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Transformation numérique Compétences et pratiques managériales pour réussir.

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1 Transformation numérique Compétences et pratiques managériales pour réussir

2 © Arismore2 Sources: Le Monde du 30 mars 2014

3 © Arismore3 Les thèmes abordés au cours de cet atelier De quelle innovation parlons-nous ? >Innovation en rupture vs. innovation continue >Le cas pour le domaine de la mobilité Lorganisation schizophrène, soumise à un dilemme >La difficulté intrinsèque, même des meilleurs, à se maintenir au sommet >Quelles limites à linnovation dans une entreprise qui marche ? Des pistes pour sen sortir >Lagité, collaboration, ou lintelligence collective suffisent-elles ? >Quid de limprovisation, de la déviation positive, des chocs extrêmes, du design ou de lethnographie ? >Quels modes dorganisations faire émerger ?

4 © Arismore4 Petits souvenirs de la mobilité content/uploads/2012/08/radiocom2000 -logo.jpg agecache/462_ressource/2013/04/04/457844/ images/ recepteurs-de- radiomessagerie.jpg content/uploads/2013/10/blackberry-5810.jpg media/15/ FB73.jpg 19/39485/ jpg BLETTES_2DSC09326.jpg /ne/2012/12/sms_140x10 5.jpg

5 © Arismore5 Deux coups de zoom riches en enseignements Sources: Le Monde du 30 mars 2014

6 © Arismore6 Une innovation en rupture est une technologie Le modèle de linnovation en rupture Elle crée une nouvelle proposition de valeur sur le marché Elle est plus simple : plus fiable et moins onéreuse sur son domaine dapplication Moins performante que les stars, ou, à performances égales, plus couteuse pour le marché en cours Déjà inventée ! Avec un business model ou des cas dusages émergents, et des parts de marché incertaines

7 © Arismore7 Le cas de la compagnie Go West ! 4/troupeau-de-vaches.jpg 2/Ski2.jpg a0addd08338e-805x453.jpg oS3W6MPr1RnGWPwwJV7kwtketqFRO-lluIXAKESA

8 © Arismore8 « Cest simple, il suffisait dy penser » … mais pas que m_Hogarth.jpg/350px-Columbus_Breaking_the_Egg%27_%28Christopher_Columbus%29_by_William_Hogarth.jpg Cliquer sur limage

9 © Arismore9 Pourquoi (et comment) passer à côté ? Nous écoutons et dépendons de nos clients, qui répondent toujours Plus ! quand on leur demande combien, mais qui en utilisent toujours moins que ce que nous leur proposons Les petits marchés ne nourrissent pas les appétits et les besoins en croissance des grosses structures Les marchés qui nexistent pas ne peuvent pas être analysés (e.g. effet de club dans le domaine du digital et de la mobilité) Il faut se battre pour avoir des moyens, et linnovation en rupture rentre rarement dans lécran radar des actionnaires Nos meilleures pratiques managériales se ressemblent Pour toutes ces raisons, prendre des tours davance et préparer les positions de leader de demain repose sur des valeurs qui savèrent discordantes avec le fonctionnement bien huilé de nos structures

10 © Arismore10 A nous de jouer … Ce nest pas un problème technique, cest un challenge pour nos modes de fonctionnement

11 © Arismore11 /l_atelier_de_sisyphe.jpg Latelier de Sisyphe © Gilbert Garcin Où est le bug ? Source : Mary M. Crossan and Divid K. Hurst E xploitation E xploration Z one de D iscontinuité

12 © Arismore12 Nous nallons passer que 15% de notre temps dans la Z one de D iscontinuité

13 © Arismore13 « Les idées précises conduisent souvent à ne rien faire » Paul Valéry

14 © Arismore14 Allons, allez sur le terrain Voir ce que les clients font plutôt que leur demander ce quils veulent Détecter les déviations positives Observer, prendre du feedback, recenser Ne pas faire dimpasses et limiter les a priori Attention, gros consommateur de temps

15 © Arismore15 La design attitude Encourager une approche orientée problem-solving, sans jamais les refermer Ne pas se ruer sur les solutions, ne pas tirer des conclusions trop hâtives, prendre le temps dune architecture ET dun design audacieux Mettre en avant des processus générateurs didées Utiliser lIT et la technologie pour changer les choses plutôt que automatiser les vieux processus Tester, expérimenter, comparer, abandonner, renoncer, recommencer

16 © Arismore16 De lalignement métier –SI : vers un désalignement conjoint ?

17 © Arismore17 Booster lapproche locale et individuelle

18 © Arismore18 Comment passer du concept à limplémentation ? Source : Mary M. Crossan, Henry W. Lane and Roderick E. White

19 © Arismore19 En synthèse Favoriser la compréhension mutuelle entre les différentes parties prenantes, et la réciprocité Développer la compétence dassemblage (ou dintégration) Penser dans le futur, agir sur le terrain Faire un tour du côté des « Autonomous Work Group » (*), small is beautiful Apprendre à apprendre de ses succès et de ses échecs, adopter une posture pionnière Prendre du temps (*) Tavistock Institute

20 © Arismore20 Ce qui compte in fine « V oudriez-vous me dire, s'il vous plaît, par où je dois m'en aller d'ici ? Cela dépend beaucoup de l'endroit où tu veux aller. Peu importe l'endroit... En ce cas, peu importe la route que tu prendras.... pourvu que j'arrive quelque part », ajouta Alice en guise d'explication. « Oh, tu ne manqueras pas d'arriver quelque part, si tu marches assez longtemps. » blog.com/500x500/1/21/73/37/3e-repertoire/chat- cheshire.jpg Alice in Wonderland – Lewiss Caroll

21 © Arismore21 A garder en tête « D es chercheurs qui cherchent on en trouve, des chercheurs qui trouvent on en cherche » Charles de Gaulle

22 Bonne innovation !


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