1,𝑘 ⋯ 𝑤𝑖 𝑚𝑚,𝑘 𝑄 ′ = 𝑊𝐼 11 ⋯ 𝑊𝐼 1𝑛 ⋮ ⋱ ⋮ 𝑊𝐼 𝑚1 ⋯ 𝑊𝐼 𝑚𝑛 , 𝑊𝐼 𝑖𝑘 = 𝑖=1 𝑚 ( 𝑤𝑖 𝑖𝑗, 𝑘 𝑖=1 𝑚 𝑤𝑖 𝑖𝑗,𝑘 ) 𝑛 𝑉𝑒𝑐𝑡 𝑖𝑛𝑑 = 𝑄 ′ × 𝑉𝑒𝑐𝑡 𝑎𝑠𝑝 = 𝑊 1 ⋮ 𝑊 𝑛 15

16 Proposition Phases de la méthodologie
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17 Proposition Phases de la méthodologie
QR2: Comment prendre en compte tous les inducteurs de performance de durabilité et de personnalisation de masse ? QR3: Comment considérer le comportement de l’entreprise dans le temps dans le calcul des indicateurs de performance? QR4: Comment aider une entreprise à trouver des pistes d’amélioration de sa performance? 17

18 Proposition Phase 2: Définir et évaluer les scénarios d’amélioration
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19 Proposition Phase 2: Définir et évaluer les scénarios d’amélioration
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20 Proposition Phase 2: Définir et évaluer les scénarios d’amélioration

21 Proposition Phase 2: Définir et évaluer les scénarios d’amélioration
Modélisation et simulation de scénarios Méta modèle?

22 Proposition Phase 2: Définir et évaluer les scénarios d’amélioration
Modélisation et simulation de scénarios Méta modèle? Sustainable Mass Customzing – Enterprise (SMC-E) (Medini et al., 2011, 2012)

23 Proposition Phase 2: Définir et évaluer les scénarios d’amélioration
Modélisation et simulation de scénarios Méta modèle?

24 Proposition Phase 2: Définir et évaluer les scénarios d’amélioration

25 Proposition Phase 2: Définir et évaluer les scénarios d’amélioration
SMC-E Plateforme de simulation Chaine logistique Groupe d’agents Entreprise Agent Unité organisationnelle Règle de décision Logistique Commande Client Objet d’entreprise Produit Processus Activité EntréeActivité SortieActivité Evénement Message ACL Ressource « Feature » Attribut Indicateur

26 Proposition Phase 2: Définir et évaluer les scénarios d’amélioration
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27 Proposition Phase 2: Définir et évaluer les scénarios d’amélioration
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28 Proposition Phase 2: Définir et évaluer les scénarios d’amélioration
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29 Cas d’étude Phase 1: Identifier et prioriser les indicateurs
Identifier les objectifs et les leviers : Objectifs: Implémenter la personnalisation de masse durable, améliorer Durabilité économique Durabilité environnementale Durabilité sociale Niveau de la personnalisation de masse Leviers: Gestion de la chaîne logistique (Fogliatto et al., 2012) Lean manufacturing (Kleindorfer et al., 2005) Eco-conception (Kleindorfer et al, 2005; Fortes, 2009) Conception pour la personnalisation de masse (Tseng et al., 1996) Réduction des coûts (Pine et al., 1993; Supply Chain Council, 2010; Ageron et al 2012) Amélioration des conditions de travail (Dreyer et al., 2010a,b)

30 Cas d’étude Phase 1: Identifier et prioriser les indicateurs
Identifier les aspects de performance: Interviews avec le dirigeant Comparaison par paire des aspects de performance

31 Cas d’étude Phase 1: Identifier et prioriser les indicateurs
Identifier les aspects de performance: Interviews avec le dirigeant Comparaison par paire des aspects de performance

32 Cas d’étude Phase 1: Identifier et prioriser les indicateurs
Sélectionner les indicateurs de performance Systèmes d’indicateurs de référence: projet S-MC-S (Medini et al., 2011), SCOR- Supply Chain Operations Reference (Supply Chain Council, 2010) Aspects de performance Indicateurs de performance Abbreviation – Intitulé Source SC Responsiveness PLT - Production lead Time S-MC-S SC Reliability POF – Perfect Order Fulfilment SCOR SC Cost SCC- Supply Chain Cost Working conditions IL- Income Level Emissions GWP – Global Warming Potential Time to Customer OFCT- Order Fulfillment Cycle Time SC agility SCF- Supply Chain Flexibility Societal responsibility EO - Employment Opportunity Customization level NCF – Average Number of Customizable Features OCF – Average Number of Options per Customizable Feature Wastes WP - Waste Production Cost to customer PLC - Product Lifecycle Cost Resource use NRD – Natural Resources Depletion ED – Energy Depletion

33 Cas d’étude Phase 2: Définir et évaluer les scénarios d’amélioration
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34 Cas d’étude Phase 2: Définir et évaluer les scénarios d’amélioration

35 Cas d’étude Phase 2: Définir et évaluer les scénarios d’amélioration
Possibilité d’agit sur seulement certains leviers La conception et la gestion de la chaîne logistique est un levier principal La conception du produit, processus et chaîne logistique doivent être alignées Croisement des « inducteurs de performance »  Focaliser sur les aspects de performance ayant plus de poids: ex. réactivité, fiabilité, émission et coût. Recommandations: Réduction de la quantité de matières premières Choix de matériaux plus durables Réduction des stocks Intégration des flux de la chaîne logistique Revoir la politique d’approvisionnement

36 Conclusions Apports de la proposition
Niveau scientifique: Méthodologie intégrant l’évaluation de durabilité et de personnalisation de masse Vers l’identification des synergies entre ces deux paradigmes Niveau industriel: Support méthodologique pour évaluer la performance, en particulier dans le contexte de « personnalisation de masse durable »: Prioriser les aspects et indicateurs de performance (comparaisons par paire et AHP), Identifier les zones critiques et fournir des pistes d’amélioration (diagramme d’influence) Rationaliser la culture d’amélioration de la durabilité dans le sens économique, environnemental et social (et sociétal) et d’en faire un processus systématique.

37 Conclusions Travaux en cours
Généricité/spécificité du diagramme d’influence  Le diagramme d’influence est construit en partie sur la base de la littérature Construire une version générique où l’industriel n’intervient qu’au niveau du choix des indicateurs et leur priorisation Besoin d’un référentiel d’aspects de performance et d’indicateurs: Modèle d’évaluation S-MC-S (développé avec la collaboration de partenaires académiques et industriels (Medini et al., 2011)) Définition et évaluation des scénarios  Modélisation produit/ processus/système de production / chaîne logistique Utiliser les outils S-MC-S: intégration de la modélisation et l’évaluation, conformité au modèle SMC-E (Medini et al., 2012). Simulation du comportement de l’entreprise: Simulation à base d’agents (sous JADE): autonomie des agents, comportements prédéfinis, flexibilité

38 Mass Customization Knowledge Portal:
How to support sustainable mass customizing enterprises improving their performance? Merci de votre attention Questions ? Mass Customization Knowledge Portal: S-MC-S